中國一批優(yōu)秀的本土企業(yè)如TCL、聯(lián)想做起了跨國夢。但在國際化過程中的企業(yè)文化的變遷，卻可能使企業(yè)陷入身份認(rèn)同危機(jī)。

身份認(rèn)同是社會心理學(xué)的概念，借用在商業(yè)方面，則是指企業(yè)在不斷擴(kuò)張中，因?yàn)椴煌尘暗娜瞬偶尤牒投嘣幕南嗷ヅ鲎?，?dǎo)致能夠辯識企業(yè)的特性出現(xiàn)模糊。換句話說，怎樣讓不同國籍、不同種族、不同文化和不同年齡的員工都能認(rèn)同新的TCL或者聯(lián)想？顯然，原有的文化必須發(fā)生改變。被收購的一方能否接受來自不同企業(yè)乃至不同國家文化的沖擊？他們?nèi)绾慰创约涸谛缕髽I(yè)里的角色？對于并購方來說，是否僅僅意味著“我的地盤我做主”？

被并購方的員工，會產(chǎn)生被遺忘的失落感嗎？難道真的是“你可以擄走我的人，但你不能擄走我的心”？

如何在“本土”員工和“移民”員工之間，建立共同的文化和身份認(rèn)同，是中國企業(yè)獲得跨國并購成功的必要條件，也是所有正在進(jìn)行國際化的企業(yè)關(guān)心的話題

文化沖突是身份認(rèn)同危機(jī)產(chǎn)生的根源

羅建法：美國知名社會和歷史學(xué)家亨廷頓在新著《我們是誰》中寫到，隨著民權(quán)運(yùn)動的興起，和1965年的《移民法》廢除了實(shí)施近半個世紀(jì)之久的對有色人種的歧視性政策，掀起了美國歷史上第三波移民浪潮。大量拉丁美洲和亞洲人進(jìn)入了美國，這些移民在文化和價值觀在本質(zhì)上不同于美國。

亨廷頓認(rèn)為，過于猛烈的移民浪潮，使美國文化無法在短時內(nèi)同化新移民。同時，對于移民來說，由于無法被主流文化接納，短時間內(nèi)也無法對已有文化造成改變，容易造成文化認(rèn)同危機(jī)。最后，根源于文化認(rèn)同的危機(jī)，會引發(fā)國家認(rèn)同危機(jī)。著名黑人學(xué)者杜波伊斯寫道：每個美國黑人始終生活在兩種并存的意識之中，我到底是誰？我是美國人，還是黑人？我可不可以同時成為兩者？

其實(shí)，不光對國家如此，企業(yè)也是如此。近幾年，隨著中國企業(yè)的崛起，像TCL、聯(lián)想等企業(yè)，已經(jīng)開始了跨國并購，如果TCL的員工是“本土員工”，那么，并購阿爾卡特后，阿爾卡特的員工便可稱作“移民”員工。那么，TCL的企業(yè)文化能否與阿爾卡特的企業(yè)文化有效融合？“本土”員工與“移民”員工是否會產(chǎn)生文化認(rèn)同危機(jī)，進(jìn)而造成在新企業(yè)內(nèi)部廣泛的身份認(rèn)同危機(jī)？

金華：合資企業(yè)的所有員工，都面臨著同一個難題：如何與不同文化背景的人同時進(jìn)行有效地溝通和交流。因?yàn)橛行┤瞬恢廊绾慰缭轿幕臇艡冢恢绾闻c之和諧共處。沒有充分的了解，沒有充分的準(zhǔn)備，就會造成猜測和懷疑，如果不能正確的處理矛盾、沖突、誤會，感情、義氣用事，員工之間的誤會將越多、越深，對立與沖突愈劇烈，最后導(dǎo)致企業(yè)失敗。

中國企業(yè)的國際化過程中，還涉及到一個民族文化問題。中國員工的身上，除了企業(yè)文化的影響外，更多地體現(xiàn)中國人的特性，這樣，在民族文化上，也有可能造成沖突，比如說溝通方式，中國人的習(xí)慣是不愿意直接回答對方的問題，以為這是說話的技巧，其實(shí)不然。在西方人的意識里，正面回答，表達(dá)自己的感受是理所當(dāng)然的。

飛利浦照明公司某區(qū)域人力資源副總（美國人）與一位被認(rèn)為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊鴨T工交談，想聽聽這位員工對自己今后5年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達(dá)到的位置。中國員工并沒有正面回答問題，而是開始談?wù)撈鸸疚磥淼陌l(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，講了半天也沒有正面回答副總的問題。

“我不過是想知道這位員工對于自己未來5年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得到明確的回答呢？”談話結(jié)束后，副總?cè)滩蛔∠蛉肆Y源總監(jiān)抱怨道。

