蘭茂勛

案例主體熊貓電子集團有限公司

市場地位市場趕超者

失敗關(guān)鍵1．標(biāo)王當(dāng)早了——在巨頭林立的手機行業(yè)，弱小的熊貓在２００２年底還是國產(chǎn)手機中的小品牌，而它卻以１．０８８９億元的天價豪賭央視２００３年廣告“標(biāo)王”，有標(biāo)王之名而無標(biāo)王之實。

２．換將換遲了——２００３年初，熊貓手機１５天連換５位老總，此時換將顯然太遲。不僅因為當(dāng)了標(biāo)王成為明星放大了負(fù)面效應(yīng)，且趕在兩節(jié)之前，影響了銷售隊伍的穩(wěn)定，也錯過了銷售旺季。

３．費用花高了——一開始，熊貓手機就意欲成為國際品牌、定位高端市場，因此在廣告、研發(fā)和終端建設(shè)都投下了血本，但其收益并未能相應(yīng)增長。在資本市場看來，“費用太高”正是熊貓手機的一根軟肋。

市場結(jié)局南京熊貓２００３年中報顯示，在２００３年上半年其手機銷售總額為１３．０６億元，市場占有率排名第九，在國產(chǎn)手機中排名第五，但僅占２％的市場份額，在手機市場上仍然滯留在第三陣營中。２００３年年底，信息產(chǎn)業(yè)部統(tǒng)計表明，熊貓手機市場占有率退居第十一位。

案例背景南京熊貓在手機領(lǐng)域是起步早，進(jìn)步慢。１９９０年，南京熊貓就開始做手機，但直到２００１年，熊貓生產(chǎn)的手機總共不過３３０萬部，其中自有品牌只有５０萬部，且市場表現(xiàn)不佳。２００２年底熊貓手機以１．０８８９億元的天價奪得了央視２００３年廣告“標(biāo)王”，隨后，又耗資上千萬元請來巨星梁朝偉擔(dān)綱廣告代言人，加上在地方臺的廣告投入，全年廣告預(yù)算高達(dá)２億元。而搏得“標(biāo)王”之后的熊貓手機曾在１５天內(nèi)連換５位老總，并著手進(jìn)行渠道建設(shè)和中高端手機市場形象的塑造。但２００３年中報顯示，南京熊貓２００３年上半年移動通信產(chǎn)品收入１３．０６億元，銷量為１５０萬臺；每部手機平均售價約８７１元，毛利率僅９．５４％；市場占有率位居第九，市場份額為２％。同期，波導(dǎo)為６００多萬臺，TCL為５００萬臺。從中報可以看出，熊貓手機在成為“標(biāo)王”之后，整體營銷費用抬高，而市場份額仍然很小、平均售價和毛利率低，其在營銷上的投入與收益不成比例，而其所極力打造的市場形象也并沒有收效。

熊貓“標(biāo)王”營銷敗筆解析：

在手機市場競爭日益白熱化的今天，熊貓手機的市場營銷節(jié)奏調(diào)整的不好，該快的不快，該慢的不慢。在營銷渠道和營銷隊伍的整合上，慢了一拍，而在“眾矢之的”的標(biāo)王上卻盲目砸錢。只圖了虛名，內(nèi)功沒有跟上。因而營銷投入雖大，但其收益卻極為有限。

敗筆一：“標(biāo)王”當(dāng)早了

2003年，有36家廠商一同逐鹿中國手機市場，以摩托羅拉、諾基亞、西門子、索尼愛立信、三星、LG、NEC、松下、三洋等為代表，幾乎所有的歐美日韓強勢品牌都登陸中國市場；同時，波導(dǎo)、TCL、康佳等國內(nèi)巨頭更是摩拳擦掌，手機市場硝煙陣陣，市場競爭高度白熱化。

