企業(yè)文化的轉(zhuǎn)化途徑

譚國(guó)雄

當(dāng)前，我國(guó)有不少企業(yè)正在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，但是，有相當(dāng)一部分企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)效果并不明顯，精力成本花去不少，卻沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的目的，其原因多種多樣，但其中很重要的一點(diǎn)，就是一些企業(yè)的文化建設(shè)流于形式，沒(méi)有真正理解和把握企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)，轉(zhuǎn)化為員工的思想和實(shí)踐。

企業(yè)文化是一場(chǎng)企業(yè)管理的革命

現(xiàn)代意義上的管理科學(xué)，發(fā)韌于本世紀(jì)初，是以泰羅的科學(xué)管理思想的提出為標(biāo)志的。受傳統(tǒng)文化的影響，泰羅的“科學(xué)管理”思想及其理論，是以“科學(xué)主義”和“經(jīng)濟(jì)人”的人性假設(shè)為基礎(chǔ)的。它以自然的機(jī)械律來(lái)理解人的工作行為，從狹隘的功利主義出發(fā)來(lái)區(qū)分人的工作動(dòng)機(jī)。但是，這種以嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰措施和規(guī)章制度建立起來(lái)的理性管理模式無(wú)視工人們的多方面的心理需要，否定人們?cè)诠ぷ髦械幕?dòng)關(guān)系的重要性，將人們單純地視為追逐個(gè)人物質(zhì)利益的“經(jīng)濟(jì)動(dòng)物”，從而極大地限制了人們對(duì)管理實(shí)踐活動(dòng)的深入認(rèn)識(shí)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，到上個(gè)世紀(jì)20年代末，作為對(duì)這種管理模式的矯枉，一種嶄新的管理思想和理論——人際關(guān)系學(xué)說(shuō)脫穎而出。以梅奧為代表的人際關(guān)系學(xué)派在純理性的模式中揉進(jìn)了許多非理性的因素，比純理性的管理前進(jìn)了一大步。但也存在著明顯的局限性。人際關(guān)系學(xué)派所研究的人，只限于個(gè)體或非正式團(tuán)體的層次上，在強(qiáng)調(diào)人的因素時(shí)，嚴(yán)重忽視了人的理性面，忽視了管理中硬性要素的研究，以致不能達(dá)到管理整體上的協(xié)調(diào)，無(wú)法發(fā)揮管理科學(xué)的靈光。也正是由于此，它不能有效地克服古典科學(xué)管理理論的不足。二戰(zhàn)后，由于社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的國(guó)際化以及各種大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)，使企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)賴以生存的外部環(huán)境更加變幻莫測(cè)、動(dòng)蕩不定，新的時(shí)代要求新的管理思想與管理模式，也孕育著新的管理思想和管理模式，管理科學(xué)學(xué)派由此應(yīng)運(yùn)而生。在管理科學(xué)學(xué)派看來(lái)，所謂管理，就意味著理性分析、科學(xué)的抽象，建立戰(zhàn)略模型與管理信息系統(tǒng)，利用計(jì)算機(jī)精確地預(yù)測(cè)市場(chǎng)變動(dòng)趨勢(shì)，進(jìn)行符合理性要求的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策。因此，管理科學(xué)學(xué)派的出現(xiàn)，標(biāo)志著理性主義的復(fù)活、“戰(zhàn)略制勝”時(shí)代的到來(lái)。強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略制勝”順應(yīng)于當(dāng)時(shí)科學(xué)發(fā)展的客觀趨勢(shì)及其企業(yè)發(fā)展的一般要求，對(duì)于提高企業(yè)管理的現(xiàn)代化水平，起到了積極的推動(dòng)作用。但是，過(guò)分拘泥于“理性”的分析，使許多管理學(xué)家和企業(yè)家陷入了由自己親手精心編織的“理性的藩籬”之中而不能自拔。企業(yè)內(nèi)部的各種理性規(guī)章制度和有形結(jié)構(gòu)，成為控制人們工作行為的無(wú)情的力量，從而最終危及企業(yè)的生長(zhǎng)發(fā)育，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也日趨衰落。正是在這種背景下，企業(yè)文化應(yīng)運(yùn)而生，強(qiáng)調(diào)要尊重人的價(jià)值和主體意識(shí)，呼喚人的創(chuàng)造性，開(kāi)發(fā)人的智慧，滿足人的需要，把企業(yè)管理的核心從“物”發(fā)展到“人”，從“個(gè)體的”人發(fā)展到“整體的”人，從簡(jiǎn)單、片面、粗淺的人發(fā)展到復(fù)雜、全面、深刻的人，使企業(yè)管理從完全的剛性制度管理轉(zhuǎn)向尊重人性與個(gè)性的柔性管理。通過(guò)培育企業(yè)全體員工共有的價(jià)值觀、道德規(guī)范和生活信念，充分激發(fā)員工的自我化和共有化意識(shí)，實(shí)現(xiàn)其自我揚(yáng)棄、自我修養(yǎng)、自我完善，使員工與企業(yè)同舟共濟(jì)，并有效地約束員工個(gè)人行為。

