米爾頓．科特勒

是像TCL一樣經營產品，還是像德隆一樣倒賣公司？

TCL和德隆，兩種不同的擴張版本

中國企業(yè)正處于戰(zhàn)略選擇的十字路口。

大型企業(yè)究竟應將其財務資源投資于專注的能使企業(yè)具備國際競爭力的領域，還是應該分散投資在不同的行業(yè)領域進行多元化而分散風險？TCL（國際控股有限公司）和德?。▏H戰(zhàn)略投資有限公司）做出了不同的選擇。

在李東生的卓越領導下，TCL完成了兩項里程碑式的交易，使TCL一舉踏上了國際舞臺。TCL收購湯姆遜消費電子公司以后，RCA這個電視品牌已成為在美國和歐洲擁有最大市場份額的中國品牌。隨后，TCL又收購了阿爾卡特手機的品牌使用權及其GMS技術，因而在歐洲、中東和拉美等地有了立足之處，并打入了美國手機市場。

TCL繼續(xù)編織它的商業(yè)網(wǎng)絡，它專注于電子產品并通過購并在每一個消費電子產品市場獲得領先市場份額。這個公司有清晰的戰(zhàn)略發(fā)展方向并且有信心進行全球投資并建立分銷網(wǎng)絡。TCL一心想成為世界頂級的消費電子產品制造商，而TCL擁有的成本優(yōu)勢、分銷、技術和品牌結合在一起使其能夠達成這個目標。

德隆是中國商業(yè)環(huán)境中最與眾不同的公司。德隆曾在許多行業(yè)里進行購并——汽車、電子、房地產、金融服務、新材料、生物工程、旅游等。德隆購買經營業(yè)績差的國內外企業(yè)然后再將它們以更高的價格賣出。德隆的商業(yè)模式是買賣公司獲利，而不是買賣產品。

進行購并所需要的無限的資金注入是德隆的生命線。德隆的顧客是金融機構，TCL的顧客是消費者。德隆收購公司的目的是為了再將它賣出，TCL收購公司的目的是建立全球核心產品優(yōu)勢以獲得更大的市場份額。德隆依賴高級管理層的管理，TCL依賴優(yōu)秀的運營、市場營銷和銷售管理。

專注于特定行業(yè)的戰(zhàn)略將獲得成功??

幾年前，當中國融資成本較低的時候，德隆的運作方式大行其道?，F(xiàn)在，無論德隆董事長唐萬里怎么解釋，德隆確已處于嚴重的財務危機中。五年前TCL還只是一個努力提高市場份額但并不占優(yōu)勢的國內電子公司，現(xiàn)在TCL已成為逐漸在國際市場嶄露頭角的耐用消費電子產品巨頭。

幾乎每個我去過的中國城市，都有許多大公司追隨德隆模式。斯威特集團從事紡織設備、洗衣機、房地產和信息技術；華潤在各種行業(yè)有超過120家公司；即使是最初專注于白色家電的海爾也向手機、保險、房地產和玩具等領域進軍。新市場的誘惑看來是難以抵制的。產品管理和市場營銷的功能漸漸退化，財務經理得到控制權并且尋求更多銀行信用擴大旗下公司的范圍。

債務管理的負擔使公司花費大量時間在子公司的買賣上面。簡而言之，制造商開始成為買賣公司的財務巨頭。曾經有專注業(yè)務的企業(yè)一旦成為公司交易的巨頭，這在短期內融資成本低，資金供給充足時可以盈利，但是當銀根緊縮并且企業(yè)產品在市場上失去競爭力的時候，這也許是一場災難。專注主業(yè)的公司可以通過變革品牌和密集分銷來渡過困難時期，而過分多元化企業(yè)集團則不得不乞求資金注入并且往往要“賤賣”最好的業(yè)務來換資金。

實際上，“多元化”的榜樣GE公司在過去幾十年中，已處理掉許多多元化業(yè)務，越來越專注于應用在發(fā)電領域的高端電子機械系統(tǒng)和醫(yī)療影像的光學系統(tǒng)。GE從不進行公司買賣的交易游戲。即便是西方幾個大型的控股集團也沒有一家像德隆一樣涉足如此眾多的領域，但我看到一些中國企業(yè)正在步德隆無戰(zhàn)略目的的多元化的后塵。

目前，進行全球投資的新機會加重了中國企業(yè)是專注還是多元化，是專注工業(yè)產業(yè)還是專注金融領域的戰(zhàn)略困惑。由于中國政府希望大量外匯儲備能夠用于國際市場之中，跨境收購就有了開放之門。但中國企業(yè)將選擇什么樣的途徑？中國企業(yè)巨頭如華潤、創(chuàng)維、斯威特等，是收購多元化還是專注于在核心行業(yè)進行收購？行業(yè)專注的公司如TCL和萬象集團都是收購其核心市場和核心業(yè)務領域的公司。

外國市場不像中國市場蓬勃興旺，全新的行業(yè)沒有旺盛的投資。在中國以外的市場很少有賺快錢的機會。如果中國多元化企業(yè)集團不能成功地在中國市場運營其多元化企業(yè)，他們就更不能在全球市場中取得成功。中國的多元化企業(yè)集團需要重新思考行動方針。我相信中國企業(yè)經歷過挫折以后，專注于特定行業(yè)的戰(zhàn)略將最終獲得成功。