蕭　林

9月19日，摩托羅拉公司宣布，已接受董事長兼首席執(zhí)行官克里斯托夫?高爾文遞交的辭職計劃，高爾文將在繼任人選到位后正式離職。此消息立刻在全球掀起大波，摩托羅拉公司股票大漲了9%,這顯示了市場對其變革的冀望!有媒體認為,高爾文的“讓位”，宣告摩托羅拉長達75年的家族統治黯然落幕。但更換CEO能徹底拯救摩托羅拉嗎？

緣何辭職

高爾文提出辭職似乎并無準備，董事會還沒有一個現成接替他的理想人選，而被外界認為有望升任CEO的總裁麥克?扎菲羅斯基當時甚至在歐亞洲公干。但高爾文辭職又情有可緣，因為摩托羅拉這家移動通信及半導體生產商過去幾年里一直處境艱難，市場份額急劇下滑，投資者早已對高爾文的表現非常不滿，輿論多次逼他下臺。

摩托羅拉公布的說法是“退休”，但是對一位53歲正是CEO黃金年齡的人用“退休”兩個字似乎有些滑稽。據知情人透露，摩托羅拉公司董事會上沒有發(fā)生激戰(zhàn)，如果不是董事會趕他走，高爾文是不會輕易離開祖父一手創(chuàng)建的摩托羅拉。

高爾文表示，因為與公司董事會在經營策略上產生分歧而請辭，“我和董事會在恢復階段的公司速度、戰(zhàn)略和發(fā)展方面的看法不能夠取得一致，因此，把我的職位移交給新的領導者的時間已經到了?！苯衲?月份，股東們希望將虧損的芯片部門及無線設備部門剝離甚至賣掉，并進一步大幅裁員。2002年公司為此虧損了⒉84億美元，今年這一數字有可能超過4億美元。而高爾文卻認為這些部門是公司未來發(fā)展的重要組成部分，目前摩托羅拉的不景氣，主要原因則是來自于行業(yè)的萎靡，而非業(yè)務構成不合理。

高爾文是摩托羅拉創(chuàng)始人保羅?高爾文的長孫。1928年，保羅在芝加哥創(chuàng)建了高爾文制造公司，其產品汽車收音機和第一個尋呼機而名聲鵲起。前輩們的業(yè)績讓摩托羅拉舉世聞名，人們期待第三代掌門人高爾文給摩托羅拉帶來新的輝煌。然而，自從高爾文1997年1月執(zhí)掌摩托羅拉公司以來，他的表現的確乏善可陳。先是摩托羅拉公司在移動電話市場失去領先地位，市場份額下跌到13%，而強勁的對手諾基亞則達到了35%；在轟動一時的銥星系統上，摩托羅拉更是喪失了數十億美元；摩托羅拉處于領先地位的汽車工業(yè)芯片供應市場增長緩慢，摩托羅拉也沒有實力進入分別由英特爾和德州儀器控制的PC機微處理器市場和無線設備芯片市場。

芝加哥大學商學院的教授JamesE?Scherager稱，從1997年至今，高爾文每一場“賭博”幾乎都以失敗而告終。據一份披露各大手機廠商2001年第四季度和全年財務報告顯示，摩托羅拉首次出現年度虧損，2001年全年凈虧損39億美元。此后，摩托羅拉走入“低谷”。近兩年來，摩托羅拉最引人注目的是裁員，在過去16個月的累計裁員人數達到原先員工總數的三分之一。從2003年初到5月份，摩托羅拉的股價已經下跌了7%。如果從1997年高爾文上臺執(zhí)政算起，摩托羅拉的股票已經使股東們的利益損失16%。

有人認為，這家跨國公司的現任掌門人性格柔性有余而剛性不足。其實，高爾文謙和的性格遺傳自他的父親，這使得他的領導風格帶有濃烈的人性化色彩。他總是去關注那些普通雇員，力圖讓每個員工在摩托羅拉都受到平等的對待。但這種在七八十年代很受歡迎的管理風格已不能適應當今以速度和效率著稱的技術企業(yè)。

據稱，實施公司費用控制措施一拖再拖以及未能向客戶兌現公司的承諾時，高爾文沒有采取有力的措施。降低成本推行了三年多了，到現在連打印紙雙面使用都貫徹不下來。而且當某些表現糟糕的業(yè)務部門需要被出售或者關閉時，高爾文不能當機立斷，結果不但損失了資金還重挫了員工的士氣。

