[摘要]本文針對目前企業(yè)研究的熱點問題之一——學習型團隊的建設，展開了進一步的研究，并具體結合學習型組織的人力資源管理的實踐，說明企業(yè)發(fā)展壯大的根本動力，應該在于提高個體和組織學習開發(fā)的能力，并提出了實踐該體系的一些基本思路。

[關鍵詞]學習型團隊；組織學習

21世紀之初，一些“明星”公司相繼發(fā)生了一系列由駭人聽聞的商業(yè)丑聞導致的破產倒閉事件，引發(fā)了人們對于公司治理和商業(yè)信用的重新思考，而對于這個問題的更深層次的思考則是：公司存在的價值和發(fā)展壯大的根本動力到底是什么？事實上，自從人類的組織誕生以來，這個問題就一直存在著，也成為企業(yè)管理研究與實踐領域一個永恒的話題。

從20世紀80年代開始，對于這個問題有了一個最新的答案，那就是組織學習（Organization Learning）能力。麻省理工學院教授彼得·圣吉于其巨著《第五項修煉》中揭開了研究、建立學習型組織的序幕，近年來關于學習型組織的論述爭相問世，全球范圍內的研究熱潮此起彼伏。

一、組建學習型團隊

隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭，只有具備高素質的人，才能有高素質的企業(yè)。而員工的高素質，在很大程度上取決于其學習能力。從這一意義上說，在新的時代背景下，企業(yè)競爭的唯一優(yōu)勢是來自比競爭對手學得更快的能力。古人云：“授人以魚，不如授之以漁”。因此，打造學習型企業(yè)，鼓勵員工不斷學習，更新知識結構，最大限度地發(fā)揮自己的智力，是企業(yè)參與知識經濟時代競爭的必然選擇，也是在市場競爭中站穩(wěn)腳跟并贏得競爭的重要保證。

（一）學習——先辯明學習過程障礙因素

組織學習是一個復雜的過程，包括很多環(huán)節(jié)。在任何環(huán)節(jié)上發(fā)生問題，都會影響組織學習的正常進行。我們應該辯明它的過程障礙因素。其中最重要的是以下其中問題：

1.角色局限性學習

它是指個體學習過程不對其行為產生任何影響，這樣個體就無法進行學習，組織學習也就失去了基礎。

這種問題發(fā)生在個體學習的第一步，是一種比較罕見的現象。因為在組織中，除非個人故意抵制學習，否則組織中個人都具有一定的學習能力。

2.旁觀性學習

這種問題發(fā)生在個體學習和組織學習的聯系環(huán)節(jié)，組織無法有效地接受個體學習到的知識或能力。組織就像一個“旁觀者”，個體只能間接地、含糊地影響組織，或者沒有任何影響。

這是一種比較普遍的學習問題，大多數組織都不同程度地存在上述問題。解決這個問題的關鍵是在組織中建立起適當的學習機制，創(chuàng)造開放、自由、民主的組織文化氣氛，促進人與人之間的交流，盡可能地市個體學習轉化為組織學習。

3.盲目性學習

這種問題產生在個體行為、集體行為與環(huán)境反應的聯系環(huán)節(jié)上。由于缺乏必要的概念、模式或理論指導，個體或組織無法正確理解其行動與環(huán)境之間的相互作用關系。缺少了學習的必要基礎，學習就會陷入盲目，“學而不思則惘”。

4.模糊性學習

即個體無法準確觀察、衡量或評估行為的反應，即反饋信息。在這種情況下，個體無法清楚地分辨環(huán)境反饋的各種信息，從而無法對自己的行為做出評價以及進一步的調整，也就無法進行有效的學習。

5.就事論事性學習

即個體無法從學習中修正自己的思維模式，學習只停留在膚淺的層次上。因此，要求個體必須對學習成果及時進行總結，并從中提煉出事物發(fā)展的一般規(guī)律與理論，用以指導自己的時間。這也是一般的學習規(guī)律。

6.阻斷性學習

在這種組織中，雖然個體可能順利學習并轉變了自己的心智模式，但個體的心智模式并未對組織共有心智模式產生影響，妨礙了組織學習的順利進行。

7.機會主義性學習

學習的機會主義表現在為了把握一個機會（現實存在的或想象的），組織采取了偏離共有心智模式的行動。一時的機會主義可能會對組織共有心智模式產生影響，甚至帶來長期的、深遠的影響。