第一，企業(yè)文化直接引導(dǎo)員工的性格、心理和行為，通過(guò)整體的價(jià)值認(rèn)同來(lái)引導(dǎo)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而共同努力；

第二，以各種微妙的方式來(lái)溝通人們的思想感情，融合人們的理想、信念、作風(fēng)、情操，培養(yǎng)和激發(fā)人們的整體意識(shí)；

第三，激勵(lì)員工有更高的責(zé)任感和榮譽(yù)感，激勵(lì)其不斷努力，獲得更大的成功；

第四，通過(guò)無(wú)形的、非正式的和許多不成文的行為準(zhǔn)則，使員工依照價(jià)值的指導(dǎo)進(jìn)行自我管理和控制的軟約束。

第五，優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響，使其樹(shù)立企業(yè)的良好形象；

第六，企業(yè)文化深入企業(yè)生活和企業(yè)員工的內(nèi)心深處，連續(xù)持久地發(fā)揮作用。因此，綜觀整個(gè)企業(yè)文化，其出發(fā)點(diǎn)在人，落腳點(diǎn)也在人。

轉(zhuǎn)化是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵

通常，人們將企業(yè)文化劃分為物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化4個(gè)層面。物質(zhì)文化反映的是企業(yè)的實(shí)力，主要包括生產(chǎn)成果、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)的環(huán)境建設(shè)、企業(yè)建筑、廣告宣傳等。行為文化和制度文化主要反映的是企業(yè)在社會(huì)上的信譽(yù)、員工的道德規(guī)范和言行舉止，以及有效的管理機(jī)制、人才機(jī)制等。精神文化就是企業(yè)的精神，是企業(yè)的意識(shí)形態(tài)產(chǎn)品，主要包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)價(jià)值觀、員工的政治思想素質(zhì)等。企業(yè)文化核心的部分是企業(yè)精神文化層面中的企業(yè)的精神、價(jià)值觀。歸根結(jié)底，企業(yè)的物質(zhì)文化、行為文化、制度文化受企業(yè)精神文化的指導(dǎo)和制約。在實(shí)踐中，企業(yè)的精神、價(jià)值觀會(huì)具體體現(xiàn)為員工的工作態(tài)度；反過(guò)來(lái)，員工有什么樣的工作態(tài)度，就可反映出這個(gè)企業(yè)有什么樣的精神、價(jià)值觀；企業(yè)有什么樣的精神、價(jià)值觀就反映這個(gè)企業(yè)有什么樣的文化。如果一個(gè)企業(yè)的文化，不被員工所理解所接受，不能具體轉(zhuǎn)化成為員工的思想和行為，那么這種文化就只是一個(gè)口號(hào)、一種形式，而不是這個(gè)企業(yè)的真正文化。

