方半山

寶潔強(qiáng)調(diào)：我相信電視廣告有效果，就要把電視廣告做好；相信促銷的效果，就會(huì)把促銷做好；把最基本的做好，才能談?dòng)懈玫臇|西。

現(xiàn)任廣東白馬戶外廣告公司副總經(jīng)理兼銷售總監(jiān)張懷軍，1996年進(jìn)入寶潔市場部，整整干了4年，是從舒膚佳品牌經(jīng)理職位上離職的，進(jìn)入和離開幾乎選擇了同一天。顯然，由于市場部向來是寶潔的核心部門，張懷軍對寶潔的描述，有著發(fā)自內(nèi)心深處的自豪。

樸素觀念勝過技術(shù)“法寶”

曾有人把寶潔營銷領(lǐng)域的成功歸結(jié)為三大“法寶”：完備的備忘錄制度、產(chǎn)品品牌經(jīng)理制、品牌內(nèi)部競爭法則。對此張懷軍說他“只在某種程度上同意”。張懷軍認(rèn)為，完備的備忘錄制度最多只是寶潔的一個(gè)特色文化，他知道有些公司比寶潔更注重文件的管理。真實(shí)的情況是，寶潔市場部有個(gè)特別的做法，叫做one page memo或者one page summary，就是備忘或者總結(jié)都不要超過一頁紙，一頁紙必須把所有的事情都說清楚，目的、背景、觀點(diǎn)和支撐觀點(diǎn)的數(shù)據(jù)，都非常具體、標(biāo)準(zhǔn)化，其中，觀點(diǎn)部分用黑體字，老板可能就看黑體字部分，然后憑他的經(jīng)驗(yàn)決定行還是不行。對于第二個(gè)“法寶”產(chǎn)品品牌經(jīng)理制的說法，張懷軍表示贊同，因?yàn)樗谐浞值氖跈?quán)，市場部對寶潔品牌的生死負(fù)責(zé)，所以，讓產(chǎn)品品牌經(jīng)理一竿子管到底肯定是效率最高的。

然而，寶潔經(jīng)歷給張懷軍留下最深刻印象的并不是所謂的技術(shù)性“法寶”，相反，是兩個(gè)非常樸素的觀念。第一，在寶潔做事非常強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性思維的培養(yǎng)。為什么寶潔的品牌經(jīng)理制會(huì)取得成功？因?yàn)榕囵B(yǎng)出來的人思維方式不同。寶潔鼓勵(lì)員工要有戰(zhàn)略思維，從根本的目的去想問題，如果只是解決問題的能力強(qiáng)，可能就更合適去銷售部而不是在市場部工作。所以常常在開會(huì)的過程中，老板會(huì)打斷同事們的討論，讓大家回想一下今天開會(huì)的目的是什么，避免討論偏題、浪費(fèi)時(shí)間，把根本的目的忘掉。第二，寶潔強(qiáng)調(diào)做好最基本的東西。中國很多營銷策劃人，做事情很有想法，色彩很豐富，搞了很多效果，但是他們往往忽略了營銷最基本的元素：傳播、分銷、促銷的效果有沒有做好，有沒有做到最好？有人諷刺寶潔只相信電視廣告，不像其他公司有很多新奇招數(shù)。但是寶潔強(qiáng)調(diào)：我相信電視廣告有效果，就要把電視廣告做好;相信促銷的效果，就會(huì)把促銷做好;把最基本的做好，才能談?dòng)懈玫臇|西。

張懷軍堅(jiān)持說，寶潔沒有什么秘密，沒有什么別人不知道的東西。但其他企業(yè)模仿寶潔為什么模仿不了？是因?yàn)樽罨镜臇|西沒有做好，那些模仿者沒有冷靜的心態(tài)和能力去堅(jiān)持地做。張懷軍借此打了一個(gè)比喻，從市場做到一定的效果有幾條路，聰明的人可能選了最短的路，兩年就做到了；不聰明的人可能做了5年，也做到了。最可怕就是，每條路走一段就改方向，那就可能一直圍著目的地打轉(zhuǎn)，但卻一直不能抵達(dá)。