可以說，在創(chuàng)建學習型組織的道路上障礙有很多，我們要努力明晰障礙，積極應對，逐步縮小與目標的距離。

（二）學習——是培養(yǎng)不斷變革的“能力”

組織結構對于組織與個人都有重要的影響。它在很大程度上決定了內部控制、工作組織、技校監(jiān)督、溝通渠道以及決策過程等。人們很早就注意到，僵硬的組織界限、龐大臃腫的規(guī)模、模糊的分工及官僚作風，極大地扼殺了人的積極性和創(chuàng)造性，妨礙了組織的學習。因此對于我們的企業(yè)來說，變革是一個必然的選擇，而且，如果組織內部的變化速度慢于外部的變化速度，那么失敗就在眼前。

有的學者提出“深度變革等于學習”。筆者覺得這種提法所蘊涵的內容很深刻，值得深入研究。因為深度變革是將內部的改變和外部的改變結合起來的組織變革。內部的改變就是在人腦子里面的價值觀，他的愿望，他的行為，他的習慣，外部的改變包括程序、戰(zhàn)略、實踐和組織架構。在一個組織中，管理者可以看到一個人的表現，卻無法知道他內心深處的真正想法，而這些想法才是一個人真正的動力之源。因此，深度變革就是要使人的思維方式變化，學習——就是在培養(yǎng)不斷變革的“能力”，而不是建設一種“模式”。競爭對手可以獲得其他的資源：資本、勞動力、原材料、技術、知識、……但是沒有人能夠購買、復制和消除一個組織的學習能力。培養(yǎng)不斷變革的能力，這是我們組建學習團隊很重要的任務。

（三）學習——是一條雙行道

管理者們除了加強自身學習之外，還要具備促使他人學習的能力。只有在企業(yè)內部的人際關系和運行環(huán)境允許人們學習和發(fā)展的情形下，能力才能得以提高。為此，一種行之有效的方法就是建立開放的學習團體。在一個真正具有學習氣氛的企業(yè)中，人們最終會有一種滿懷希望、熱情與信心的感覺。首先體現在領導身上，領導具有強烈的成功的夢想，他與員工主動溝通，其角色由司令官轉變?yōu)橹С终?，授權下屬，并與下屬共擔戰(zhàn)略聯合責任。這時組織結構也由特權和管理的權威轉變?yōu)橹R、技巧和效率的權威；其次，這種雙行道的開辟也體現了鮮明的組織文化：如尊重個人自由，從錯誤中學習，共享智慧、支持他人成功等等。相信這條雙行道的開辟必將有力推動學習型團隊的有效建立。

二、學習型組織內的人力資源管理

學習型組織內的人力資源管理是提高組織成員個體和組織學習能力的關鍵。然而有效進行人力資源管理，首先要求組織將人力資源管理活動匹配于學習型組織的目標，即以提高個體和組織的學習能力為核心。其次，在組織內建立以“提高學習能力”為目標的人力資源獲取、開發(fā)、激勵和評價體系。

（一）就人力資源的獲取而言，有效的招聘錄用可獲得優(yōu)秀的人員，為單位的發(fā)展打下良好的基礎。學習型組織應重點考查應聘者獲取知識的能力，如：要求善于識別和發(fā)掘學習的機會、要善于交流和合作等。這樣，從人力資源的獲取環(huán)節(jié)就開始構建組織的學習能力和學習氛圍。

在人員的使用上有兩個問題應該引起管理者注意：一是如何看待學歷?，F在有些部門過分看重學歷和畢業(yè)的院校。其實學歷僅是一個人受教育程度的標志，名牌大學畢業(yè)的人并不一定都能滿足崗位的要求，有許多實例可以證明這點。筆者認為關鍵的因素應該是應聘者的學習能力，獲取知識的能力。第二個問題是，工齡對一個人的經驗和見識確實有較大的影響，但是不能將它絕對化。由于每個人的天賦、思維方式、知識程度等不同，其成長的速度也不一樣。有的人即使到了50歲，也只能做一些普通工作。其實，誰具備不斷自我學習和應用知識的能力，誰就能為公司不斷創(chuàng)造價值。