在美國(guó)，一般公司中沒(méi)有一個(gè)部門是專門做企業(yè)文化的推介實(shí)施工作的，但同時(shí)又沒(méi)有一個(gè)部門的工作與落實(shí)企業(yè)文化的內(nèi)涵相脫離。他們將企業(yè)文化核心內(nèi)涵分解到每一個(gè)工作部門的每一個(gè)工作環(huán)節(jié)上，使重視與自覺(jué)促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)成為每一個(gè)員工的責(zé)任與義務(wù)。埃克森——美孚石油公司每年都要求員工學(xué)習(xí)企業(yè)文化的核心內(nèi)容，并組織必要的考試以加深員工對(duì)企業(yè)文化理念的認(rèn)識(shí)，明確自己的職責(zé)。美孚石油公司、霍尼韋爾公司還與每一個(gè)員工簽訂類似“責(zé)任書”或“承諾”之類的文件，使企業(yè)文化覆蓋全員，由全員去推進(jìn)。在沃爾瑪，員工提到自己的企業(yè)價(jià)值觀時(shí)，一直使用“我們”這個(gè)字眼：我們認(rèn)為顧客如何如何?我們的工作是快樂(lè)的等等，充分體現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)是“我們”的事，是每一個(gè)員工自己的事。在日本，人們經(jīng)常可以聽(tīng)到像“松下人”、“豐田人”、“YKK人”等等說(shuō)法，企業(yè)的精神、企業(yè)的理想、企業(yè)的目標(biāo)、企業(yè)的道德和紀(jì)律內(nèi)化為每一個(gè)員工共同具有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信念、行為準(zhǔn)則，企業(yè)的風(fēng)格會(huì)充分體現(xiàn)在每一個(gè)員工的言行舉止、精神面貌中。在德國(guó)，精益求精的價(jià)值觀深入人心，成為企業(yè)員工的一種自覺(jué)行為。有人講，如果操作規(guī)程上要求一個(gè)螺絲要擰12圈，德國(guó)工人絕對(duì)不會(huì)只擰11圈。大眾汽車公司強(qiáng)調(diào)精益求精的質(zhì)量理念，注重對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)道德熏陶，以不斷增強(qiáng)員工的質(zhì)量意識(shí)。戴姆勒一克萊斯勒公司十分注意培養(yǎng)具有專門技能和知識(shí)的員工隊(duì)伍，千方百計(jì)地調(diào)動(dòng)其積極性，使他們始終保持精工細(xì)做、一絲不茍的工作態(tài)度。

因此，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，重在促使企業(yè)文化“做功”，使之成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的推動(dòng)力。而促使企業(yè)文化“做功”，主要在于促使企業(yè)文化的轉(zhuǎn)化，這種轉(zhuǎn)化包括：第一，內(nèi)化在企業(yè)員工的心靈上，化為員工的優(yōu)秀品質(zhì)；第二，外化在員工的可見(jiàn)行為和企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)或其他有形物質(zhì)實(shí)體上；第三，習(xí)慣在全體員工自發(fā)的加以遵守的風(fēng)俗、風(fēng)格、輿論、儀式上；第四，社會(huì)化在企業(yè)向社會(huì)提供的產(chǎn)品、勞務(wù)和介紹本企業(yè)的先進(jìn)人物和管理模式上。否則，企業(yè)文化只是一種形式、一種空談、一種自欺欺人的謊言。

怎樣實(shí)現(xiàn)有效轉(zhuǎn)化

既然企業(yè)文化是管理科學(xué)上的一場(chǎng)革命，它就需要企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面與思想工作方面做長(zhǎng)期的艱苦細(xì)致的工作，才能真正建設(shè)起來(lái)。其途徑與方法是：

打造有個(gè)性的企業(yè)文化?？v觀優(yōu)秀企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因?yàn)樗幸幌盗信c眾不同的并為全體成員所接受的獨(dú)特的文化特質(zhì)。不同企業(yè)有著不同的特性，企業(yè)文化必須體現(xiàn)企業(yè)自身的特性，才能為企業(yè)管理提供切實(shí)有效的幫助。這就要求企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)，塑造個(gè)性鮮明的企業(yè)文化。國(guó)內(nèi)外一些著名的企業(yè)，都是根據(jù)本企業(yè)某一方面的特點(diǎn)，如傳統(tǒng)、行業(yè)、地理、先進(jìn)典型、企業(yè)名稱、產(chǎn)品、商標(biāo)、顧客對(duì)象等，形成具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化。如：IBM公司的“IBM意味著服務(wù)”；GE公司的“進(jìn)步乃是我們最重要的產(chǎn)品”；松下公司的“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、光明正大、團(tuán)結(jié)一致、奮斗向上、禮貌謙讓、順應(yīng)同化、感恩報(bào)德”的7大精神等，都是每個(gè)企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)提出來(lái)的，不僅個(gè)性鮮明，而且言之有物。這樣個(gè)性化了的企業(yè)文化，才是真正本企業(yè)的文化，才是管理的無(wú)形財(cái)富，否則“千人一面”、“千廠一詞”，諸如‘團(tuán)結(jié)”、“求實(shí)”、“創(chuàng)新”、“開(kāi)拓”、“進(jìn)取”、“拼搏”、“奉獻(xiàn)”等成為標(biāo)準(zhǔn)件，既難以真正反映出企業(yè)的特點(diǎn)，又嚴(yán)重脫離實(shí)際，成為“兩張皮”，收不到效果，發(fā)揮不了作用，企業(yè)文化建設(shè)也無(wú)從談起。