當(dāng)然，盡管寶潔的營銷思想極其樸素，張懷軍也毫不諱言，在技術(shù)上、細(xì)節(jié)上，寶潔的確領(lǐng)先?！暗侨绻堰@些優(yōu)勢給了另一個(gè)企業(yè)，而這個(gè)企業(yè)如果不能做好前面兩樣，也就是說沒有戰(zhàn)略眼光和著眼于基礎(chǔ)，那也不能成功?！?/p>

賣出去多少由市場部負(fù)責(zé)

在張懷軍看來，有些公司是以銷售為導(dǎo)向的；有些公司是以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的，基本上是財(cái)務(wù)控制一切；還有些公司是以技術(shù)研發(fā)為導(dǎo)向的，一旦研發(fā)上獲得突破，整個(gè)公司的影響力馬上得以增強(qiáng)。而“寶潔是一個(gè)以營銷為核心概念的企業(yè)，最核心的部門就是市場部（Marketing）”。至于外人感到特別神秘的寶潔市場研究部，張懷軍說，市場部是客戶，市場研究部是服務(wù)者，市場研究部的工作就是要更好地滿足市場部的需求。

與信息產(chǎn)業(yè)的企業(yè)相比，作為日化企業(yè)，寶潔雖然也強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，但是不可能遵循摩爾定律，每18個(gè)月就來一次從頭到腳的更新。因此，日化行業(yè)講得更多的是概念，是市場營銷的觀念問題。寶潔之所以能成為世界上組織管理最先進(jìn)的公司之一，是與其以市場部為核心的觀念分不開的。比如在市場部里面的分品類，有洗發(fā)水、護(hù)膚品、化妝品、沐浴露等等；每個(gè)品類里面又分幾個(gè)品牌，比如洗發(fā)水有飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣等等。具體到品牌，比如說舒膚佳，是個(gè)人護(hù)理品的一個(gè)品牌，張懷軍當(dāng)時(shí)所在的品牌小組是它的核心部門，在品牌小組周圍還有幾個(gè)部門為他們服務(wù)，滿足他們市場營銷中的各種需求。在總部的銷售部有專門負(fù)責(zé)舒服佳的銷售小組，有專門的財(cái)務(wù)小組，以一個(gè)品牌小組為單位工作，一個(gè)品牌就像一個(gè)小公司。1999年前后，寶潔CEO雅格試圖打破這一傳統(tǒng)，做了一些改革。但后來沒過多久雅格就辭職了，架構(gòu)改革也不了了之。說到底，寶潔的營銷理念不是一朝一夕形成的。

由于銷售部只是市場部整合營銷概念中的一個(gè)元素，在寶潔內(nèi)部，銷售部的評估居然不是看銷量。產(chǎn)品賣出去多少是由市場部負(fù)責(zé)的，銷售部負(fù)責(zé)在一個(gè)市場計(jì)劃中的推進(jìn)，比如說一個(gè)新產(chǎn)品上市3個(gè)月了，它的分銷率達(dá)到了多少，在大賣場的分銷率是多少，批發(fā)市場是多少，小商店又是多少。銷售部負(fù)責(zé)打通、拓展賣貨的空間，有足夠的貨架，有漂亮的堆頭，就可以了。至于包裝是否好看、廣告是否吸引人、產(chǎn)品賣不賣得出去，是由市場部來負(fù)責(zé)的。張懷軍說：“我聽說過市場部經(jīng)理因?yàn)轫?xiàng)目投資失敗而被解職的，而沒有聽說過別的部門經(jīng)理為此被解職?！?/p>

正因?yàn)闆]有銷售業(yè)績的壓力，銷售部的同事很愿意將他們從一線搜集來的信息帶給市場部，很愿意給市場部提意見和建議。張懷軍說:“我覺得這也很公平?！?/p>

對于是否收購本土產(chǎn)品以補(bǔ)充寶潔產(chǎn)品線延伸不夠的問題，張懷軍認(rèn)為，嚴(yán)格說，這類事情的決策是由高層來做的，比如由一個(gè)品類的總經(jīng)理來做，因?yàn)樗裙苁袌鲆补茕N售。品牌小組可以理解成一個(gè)小公司，而品類則相當(dāng)于一個(gè)中型公司。市場部在其中扮演了一個(gè)核心角色，必須思考：為什么要收購這個(gè)品牌？目的是什么？是為了獲得更大的市場區(qū)間，還是為了更多的市場份額？你要分析你收購的品牌能不能在寶潔將它放大，會(huì)不會(huì)跟你現(xiàn)有的品牌產(chǎn)生交叉，它會(huì)蠶食掉你現(xiàn)有品牌的多少份額等等，所有的東西都是從市場的角度分析。市場份額、銷售成本、定價(jià)等等，雖然是財(cái)務(wù)分析，但是如果沒有市場部的主導(dǎo)，財(cái)務(wù)部門也不可能閉門造車。

