竇　丁

2003年的“非典”事件和持續(xù)的證券市場低迷未能抑制中國并購市場的巨大乙活力，在國內(nèi)民營經(jīng)濟高速增長和全球公司在中國的強力擴張的壓力下，中國大型國有企業(yè)改變了按部就班地在自身改制的圈子踟躇不前的狀態(tài)，在2003年末突然發(fā)力宣告以重組并購為主要手段進行產(chǎn)業(yè)整合和建立核心競爭力。

中國的資本市場主體——并購市場正在擺脫證券市場長期的鉗制破土而出，尋求在主流經(jīng)濟的突破。而且中國企業(yè)在并購領域交易方式和定價基礎等市場導向的并購操作層面上正在與全球并購的格局趨同，甚至影響全球并購的周期與走向。2003年的中國十大并購事件從幾個側面反映了這一潮流。

構筑國家經(jīng)濟安全底線

“入世”后，全球公司在發(fā)展中國家的經(jīng)濟競爭已經(jīng)不僅是對市場資源、核心商品制造能力的爭奪，而是對一國經(jīng)濟命脈的控制和發(fā)展能力的掌握。中國經(jīng)濟20多年的市場化改造使得國計民生獲得極大提高的同時，也增加了與全球經(jīng)濟同步而形成的脆弱性。中國大型國有企業(yè)在面向市場化的過程中不得不同時擔當保障國家經(jīng)濟安全的使命。

2003年，中國電信收購六省市電信資產(chǎn)使中國電信的經(jīng)營地域?qū)U大至10個省(區(qū)、市)。此前中國電信先后與美國、日本歐洲等多家公司通過多輪談判，最終以低廉價格收購了多條國際海纜，從而控制海底光纜總數(shù)達到20條。中國電信利用壟斷權力和獨特的資本市場資源加速并購的步伐至少在表面上構筑了一道抵御全球公司爭奪中國市場的防線。在同樣重要的能源產(chǎn)業(yè)，中海油繼收購里海油田股權之后又在5月斥資5 43億澳元收購了澳大利亞西北大陸架公司天然氣項目5．3％的股份，成為第一個被允許購買澳大利亞天然氣資源的中國公司。就在中海油收購了里海油田8．33％股權一周后，中石化收購英國天然氣集團剩下的8．33％股權，而中石油目標是2005年控制海外原油3000萬噸。

近年來，中國的三大巨頭大力收購國際能源資源正是中國能源安全戰(zhàn)略走出去多途徑多元化的具體步驟，中國作為石油消費大國正在建立自己的石油戰(zhàn)略儲備體系。產(chǎn)業(yè)整合正在各個國民經(jīng)濟的關鍵領域漸次展開，大型國企的重組與并購動作緊密維系著國家經(jīng)濟安全的考慮。我們關注國資委的指導原則與操作細則，希望能在中小企業(yè)重組并購的經(jīng)驗教訓基礎上重新認識全球競爭的環(huán)境和大型企業(yè)的功能，在改制的同時建立具有全球競爭能力的國家經(jīng)濟的主力軍。

跨國并購交易的升級

無論在數(shù)額、影響力、還是在交易方式上，2003年的跨國并購交易都有顯著的升級而且國有企業(yè)與民營企業(yè)同樣是大手筆動作。

TCL與法國湯姆遜合并重組而形成的TCL湯姆遜公司資產(chǎn)凈值將超過4．5億歐元彩電年量達1800萬臺，成為全球最大的電視機生產(chǎn)基地。TCL利用湯姆遜的技術和產(chǎn)品資源，又可以通過它繞開貿(mào)易壁壘的限制，而湯姆遜公司與TCL合作有望使其中國業(yè)務實現(xiàn)突破。京東方收購韓國現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務是迄今為止中國金額最大的一宗高科技產(chǎn)業(yè)海外收購，京東方將通過此次收購獲得HYDIs的廠房和相關建筑機器設備等固定資產(chǎn)再加上專利技術以及全球市場營銷網(wǎng)絡等無形資產(chǎn)，并可以直接進入國內(nèi)顯示器高端領域，同時進入全球市場。在中國企業(yè)大步走向海外的同時，全球公司也向中國市場深入疾行。在經(jīng)歷了漫長的七年談判后美國柯達收購中國樂凱股權終于步入了紅地毯。樂凱曾經(jīng)背負了太多的民族責任而柯達這一最早進入中國的世界感光材料巨頭也表現(xiàn)了太多的固執(zhí)，但是中國市場的變化和競爭對手的節(jié)節(jié)進逼迫使雙方下了最后的決心。