堅(jiān)持以人為本，提高員工認(rèn)同度。馬克思主義認(rèn)為，文化即人化，是人本質(zhì)力量的對(duì)象化。企業(yè)文化(即企業(yè)人化)，它是以人為圓心，以人的解放、人格的完善、生產(chǎn)力的發(fā)展為半徑的文化活動(dòng)。在企業(yè)管理中，如果不見(jiàn)人，企業(yè)文化也就無(wú)從談起。只有既見(jiàn)物又見(jiàn)人，并將人置于主動(dòng)地位，發(fā)揮人在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的主體作用，才能有真正意義上的企業(yè)文化。以年均增長(zhǎng)率100%高速發(fā)展的中創(chuàng)軟件之所以成為中國(guó)IT業(yè)的旗艦之一為例，其中很重要原因是精心打造企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神，推行契約式管理，為知識(shí)型人才提供最好的發(fā)展機(jī)會(huì)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)，以“與您共同發(fā)展”的企業(yè)文化和企業(yè)美好前景吸引人才，不斷增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，在實(shí)現(xiàn)“客戶利益最大化”的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了公司利益和員工利益“無(wú)縫對(duì)接”，極大地激發(fā)了廣大員工的積極性和創(chuàng)造力。因此，企業(yè)文化建設(shè)要堅(jiān)持“以人為本”，注重創(chuàng)造寬松、優(yōu)美的工作環(huán)境，更加關(guān)注人的個(gè)性張揚(yáng)和能量的充分釋放，更加重視人才的再培訓(xùn)、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和人的全面發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一，這樣的企業(yè)文化才能成為每一個(gè)員工的自覺(jué)意識(shí)和行動(dòng)。

增強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的可操作性?？蓪⑵髽I(yè)理念、企業(yè)價(jià)值觀分解為員工易于理解、具體可行的項(xiàng)目，并建立可操作的管理系統(tǒng)。比如美國(guó)?？松梨谑凸緩臉I(yè)務(wù)素質(zhì)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)、員工行為等方面規(guī)定了員工的行為準(zhǔn)則，每年都要對(duì)這些準(zhǔn)則進(jìn)行檢查。對(duì)于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，通過(guò)作業(yè)完善管理系統(tǒng)和內(nèi)部控制管理系統(tǒng)，進(jìn)行管理監(jiān)督。對(duì)公司員工的業(yè)務(wù)行為準(zhǔn)則規(guī)定得具體明確，并通過(guò)自己開(kāi)發(fā)的管理程序予以約束。GE公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員的考評(píng)不僅要考察其工作業(yè)績(jī)，而且要考評(píng)其貫徹與推廣企業(yè)價(jià)值觀的情況，要求每個(gè)負(fù)責(zé)人每年要寫出自我評(píng)估報(bào)告，由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核，從中選出前10名—20名上報(bào)總裁。他們?cè)诳荚u(píng)中，將工作業(yè)績(jī)與貫徹企業(yè)文化的考核內(nèi)容各占50％。霍尼韋爾公司制定了詳細(xì)可行的工作評(píng)估程序，把對(duì)促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的情況列入對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考評(píng)內(nèi)容，將在工作中自覺(jué)履行企業(yè)道德準(zhǔn)則列入對(duì)員工的考評(píng)內(nèi)容。這些完善的管理評(píng)估體系，保證了企業(yè)文化的核心理念在企業(yè)實(shí)踐中的落實(shí)。