令高爾文下臺另一個重要原因是他身上的“家族產業(yè)”烙印。分析人士認為，只要是親戚擔任公司主管，投資人總是會質疑“在全球60億人口中，這個恰好是創(chuàng)辦人或董事長親戚的人，會是經營公司的最佳人選嗎？”除非公司表現超凡，否則這是高爾文必須面對的問題。

內因外困

分析家指出，近年來摩托羅拉業(yè)績的不佳都歸咎于高爾文，這顯然不公平。其實，摩托羅拉的問題并不能全部歸結為高爾文的管理失敗。一個發(fā)展了75年的企業(yè)，必然有些根深蒂固的舊規(guī)則和習慣，諸如無法避免的大企業(yè)病已和它的成就一起成為公司一部分，共同對公司經營和發(fā)展起作用。

有關專家認為，摩托羅拉真正癥結在于鼓勵自下而上的分權文化與通訊這種高科技集權產業(yè)之間的矛盾。通迅產業(yè)永遠是一個“產品功能高級化”的過程，通迅業(yè)的成功在本質上是三個過程作用的結果：一是針對未來的戰(zhàn)略賭注，巨額的研發(fā)費用與若干種發(fā)展方向，注定其帶有濃濃的“賭博”色彩。二是它的成功代溝，即新產品的出現與大規(guī)模的使用之間，永遠存在一個先鋒消費群與大眾消費之間的代溝。三是在消費市場形成后如何保持全球化的產品領先。因此在帶有運氣成分的投資成功及艱難的超越代溝完成之后（如果沒有IBM的榜樣，微軟業(yè)務無法跨越“代溝”；同樣如果沒有摩托羅拉的先鋒，諾基亞也許無法有今天的成就），接下來就是如何保持全球化的產品領先。摩托羅拉正是因為未能保持住其全球化的產品領先而陷入低谷。

在歷史上遭遇的幾次危機中，摩托羅拉強調“一個清晰的摩托羅拉”——砍掉不清晰沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務，賣掉賺錢但沒有前途的業(yè)務，專注于最擅長的某一業(yè)務再賭一次。這時，摩托羅拉分權的文化會在巨大的危機下煥發(fā)出極大的創(chuàng)造力和熱情，從而獲得再次輝煌的可能。一旦成功之后，分權的文化又會各自為戰(zhàn)，將摩托羅拉支解成若干沒有戰(zhàn)略遠見的利潤中心。如今，摩托羅拉正在進行新的一次賭博。在裁掉4萬名員工之后，可能放棄半導體業(yè)務，從而將業(yè)務集中在對講機與未來網絡移動通迅產品開發(fā)中。這是摩托羅拉最后的家當，如果這一塊也輸掉，這個具有優(yōu)秀文化的公司恐怕就再也起不來了。

分析家認為，最高決策者的優(yōu)柔寡斷和袖手旁觀，對整個管理機構的影響是致命的。據說，摩托羅拉拿高薪的副總裁和地區(qū)副總裁有200多位。而高級主管人浮于事，拿著高薪在世界各地忙著檢查，忙著開各種會議。最要命的是，這些會議大多都是些無聊的信息傳達、爭吵、效率極低且沒有意義。公司的中層領導普遍沒有時間意識，會議沒有議程和主持人，沒有明確主題，開到何時算何時，馬拉松式的會議是家常便飯。

除了管理缺失之外，遭遇競爭對手打壓也是主要因素。目前摩托羅拉仍然是牢牢占據著世界手機銷售市場第二的位置，其市場份額為17%。但與占領38%市場的老大諾基亞相比，摩托羅拉還需要更上一層樓。在手機芯片制造業(yè)務上，摩托羅拉目前失去了原先領頭的位置，而被德州儀器公司所取代。另外，在移動通信網絡設備銷售市場，摩托羅拉去年的市場形勢也不是很樂觀。