1999年寶潔曾陷入低谷

由年銷售額80多億元“速降”到39億多元，1999年對于寶潔中國公司來說是胸口的一處永遠(yuǎn)的痛。盡管經(jīng)過四五年的重整，寶潔在中國的業(yè)績逐步回升到歷史最好水平，充分顯示了寶潔強(qiáng)大的自我調(diào)節(jié)和再生能力。然而，作為親臨其境者，張懷軍說，當(dāng)時(shí)下滑的原因他也不是太清楚。當(dāng)然生意不好時(shí)，他們也有很多抱怨，譬如抱怨公司的全球戰(zhàn)略不靈活等等。

離開寶潔多年后回首往事，張懷軍顯然看得清楚多了。當(dāng)時(shí)，迪克·雅格押寶創(chuàng)新，甚至為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。比如說舒膚佳，當(dāng)時(shí)寶潔準(zhǔn)備推出這個(gè)品牌的濕紙巾，因?yàn)楦邔诱J(rèn)為它很符合當(dāng)時(shí)中國流行的“殺菌”概念，只是由于采購成本太高，最終沒有推出。有關(guān)創(chuàng)新的另一個(gè)極端例子，是有人提議推出用于洗澡的大濕巾，創(chuàng)意的立足點(diǎn)是說中國很多地方缺水，有了這種大濕巾，沒有水也可以殺菌洗澡，市場效果會(huì)很好，云云。張懷軍笑著說，“這個(gè)創(chuàng)意現(xiàn)在想起來很荒唐。沒有水沖洗，中國人怎么都不會(huì)認(rèn)為那是洗澡！”

事實(shí)上，即使是寶潔，在市場擠壓之下或?qū)ψ陨沓晒β窂街\求突破有了巨大壓力時(shí)，也會(huì)失去平常心，把寶潔一向看重的“基于戰(zhàn)略的思維和做好基礎(chǔ)性工作”的觀念擱到一邊。比如說看到很多低端品牌在蠶食寶潔的市場份額，寶潔人也會(huì)動(dòng)心：為什么寶潔不能這樣做呢？而寶潔最基本的理念是：要做最好的產(chǎn)品，而不是要做最便宜的產(chǎn)品。經(jīng)?；氐狡髽I(yè)的根本性目的，以此做決策，以自我為主，這種堅(jiān)持是非常值得的，否則，即使是寶潔，也難免遭遇挫折和失敗。

不對對手做過激反應(yīng)

張懷軍告訴記者，時(shí)至今天，仍有一些朋友問他，當(dāng)時(shí)舒蕾這樣的本土品牌使用終端攔截術(shù)，難道寶潔市場部根本沒有料到嗎？對此，張懷軍認(rèn)為，寶潔作為市場的成功者，必然會(huì)招來競爭對手不計(jì)成本、不計(jì)得失的跟進(jìn)。為了應(yīng)對競爭而降價(jià)，這不僅僅是花一些錢的事，還會(huì)損害產(chǎn)品形象，甚至降到一定程度后，你還想再降的話，必然要降低生產(chǎn)成本，這樣就會(huì)影響產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)而令產(chǎn)品形象受到極大的損害。譬如，當(dāng)一個(gè)消費(fèi)者說舒蕾不好使的時(shí)候，舒蕾的產(chǎn)品形象就完了。而假如一個(gè)消費(fèi)者說飄柔的品牌好，但是太貴了，那么，總有一天他會(huì)有機(jī)會(huì)購買這個(gè)產(chǎn)品。產(chǎn)品的有些問題可以醫(yī)治，但是有一些卻無法醫(yī)治。