制度的規(guī)范與教育培訓(xùn)相結(jié)合。企業(yè)管理是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)，離開(kāi)了企業(yè)管理，為文化而文化，是不可能有實(shí)際效果的。企業(yè)的核心理念一旦確立，就應(yīng)該有相對(duì)應(yīng)的管理理念、管理制度、行為規(guī)范等約束機(jī)制，甚至包括體制、機(jī)構(gòu)等都應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以使企業(yè)文化得到鞏固，否則企業(yè)文化就不可能生根、開(kāi)花、結(jié)果。海爾公司在企業(yè)文化建設(shè)中不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新，出臺(tái)了一系列管理模式和規(guī)則，如：每天對(duì)每個(gè)人、每件事實(shí)行全方位管理的“OEC管理法”，細(xì)化到公司里的每一塊玻璃上都有兩個(gè)標(biāo)簽，規(guī)定了誰(shuí)負(fù)責(zé)擦拭，誰(shuí)負(fù)責(zé)檢查，甚至對(duì)員工在廠區(qū)內(nèi)行走的路線和姿態(tài)都有要求，使員工都參與到企業(yè)管理之中，真正做到了人人都管、事事有人管。如明確管理者與操作者責(zé)任的“80／20原則”規(guī)定：任何情況下，管理者與操作者的責(zé)任都按80％：20％來(lái)對(duì)待；還有用于人才選拔的賽馬機(jī)制、對(duì)員工進(jìn)行負(fù)激勵(lì)的“6S大腳印”等一系列的管理法則，使企業(yè)文化的理念能在日常管理中找到注解。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)不斷地強(qiáng)化、修正和完善，最終凝結(jié)成全體員工認(rèn)同和自覺(jué)遵循的“海爾模式”。

企業(yè)文化建設(shè)要注重教育的養(yǎng)成。人的正確思想不是從天上掉下來(lái)的，也不是在頭腦中固有的，企業(yè)文化也是如此，要使企業(yè)文化在員工中生根、開(kāi)花、結(jié)果，必須將具有本企業(yè)特色的、本企業(yè)認(rèn)可的精神財(cái)富完整地向每個(gè)員工灌輸，并且使員工理解、認(rèn)可和接受。美國(guó)霍尼韋爾公司每年都對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，使得企業(yè)文化的核心內(nèi)涵不斷被他們所接受與認(rèn)同。?？松梨谑凸镜目偛妹磕暌焦九嘤?xùn)中心對(duì)高層管理人員授課20次，重點(diǎn)講授企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)管理方法、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方法等課程，強(qiáng)調(diào)“上級(jí)人員必須定期為下級(jí)人員講課”，所以，高層人員回到本單位也要注意對(duì)所屬員工的教育。公司還通過(guò)局域網(wǎng)進(jìn)行專題培訓(xùn)，使企業(yè)文化的精髓逐層傳遞。在日本有一個(gè)響亮的口號(hào)：你要辦企業(yè)，先辦職工教育。日本一家叫“醉心”的酒店，新職工進(jìn)店后要集體住宿3年，接受嚴(yán)格的訓(xùn)練。培訓(xùn)后的女職員精通業(yè)務(wù)、彬彬有禮、落落大方，具有良好的文化心態(tài)和行為，社會(huì)上交口稱譽(yù)，以致許多父母托人介紹，競(jìng)相選擇她們作未來(lái)的媳婦，酒店名聲大噪。職工培訓(xùn)的魅力由此可見(jiàn)一斑。

長(zhǎng)期堅(jiān)持和熏陶。企業(yè)文化最核心的一點(diǎn)是企業(yè)的價(jià)值觀，企業(yè)文化建設(shè)最重要的目標(biāo)是企業(yè)員工遇到分歧時(shí)達(dá)成共識(shí)，形成合力的能力，而這些是無(wú)法通過(guò)幾次簡(jiǎn)單的活動(dòng)就能做到的，它是企業(yè)一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)，要靠企業(yè)日積月累才能實(shí)現(xiàn)。日本豐田公司為了鑄就“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”的企業(yè)文化核心理念，用了10多年的時(shí)間才逐漸成型，公司通過(guò)各種各樣的規(guī)章制度、持續(xù)不斷的員工教育、從點(diǎn)點(diǎn)滴滴的小事做起，才形成了今天獨(dú)特的“豐田文化”。用豐田公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎的話說(shuō)，就是“豐田企業(yè)文化是豐田公司幾十年歷史的結(jié)晶”。美國(guó)IBM公司的愛(ài)德華在受聘接任貝羅公司領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)后，立即大刀闊斧地引入了IBM公司的管理方法，但是貝羅這個(gè)松散的大家庭，不能適應(yīng)訓(xùn)練有素的IBM公司的步調(diào)。盡管愛(ài)德華使出了渾身解數(shù)，大家還是困惑叢生，無(wú)所適從，不久，公司盈利跌落23％，接著是愛(ài)德華辭職。這出“雄壯的悲劇”則從反面告訴了人們，新文化不會(huì)在一夜之間培養(yǎng)出來(lái)，操之過(guò)急只能適得其反。