自從1998年諾基亞躍過摩托羅拉坐上全球手機市場的頭把交椅以來，憑借著高效的運作以及可觀的經濟規(guī)模，牢牢占據著這個位置。在投資眼中，諾基亞就是一架贏利機器，去年諾基亞的凈收入達到了34億美元。在全球第二大市場的美國，盡管摩托羅拉占據26%的市場份額，與諾基亞并駕齊驅。然而，在歐洲市場，摩托羅拉處境艱難，要保持其主導地位可謂任務艱巨；在中國市場上摩托羅拉超過諾基亞，但由于諾基亞的猛追及國產手機異軍突起，摩托羅托的日子并不好過。

為了進一步擴大在全球手機市場的占有率，諾基亞憑借其品牌影響力、技術和生產上的升級換代能力，配合運營商的各項新業(yè)務推出新機型，在手機設計上有了很大的創(chuàng)新和改變。同時，諾基亞加大售后服務的投資力度，推行了一系列新標準服務，進一步提高了服務質量，從而拉開了與摩托羅拉的距離。分析人士甚至認為，一直都被人們視為創(chuàng)新者的摩托羅拉已經變成跟風者，很多設計都落在了諾基亞和在三星之后！

前路漫漫

高爾文離職不久，華爾街已經在催促摩托羅拉盡快敲定繼任者人選。但從內部還是外部產生繼任者在董事會中仍然存在不同意見。一些雇員、分析師和投資者吹棒摩托羅拉總裁兼首席運營官麥克?扎菲羅夫斯基，認為他是該公司繼任者的最佳人選。

扎菲羅夫斯基于2000年6月加盟摩托羅拉，負責包括電話、相關軟件與雙向對講機在內的無線業(yè)務。之前，他曾在通用電氣工作過24年，并擔任通用照明部門的總裁。剛到摩托羅拉時，他著力于成本的削減、管理上的改變以及加強在客戶服務和產品質量上的重視程度。2001年，摩托羅拉的手機業(yè)務還處于虧損的狀態(tài)，但扎菲羅夫斯基上任后采取了一系列的改革措施和市場推廣活動，新推出一系列手機產品，使得個人通信事業(yè)部市場份額不斷擴大，并實現了7%的利潤增長，恢復了盈利。

高爾文曾表示，扎菲羅夫斯基是一位作風果斷的商業(yè)管理奇才，總能夠在最關鍵的時侯做出大膽而周密的決定。事實上，他精力充沛，雷厲風行。當初剛剛到摩托羅拉就職時，他就馬上砍掉過多的手機型號，并在削減運營開支上采取了一系列的措施。他還十分注重市場調研，凡事都要求拿出具體的調查數據為證，而十分反對那種憑感覺下結論的做法。

“一個人不會由于一兩年的成就而成為一個首席執(zhí)行官。你必須一次又一次地努力，并且一次一次地積累。生命對于我來說是比賽，做每一件事都像一場競爭?！痹屏_夫斯基在去年獲知他被任命為公司總裁和首席運營官時說，這說明他很早就有了擔任CEO的雄心壯志，并且愿意接受挑戰(zhàn)。分析家一直看好扎菲羅夫斯基，因為過去三年里他成功地從照明行業(yè)轉向通信行業(yè)，并做出了非凡的成績。

現在，高爾文行將離去，而面對摩托羅拉這樣龐大而歷史悠久的“家族”企業(yè)，誰能夠承擔起重振摩托羅拉雄風的重擔，實在是一件值得人期待和遐想的事情。有分析師認為，在摩托羅拉公司需要的是一個更加咄咄逼人的領導層，以粉碎性的進攻態(tài)勢繼續(xù)公司的內部革新與戰(zhàn)略調整。外界猜測，摩托羅拉接下來可能會進行一場更為廣泛的機構重組，甚至包括最終出售部分業(yè)務。

據悉，摩托羅拉最近曾嘗試出售無線通信網絡基站，卻沒有成功。這個部門在2001年和2002年的損失超過了20億美元。盡管摩托羅拉在美國和亞洲部分手機網絡所用的CDMA基站中獨占鰲頭，但它基本上錯失了由UMTS網絡需求所帶來的大好時機，而這一時期正好標志著對第三代無線系統進行投資的第一波浪潮。愛立信和諾基亞有可能收購摩托羅拉的無線通信網絡站部門。這兩家公司在CDMA領域均不如摩托羅拉，但它們并不堅持將這種技術作為其自身業(yè)務的重要組成部分。至于其它部門，摩托羅拉有多項業(yè)務會成為具有吸引力的收購目標。