“這位老外副總怎么這樣咄咄逼人？”

談話中受到壓力的員工也向該總監(jiān)訴苦。

這樣，雙方文化的沖突，最后可能就形成了認(rèn)同的危機(jī)。

尹傳高：文化問題的來源歸根到底是一個人的心理形成和改變的過程，為什么會產(chǎn)生一種與別人不一樣的認(rèn)識，當(dāng)有新的文化因素出現(xiàn)時，我們的內(nèi)心是如何發(fā)生變化的呢？

最近聽說，在合并后的新聯(lián)想里出現(xiàn)了一些可能是局部上的表現(xiàn)，比如一些原IBM的老員工離職，一些老客戶將定單轉(zhuǎn)給了惠普或戴爾。這就是我們所講的跨文化管理中的正?，F(xiàn)象，而要在這種整合文化戰(zhàn)略中不至于有大的偏差，我個人認(rèn)為就要從心理學(xué)中找到文化形成的內(nèi)在機(jī)制。

弗洛伊德認(rèn)為，完整的人格結(jié)構(gòu)由三大系統(tǒng)組成，即本我、自我和超我組成。對一個心智健全的人而言，這三大系統(tǒng)是和諧統(tǒng)一的整體，它們的密切配合使人能夠卓有成效地展開與外界環(huán)境的各種交往，以滿足人的基本需要和欲望，實(shí)現(xiàn)人的崇高理想與目的。反之，如果人格的三大系統(tǒng)難以協(xié)調(diào)、相互沖突，人就會處于失常狀態(tài)，內(nèi)外交困，活動效率也隨之降低，甚至危及到人的生存和發(fā)展。這就是我們經(jīng)常在跨文化整合中所看到的一些現(xiàn)象，也就是新聯(lián)想在目前所表現(xiàn)出的一部分現(xiàn)象。

聯(lián)想并購IBM后，對于雙方的員工來說，都造成了對于“我”的認(rèn)識的困惑，原來的“我”的三大系統(tǒng)崩潰，而新的系統(tǒng)尚未形成，這就是形成認(rèn)同危機(jī)的最根本的原因。

張會亭：古語有云：“三軍可奪帥也，匹夫不可奪志也?！痹馐侵浮叭姷膶㈩I(lǐng)可以更換，但一個人的意志和志向卻不能更換”。這里我們不妨引申理解為“你可以擄走我的人，但你不能擄走我的心”。

遠(yuǎn)在10多年前，記得上高中二年級的時候，學(xué)校開始將本年級所有學(xué)生全部打亂，然后又按照文理科重新分班，于是就又形成了一個個由來自不同班級學(xué)生所組成的新的班集體。

前一段時間我偶爾上了一次網(wǎng)上的同學(xué)錄，驚奇地發(fā)現(xiàn)，10多年后的今天，還有很多同學(xué)在念念不忘自己在分班前的那些同學(xué)，而分班后重新“組合”出來的“新同學(xué)”，最多只能算是校友。很少有人與之聯(lián)系。在他們看來，分班前的那些同學(xué)才算是真正意義上的同學(xué)，他們有共同的“班級文化”，后來組合的新班級，則不能得到普遍的認(rèn)同。

惠普收購康柏、聯(lián)想收購IBM電腦、索尼換了美國CEO、惠普全球CEO卡莉下崗、格林科爾收購了科龍、美的收購了華凌，這都是近兩年發(fā)生的企業(yè)并購和換帥大案。攻方無不血脈賁張，但守方究竟怎么想的，恐怕一家一個樣。

分裂或者是融合，企業(yè)認(rèn)同危機(jī)的兩種結(jié)果

羅建法：亨廷頓認(rèn)為，由于美國民族認(rèn)同中的族裔和種族要素的消失，美國可能喪失其核心文化，而成為多元文化。雖然美國在意識形態(tài)和政治上還認(rèn)同美國信念的原則，但族裔、種族和文化的多元化將使美國變成一個松弛的邦聯(lián)，就像當(dāng)年的奧匈帝國、奧斯曼帝國或俄羅斯帝國一樣。同時，1965年之后涌入的拉美裔移民可能使美國社會加速分裂，變成語言上（英語/西班牙語）和文化上（盎格魯/拉?。┓至⒌膬蓚€社會，疊加或取代原有的黑人與白人的種族分裂。對美國核心文化的挑戰(zhàn)，也可能引發(fā)本土美國人的反彈，引發(fā)新的種族主義。