正是在這種大背景下，熊貓手機頻頻出手，先有1.0889億元的央視2003年天價“標(biāo)王”，后有耗巨資請的紅影星梁朝偉出任廣告代言人，全年廣告預(yù)算更是高達(dá)2億元，開始了一場標(biāo)王豪賭。但產(chǎn)能不高的熊貓手機雖奪得了廣告冠軍，但在市場份額和銷售額上卻只能算是手機市場的小弟弟，充當(dāng)著一支沒有多少影響力的后備軍?！皧Z標(biāo)”之后的熊貓手機的市場表現(xiàn)除了一“名”驚人外，連風(fēng)光一時都談不上。在巨頭林立的手機市場，弱小的熊貓手機在實力尚不夠強大的情況下就越過了排在前邊的一長串巨頭而一步登天，先拿“標(biāo)王”，后做市場。但現(xiàn)在的中國手機市場是一個相對成熟、理性的消費市場，消費者考慮最多的廠商技術(shù)實力、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品設(shè)計等硬指標(biāo)，由于存在著明顯的市場領(lǐng)先者，僅憑一個標(biāo)王的牌子是唬不住人的。

敗筆二：換將換遲了

在手機市場上，包括TCL、波導(dǎo)、康佳等巨頭在內(nèi)，國內(nèi)手機廠商的軟肋就是技術(shù)。于是，國內(nèi)手機廠商紛紛在技術(shù)以外尋找突破，把重點放在了營銷渠道的建設(shè)上。

熊貓顯然意識到了這個問題，在奪標(biāo)之后就開始對營銷隊伍進(jìn)行調(diào)整，首先拿高層開刀，15天撤換了5個老總。但熊貓整合營銷渠道的時機沒有選好，一是當(dāng)時剛剛奪標(biāo)不久，倍受外界關(guān)注，熊貓的一舉一動都會被媒體放大，但熊貓此時沒有給予外界充滿信心的表現(xiàn)，而是忙著換將，使得外界對其人事變動猜測不一，動搖了市場信心，對其剛剛提升起來的知名度沒有增益反有損害。二是當(dāng)時正處于元旦、春節(jié)購物高峰期前，高層的人事變動影響了銷售隊伍，也影響了產(chǎn)品銷售。在銷售旺季來臨之前，這么做顯然得不償失。如果熊貓在奪標(biāo)之前進(jìn)行換將和渠道整合，配合隨后的奪標(biāo)行動，其市場的正面意義或許要好得多。而熊貓卻在年初才著手行動，自然是晚了點。

敗筆三：費用花高了

在研發(fā)、制造和銷售都不領(lǐng)先的情況下，急于求大求高的熊貓手機卻把目標(biāo)鎖定了中高端機型，在這個前提下，熊貓手機不得不采取高舉高打的策略，在廣告、研發(fā)、終端建設(shè)等諸多環(huán)節(jié)都進(jìn)行了大筆的投入。除了全年數(shù)億元大額廣告投入外，僅2003年上半年，熊貓手機新開發(fā)的8款手機光在研發(fā)上就投入了2億元；在渠道建設(shè)上，熊貓也下了血本，2003下半年其計劃在銷售終端建設(shè)方面的投入就高達(dá)6000萬~7000萬元。熊貓的一系列做法引來了資本市場隱憂，業(yè)內(nèi)人士指出熊貓的“費用太高”。

相關(guān)資料顯示，2002年第三季度中，南京熊貓電子股份有限公司（在香港、上海兩地上市，熊貓電子集團有限公司控股54.20%，是熊貓手機研、產(chǎn)、銷的載體）的主營業(yè)務(wù)毛利只有8238萬，其他毛利2018萬元，而期間的各種費用高達(dá)1.37億，實際上，在2002年前9個月中，熊貓電子主體業(yè)務(wù)實質(zhì)上虧損了3452萬。公司中報顯示，投資收益是其盈利的主要來源，2003年上半年為4210萬元，占公司稅前利潤的93%，而本部的營業(yè)利潤包括手機僅252萬元，僅占稅前利潤的5.5%，盈利狀況令人擔(dān)憂。此外，熊貓手機的毛利率只有9.54%，與國內(nèi)前幾大廠商相比是最低的。

在競爭激烈、利潤下降的情況下，國產(chǎn)手機廠商有效地控制營銷成本意義重大，而熊貓手機卻忽略了這一點，或許，這會成為壓死駱駝的最后一根稻草。