當(dāng)然，面對對手目的性非常明確的挑釁，寶潔選擇把飄柔降價(jià)，輕輕一擊就化解了對手對顧客的“攔截”。“誰也不會(huì)坐以待斃，但寶潔不會(huì)做過激的反應(yīng)?！睆垜衍娬f，“價(jià)格對于大部分企業(yè)來說是降下去就升不上來了。而且一旦降下去，就不能保證利潤空間，沒有利潤就沒有辦法做更好的產(chǎn)品研發(fā)；不能改善產(chǎn)品質(zhì)量，就不能做更好的產(chǎn)品營銷計(jì)劃，會(huì)導(dǎo)致品牌惡性循環(huán)。在寶潔有一個(gè)策略，鼓勵(lì)漲價(jià)，獲得更好的利潤；做更好的營銷，再漲價(jià)。最好的例子是玉蘭油，1996年我進(jìn)公司的時(shí)候，玉蘭油只是一個(gè)中低檔品牌，跟聯(lián)合利華的旁氏差不多，甚至還要比旁氏低一點(diǎn)。這些年來，玉蘭油的策略做得很好，產(chǎn)品就是不降價(jià)，不傾銷，哪怕擴(kuò)張的速度不夠快。但是一路就這樣走下來，到今天已經(jīng)是一個(gè)10億美元的全球性大品牌，而旁氏卻沒落了?！?/p>

寶潔人有四點(diǎn)共性

在回答記者“能否光憑言行舉止判斷一個(gè)陌生人是否是寶潔人”的提問時(shí)，張懷軍思忖片刻后總結(jié)道，寶潔人至少有四點(diǎn)共性。

第一，寶潔人非常有責(zé)任感。第二，寶潔文化中非常強(qiáng)調(diào)Vision，即遠(yuǎn)見。一個(gè)團(tuán)隊(duì)一定要有遠(yuǎn)見，這個(gè)遠(yuǎn)見必須是一個(gè)團(tuán)隊(duì)中所有人的共同想法，比如說“我們要做最好的公司”、“我們要有最好的業(yè)績”等等。寶潔的員工，無論在那個(gè)部門，都有強(qiáng)烈的遠(yuǎn)見。在寶潔，公司對所有員工最首要的要求是領(lǐng)導(dǎo)能力，即leadership。寶潔在培訓(xùn)中常常提到，建立領(lǐng)導(dǎo)能力最重要，也就是說如果你要領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，最重要的一點(diǎn)是要建立一個(gè)遠(yuǎn)見(setupthe vision)，這樣你的團(tuán)隊(duì)才有可能去達(dá)到一個(gè)目的。經(jīng)濟(jì)上的誘導(dǎo)和行政上的壓迫，都無法使一個(gè)團(tuán)隊(duì)很有效率地達(dá)到目的。寶潔的員工很有責(zé)任感，是因?yàn)樗麄冇兄餐倪h(yuǎn)見。寶潔人有著很強(qiáng)的戰(zhàn)略性思維，談問題往往從一個(gè)戰(zhàn)略談起，然后拆解成一個(gè)個(gè)小的計(jì)劃，再去執(zhí)行。強(qiáng)大的執(zhí)行力是寶潔人的第三個(gè)特點(diǎn)。在寶潔員工的電腦里，除了常用的MS office軟件Word、Exel之外，還有一個(gè)Project，即項(xiàng)目管理軟件。寶潔的每一個(gè)員工都能熟練使用這個(gè)軟件，在制定項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)候，在什么時(shí)間達(dá)到什么目的，計(jì)劃的每一個(gè)流程、負(fù)責(zé)的部門和人員，完不成會(huì)怎樣，都一清二楚。因此，在執(zhí)行這些計(jì)劃的時(shí)候就特別清楚。而其他許多公司可能根本就沒有人碰過這個(gè)軟件，由此你可以想象，寶潔人的這種執(zhí)行力到底有多強(qiáng)。寶潔人的第四個(gè)特點(diǎn)是靠數(shù)據(jù)說話。寶潔的市場部和市場研究部是最愛靠數(shù)據(jù)來說話的，市場部所有的決策都有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支持。因此寶潔可能會(huì)少一些變通性，缺乏一點(diǎn)兒冒險(xiǎn)精神。但是寶潔在大的決策上非常穩(wěn)，就是說即便拿不到100分，也不會(huì)掉到60分以下。

當(dāng)然，對于高層經(jīng)理，做決策時(shí)過于依賴數(shù)據(jù)，這種做法也許值得推敲。張懷軍坦言這是他對寶潔數(shù)據(jù)說話原則的唯一擔(dān)憂。