（二）就人力資源開發(fā)而言，學習型組織一方面要為成員提供更多的工作技能培訓機會；另一方面，應增強成員的學習意識，提高學習能力。企業(yè)培訓重點的是要教會員工如何學習，培養(yǎng)員工的學習能力，使員工學習走上一條自我學習、自我發(fā)展的健康道路。

根據企業(yè)的實際情況，筆者認為可以從以下三個方面入手：首先，依據工作分析所設計的崗位要求，對能力欠缺的崗位人員開展針對性強的專業(yè)培訓；其次，對于存在信任危機的不同部門，應積極開展企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和專業(yè)知識的交流，以此達成共識和互相諒解；最后，在系列培訓中發(fā)現具有某特長的優(yōu)秀人才，用以填補與之能力相匹配的職位空缺。

（三）就人力資源的激勵而言，學習型組織應該建立促進組織成員分享知識、合作創(chuàng)新的激勵機制。

由于知識學習與創(chuàng)新以知識的交流和共享為基礎，所以組織的激勵機制應該向“知識共享”傾斜。開展能讓大多數員工受益的、能夠滿足整個組織需要的知識共享，會讓組織有一種向上發(fā)展的趨勢。在實踐中，由于隱性知識是最接近經營活動過程的員工的私人信息，很多員工會認為他擁有的私人信息是他的個人價值所在，忽視了對知識的異時、異地、異人的使用可以給企業(yè)帶來巨大的價值增值。因此在組織內要形成一種激勵機制，用各種補償或獎勵的形式來增加知識的共享與使用。

（四）就人力資源的評價而言，無論對個體還是對團隊、部門的評價，都應以“學習機會的捕捉、企業(yè)績效的提升”為導向。

企業(yè)績效評價要十分注意兩個環(huán)節(jié)：一是績效管理指標和權重的確定，這個過程是對企業(yè)競爭能力的分析討論過程，是企業(yè)管理人員統(tǒng)一認識的過程，要十分注意這一環(huán)節(jié)的客觀性、公證性；二是企業(yè)績效評價過程中要注意溝通，溝通應以獲取新的學習機會為核心，針對過去的成績與不足，提出應對措施，通過有的放矢的學習，著眼于未來業(yè)績的提升。

三、中國企業(yè)管理的差距與管理革命

從中國企業(yè)近代以來的發(fā)展歷程來看，中國企業(yè)走過了一條艱難曲折的工業(yè)化之路。在世界經濟一體化的今天，中國企業(yè)已進入與世界經濟互為交融的階段。在當代中國正處于農業(yè)文明轉入工業(yè)文明、世界發(fā)達國家正由工業(yè)文明邁入信息文明的背景下，系統(tǒng)地學習、消化世界先進管理科技并加以創(chuàng)造性地運用，進行徹底的管理革命，就成為中國企業(yè)突破管理瓶頸，提高整體管理水平，健康持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

在推廣運用圣吉理論時，由于我國地區(qū)發(fā)展不平衡、企業(yè)形態(tài)各異、發(fā)展水平參差不齊等特殊國情，因此決不能生搬硬套，追趕時髦，而應實事求是，具體問題具體分析，掌握好一定的節(jié)奏和層次。從單個中國企業(yè)來看，應用圣吉理論、實施五項修煉應有所側重。①從企業(yè)精神方面，樹立共同愿景。②從企業(yè)文化方面，提倡自我超越，營造企業(yè)為員工發(fā)展服務的理念。③從人力資源系統(tǒng)改造這一層面開發(fā)員工潛能，鼓勵員工創(chuàng)新，改善心智模式。④從企業(yè)改革組織結構入手，樹立終身學習觀念，提高團體學習能力，加強適應環(huán)境的能力。⑤從改變領導者工作方式的角度，進行縱觀全局的系統(tǒng)思考。

在建立學習型組織的道路上還存在很多的艱難險阻，可謂任重而道遠。因此我們必須以科學的理論作推導，積極借鑒國外的先進經驗，并結合企業(yè)實際精心組織，系統(tǒng)推進。

參考文獻

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作者簡介：連其陳（1979.11－ ），女，漢族，福建福州人，廈門大學 管理學院碩士。研究方向：人力資源管理