資本金不足和巨額不良資產(chǎn)是中國銀行界路人皆知的兩大頑癥，繼2002年多家國際銀行紛紛注資中國地方商業(yè)銀行后，2003年12月，恒生銀行、GIC、IFC宣布將聯(lián)合收購興業(yè)銀行股權，這是迄今為止外資在中國銀行業(yè)最大的一筆投資，也是國內(nèi)銀行業(yè)一次引進外資股東數(shù)最多、八股比例最高的一宗交易?；ㄆ旒瘓F收購中國銀行不良資產(chǎn)體現(xiàn)了國際金融資本曲徑通幽進入中國新的賭注。

值得注意的是2003年中國并購的十大事件中，八項事件都涉及跨境并購交易。具有全球視野的中國并購交易已經(jīng)成為本土并購市場的驅(qū)動力量。

資源控制及收購主體民營化

南鋼聯(lián)合要約收購南鋼股份、北大方正收購蘇鋼集團位列世界鋼鐵業(yè)前兩位的鋼鐵巨頭盧森堡Arcelor鋼鐵公司和新日本制鐵近期聯(lián)手國內(nèi)最大鋼鐵企業(yè)寶鋼集團、劉永行領導的東方希望集團對于鋁業(yè)資源的投資整合等等。并購成為旨在控制資源的新一輪投資的基本模式。而民營企業(yè)牽頭的多元并購投資主體的出現(xiàn)更是改變了中國資源產(chǎn)業(yè)投資格局。

值得注意的是，許多上游產(chǎn)業(yè)的投資并非如同政府期待的那樣是以收購重組國有企業(yè)為條件的。當國有企業(yè)的收購和管理成本大于重置投資成本時，真正市場導向的企業(yè)家是不會考慮重組并購模式的。在企業(yè)獲益與政府減負之間的競爭博弈中，所謂”國有資產(chǎn)流失”的判斷看來必須從動態(tài)的角度理解。束縛在賬面凈資產(chǎn)的游戲中，忽視投資市場的機會成本，堅持輕傷不下火線“的態(tài)度，有可能是導致資產(chǎn)流失的真正根源。

上海東方控股收購高速公路經(jīng)營權榮海領導海星集團在陜西地區(qū)修路、寧波大橋的集資建設等也是由民營企業(yè)擔綱進入過去只有外資和國有壟斷企業(yè)才能運作的領域。過去這些資源產(chǎn)業(yè)動輒幾十億或上百億的投資，長達幾年的審批過程，無休止的專家論證．往往勞民傷財，而且不合商業(yè)周期。管理功能上避免了重復建設，市場功能上造就了資源浪費。如今，民營企業(yè)一馬當先，以市場機制調(diào)動資源并承擔風險，應是急國家之所急的好事，何樂不為，

我們祈盼更多的核心產(chǎn)業(yè)如電信公用設施能源金融等都能盡早地向民營企業(yè)開放。

新經(jīng)濟卷土重來

在沉寂多年后，伴隨中國網(wǎng)絡股在華爾街的急劇升值，新經(jīng)濟力量再次成為今年的并購焦點。接近年末，幾家網(wǎng)絡股票都先后在美國和香港上市，使得老牌網(wǎng)絡公司蘇醒過來呈“沙場秋點兵”之勢。雅虎香港收購中國3721網(wǎng)絡公司張朝陽的搜狐也接二連三地并購擴張，在年末的中國企業(yè)家領袖年會上久違多時的網(wǎng)絡領袖也重新粉墨登場，富豪榜上又是扶搖直上。相對于在改制中蹣跚前行的國有企業(yè)，在積怨中勉力成長的民營企業(yè)新經(jīng)濟領袖們的確是輕裝上陣可以無所顧忌的騎士。依靠著如此廣大的市場和相對寬松的經(jīng)營環(huán)境中國的新經(jīng)濟企業(yè)與國際同類企業(yè)幾乎站在同一起跑線上，甚至還要更為優(yōu)越。我們希冀著他們的成功并更為有力地推動中國并購市場的活躍與成熟。

2003年最值得關注的一件大事是11月中旬國資委舉辦的近千人參加的“并購重組國際高峰論壇”和12月中旬發(fā)表的《關于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》。與以往的風格不同，這個意見對于國有企業(yè)改制的清產(chǎn)核資、財務審計、資產(chǎn)評估交易管理、定價管理、轉讓價款管理、依法保護債權人利益、維護職工合法權益、管理層收購等10個主要環(huán)節(jié)和方面提出了明確的政策要求。特別值得重視的是對管理者收購的限制、產(chǎn)權交易的競價要求。阻止政府不負責任地，砸鍋賣鐵、加強大型國有企業(yè)的核心競爭力等方面的明確思路，無疑是符合國情民意的舉措。這些措施的及時、清晰、到位，應是歷年類似政策中少有的，也體現(xiàn)了政府的專業(yè)化水準。有理由相信2004年中國國有企業(yè)的大重組和產(chǎn)業(yè)整合將為中國并購市場帶來結構性的變化。