這種由于認(rèn)同危機(jī)而導(dǎo)致的分裂和沖突的結(jié)果，會不會也在企業(yè)的跨國并購中產(chǎn)生？前不久，聯(lián)想受到的一個廣泛質(zhì)疑是，當(dāng)他以蛇吞象后，能不能真正地融合舊聯(lián)想和IBM，是之成為一個新聯(lián)想？如果不能，或者聯(lián)想強(qiáng)行改造IBM，最后出現(xiàn)虧損乃至被拖死；或者是聯(lián)想與IBM處于事實(shí)上的分立狀態(tài)。對于新聯(lián)想人，也有兩種情況，要么是老聯(lián)想人的絕對控制，使IBM老員工嚴(yán)重流失；要么是聯(lián)想與IBM的人互不干涉。不論哪種情況出現(xiàn)，對于聯(lián)想來說，都是一種失敗。事實(shí)上，已經(jīng)出現(xiàn)的危險苗頭，就是IBM老員工的流失，這似乎說明，他們對新聯(lián)想，還普遍缺乏認(rèn)同。

張會亭：毛主席告訴我們：“凡是有人群的地方，就都能分出左中右。”這就是說，企業(yè)的資產(chǎn)可以合并在一起，各種裝備可以合并在一起，辦公地點(diǎn)可以合并在一起，甚至管理制度也可以共用同一套。但惟一不好“合并”（融合）的就是人的思想和意念。

對于一個剛剛合并的企業(yè)或一個剛剛更替了高層領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)來說，各類人員的心態(tài)變遷，通常都會經(jīng)歷如下5步心路歷程：(如圖表)

在上述的5個階段中，震蕩威力最大的無疑是變革階段與融合階段。并且往往變革是快速的，而融合則是相對漫長的?？陀^來講，漫長的融合過程其實(shí)就是攻守雙方的博弈過程，于是就產(chǎn)生了“企業(yè)移民”與“土著員工”這兩個形象的稱謂。這些“企業(yè)移民”自然是攻方，而“土著員工”自然是守方，兩者的博弈其實(shí)又是雙方的企業(yè)文化從相互抵觸、相互沖突到相互包容、去異求同的“對壘”過程。

不過有趣的是，這里的“移民”往往比“土著”還厲害，不光是外在意義上的“鵲巢鳩占”，并且在很大程度上是對原有“土著員工”固有生活和工作形態(tài)的顛覆。

一旦情勢稍有不妙，便極有可能激化更大的“種族仇恨”，甚至在多年后的平穩(wěn)運(yùn)行階段還會有人不斷提出“誰誰是××系（指收購方的公司）的人”之類的派系說法。

建立普遍的文化認(rèn)同

羅建法：白種（White）、盎格魯－薩克森人（Anglo-Saxon）、清教徒（Protestant），統(tǒng)稱WSAPs。這群人創(chuàng)造了美國，締造了美國的憲法，控制著美國經(jīng)濟(jì)、社會、文化和政治，他們的族裔、文化、宗教和意識形態(tài)特征也構(gòu)成了美國的主體認(rèn)同。一部以《熔爐》為題的劇本將美國比喻為能使“所有的歐洲民族……熔化和再生的偉大熔爐”，戲劇的結(jié)局是來自世界各地的新移民歡呼自己被改造成了美國人。

那么，在企業(yè)內(nèi)部，如何建立一個“熔爐”，將不同文化背景的新舊員工一起同化，使之產(chǎn)生普遍的認(rèn)同呢？

金華：在互相尊重的基礎(chǔ)上進(jìn)行文化的融合，我覺得是首要的一點(diǎn)。

中國企業(yè)并購國外企業(yè)，很容易覺得是應(yīng)該揚(yáng)眉吐氣了，把一個企業(yè)內(nèi)部問題，傾注了太多的民族感情，總想要東風(fēng)壓倒西風(fēng)，該威風(fēng)一把了，這是一種不健康的心態(tài)，是多年形成的卑微心態(tài)，像一個不自信的人裝出自信的樣子來掩蓋自己的卑微。

兩種文化要融合，形成一個新的文化，就必須建立在互相了解的基礎(chǔ)上。這一點(diǎn)，國外的企業(yè)做得很好。比如他們的跨國公司對赴外工作人員都有一個預(yù)先的培訓(xùn)。培訓(xùn)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容是要介紹對方的傳統(tǒng)文化和投資環(huán)境。因?yàn)樗麄冎溃麄兊哪康氖莵碇袊嶅X的，要用大量的中國員工，就必須了解和包容并接受中國文化。中國公司去國外，也需要了解對方，站在對方的角度考慮問題，想著怎樣更好地解決矛盾。

還有一條就是要學(xué)會尊重規(guī)則，按規(guī)則辦事。因?yàn)樵谥袊说乃季S方式中，最重的是“情”。規(guī)范化的東西就是“理”。但是中國的傳統(tǒng)文化當(dāng)中，“理”與“情”的關(guān)系是顛倒的，老是把“情”放在第一位，理放在第二位。我們有一句成語叫合情合理，但“合情合理”是不夠的，首先要合法合規(guī)，這才是先進(jìn)的文化。