上下聯(lián)動(dòng)，全員參與。企業(yè)文化的形成，既是企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣和風(fēng)氣的積淀，又是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)強(qiáng)化和全體職工共同培育的結(jié)晶。首先，企業(yè)文化作為一個(gè)企業(yè)共有、共享的理念與思維方式，它不是自然形成的。由于企業(yè)文化與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊緊聯(lián)系在一起，并規(guī)定了企業(yè)的基本走向，其核心理念與基本原則必須由企業(yè)主要高層管理人員親自倡導(dǎo)并帶頭實(shí)施與推動(dòng)。企業(yè)文化作為一種重要載體，它包含了企業(yè)決策者的價(jià)值觀和企業(yè)傳統(tǒng)，是一個(gè)企業(yè)信念、運(yùn)作方式以及內(nèi)部環(huán)境與外部形象的總和。因此，企業(yè)最高管理層應(yīng)該倡導(dǎo)積極的企業(yè)文化，并通過(guò)自己的宣傳和身體力行，將企業(yè)的價(jià)值觀，對(duì)企業(yè)運(yùn)行規(guī)則的認(rèn)識(shí)傳達(dá)到每一個(gè)職工。日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助認(rèn)為，公司在幫助職工的精神生活方面有著不可推卸的責(zé)任。企業(yè)管理人員不僅是人力資源的開(kāi)發(fā)者，更重要的是職工個(gè)性的培育者和發(fā)展者。他喜歡用獨(dú)特的訓(xùn)導(dǎo)方式向員工灌輸松下的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。在他一生中，從不放過(guò)任何教育傳授的機(jī)會(huì)，甚至對(duì)辦公室的勤雜工人也孜孜不倦地教誨。他的口頭禪是：“我們必須不斷地生產(chǎn)出東西來(lái)，使日本國(guó)家富裕，消滅貧窮，建設(shè)樂(lè)土。好啊，讓我們努力吧!”在松下的倡導(dǎo)說(shuō)教下，松下公司形成了強(qiáng)有力的企業(yè)文化，松下人在“松下文化”熏陶下，不停步地猛進(jìn)，創(chuàng)造了卓越的業(yè)績(jī)。其次，企業(yè)文化建設(shè)不是一個(gè)孤立的自上而下的過(guò)程，它需要各方面的廣泛參與。?？松梨谑凸镜念I(lǐng)導(dǎo)人每年都要利用一定的時(shí)間聽(tīng)取不同層次人員對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的建議與意見(jiàn)。通過(guò)到基層懇談、召開(kāi)“廣播電視會(huì)議”等形式與員工和基層管理人員交換意見(jiàn)，聽(tīng)取他們對(duì)企業(yè)文化理念的理解與建議，接受其積極部分，不斷豐富企業(yè)文化的內(nèi)涵。同時(shí)，與員工的交流過(guò)程，又是一個(gè)宣傳、推廣企業(yè)價(jià)值觀的過(guò)程，能夠使自己的宣傳更容易被員工接受，以推動(dòng)企業(yè)文化的核心理念更為深入人心。

最后，還要特別強(qiáng)調(diào)的是，優(yōu)秀的企業(yè)文化是在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中形成的。它需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的倡導(dǎo)和培育，最終由職工群眾以集體實(shí)踐來(lái)完善。因此，要在實(shí)踐過(guò)程中根據(jù)企業(yè)發(fā)展和內(nèi)外環(huán)境的變化，不斷注入新的內(nèi)容，進(jìn)行重塑和優(yōu)化，以適應(yīng)新時(shí)代的要求。只有這樣，企業(yè)文化才有活力，從而發(fā)揮出更大的作用。