比如松下公司在一次招工時，要求年齡在35歲以下。其中一個中方員工更改了身份證，把36歲改成35歲，被錄取了。后來東窗事發(fā)。其實(shí)那個員工工作得非常出色，讓他走其實(shí)對公司是個損失，但是沒有辦法，這就是規(guī)則。如果為他打破了規(guī)則，那以后的工作就沒法進(jìn)行了。在這個問題上只能是毫不猶豫，這是一個原則問題。中國企業(yè)的國際化，很重要的一條就是吸收別人文化中的優(yōu)秀部分。

尹傳高：我個人認(rèn)為，在心理學(xué)領(lǐng)域，文化融合與身份認(rèn)同的核心是個人的心理滿足。圍繞心理結(jié)構(gòu)中的三個層面所形成和追求的三個原則，會對我們進(jìn)行跨文化管理帶來一些指導(dǎo)，只要我們尊重人的心理需求，就可以通過滿足需求的辦法來解決文化沖突和身份迷失的問題。

以新聯(lián)想為例，根據(jù)快樂原則，在合并開始，可以對各種行為保持容忍和退讓，實(shí)際上新聯(lián)想正是這樣來考慮的。合并之初就宣布只要是原IBM的員工愿意留下來，都可以和原先一樣的待遇和工作環(huán)境，在新聯(lián)想真正地實(shí)現(xiàn)“一國二制”。

對一些習(xí)慣了美國文化、喜歡自由的人來說，合并后也是可以延伸傳統(tǒng)而保持快樂的，在公司管理的理念上，IBM的自我管理與聯(lián)想的精細(xì)管理是有根本性的不同的，前者以追求卓越為動力，后者以追求團(tuán)隊為中心。自我管理以快樂為精神，精細(xì)管理以約束為宗旨，實(shí)現(xiàn)“一國二制”是要以尊重快樂原則的。

而接下來是要根據(jù)現(xiàn)實(shí)的原則來使員工認(rèn)識到這種合并的價值，對中國這個可能成為強(qiáng)大的國家來說，聯(lián)想或許是可以成為一個真正意義的跨國企業(yè)的，而做到這一點(diǎn)，對認(rèn)同聯(lián)想企業(yè)的人來說就是一個良好的發(fā)展機(jī)遇，其實(shí)不管是哪個國家的人，都是符合馬斯洛需求的5個層次的，這就是現(xiàn)實(shí)原則的實(shí)際意義。

圍繞理想原則，新聯(lián)想應(yīng)該有那些作為呢？作為文化管理中最核心的因素，用最核心的價值觀去整合兩個公司的文化是落實(shí)理想原則的關(guān)鍵，當(dāng)新的聯(lián)想文化為所有人所接受的時候，也就所有新聯(lián)想員工都獲得心理滿足的時候，他們就會產(chǎn)生身份的認(rèn)同。 張會亭：常言道：“成者為王敗者寇，一朝天子一朝臣?！钡牵①彶皇呛唵蔚某赏鯏】?，并購不是征服，被購也不是被征服，事實(shí)上，先伸出橄欖枝的，往往是并購方。

對并購方來說，從情感上往往是占據(jù)優(yōu)勢的。你通常可以以“人民軍”的姿態(tài)來貼出“安民告示”，當(dāng)然也可以以“占領(lǐng)軍”的姿態(tài)去實(shí)行“三光政策”。這一切的操作自主權(quán)都掌握在你的股掌之間，甚至完全遵從于你的操作藝術(shù)和當(dāng)時的心態(tài)。

相反，對作為“移民員工”的守方來講，即便你已經(jīng)身在被動之中也是可以周旋的。你通?？梢赃x擇“憤然離職”來保全自己可能的“名節(jié)”，當(dāng)然也可以委曲求全而甘愿伺候“新主人”。對個別原來身居高位者來說甚至可以“忍辱負(fù)重、臥薪嘗膽”以求“東山再起”。不過客觀現(xiàn)實(shí)通常是非常殘酷的：越是身居要職的“老臣”，一旦換了“天子”，自己就“死”得越早。

從守方角度來講，可能由于心存恐懼而導(dǎo)致言辭過激或行為抵觸這都是可以理解的，相反，這個時候并購方更應(yīng)該報以包容和安撫。不過話又說回來，對守方我也要勸慰幾句，公司的變革自有它的道理，你不應(yīng)該過度沉迷于過往的繁華，而更應(yīng)該看到變革之后給企業(yè)帶來的新生和活力。