任　之　胡　雪

寶潔其實重視的是過程，而不是結(jié)果。寶潔的強項是通過控制過程來控制結(jié)果，加權(quán)分銷率也好，KA占有率也好，都是過程，都是不能獲得短期利益的，需要很多資源去支持。

1994年進入寶潔的王烈，事實上在此之前兩年就與寶潔有過親密接觸。那時，王烈還是一個大三學(xué)生。當(dāng)時寶潔在吉林長春做飄柔試用裝分銷，寶潔與王烈所在的學(xué)校合作成立了一個分銷小組，而王烈就是分銷小組的組長。兩個星期的活動結(jié)束后，王烈主動向?qū)殱嵔ㄗh做飄柔sample的深度分銷，先是在長春試點，最后在全國取得了成功。1994年，王烈獨闖北京寶潔招聘會場。但當(dāng)時寶潔只能解決北京、廣州和上海畢業(yè)生的戶口，就在王烈身上的盤纏快要彈盡糧絕之時，寶潔的主考官最終點了頭。從黑龍江到北京，再到廣州總部，王烈的寶潔之路步步走高，直到2001年離職。王烈說，他之所以離開，是因為不甘心做“一顆平均水平的螺絲釘”。

寶潔喜歡“螺絲釘”

王烈否認中國人在外企會普遍遭遇“天花板效應(yīng)”，至少對選擇離職時的他來說這不是個問題。相反，王烈認為，寶潔的系統(tǒng)太強大了，流程太完善了，每個人只是這個系統(tǒng)的一顆螺絲釘，而且是一個平均水平的螺絲釘。寶潔的用人邏輯非常清晰：寶潔不需要英雄，需要的是高質(zhì)量、專業(yè)、有敬業(yè)精神的執(zhí)行者。因此，盡管王烈說在人群中他可以“一眼就看出誰是寶潔人”，并把寶潔人的共性概括為具備進攻性、有很強的領(lǐng)導(dǎo)能力和多才多藝，但由于寶潔非常強調(diào)做事之前要先有規(guī)則、清晰的步驟、完整的流程、數(shù)據(jù)的支持和監(jiān)控，更多時候，寶潔人都會是不錯的執(zhí)行者和服從者，除非你選擇自創(chuàng)基業(yè)，過另一種生活。王烈說：“我不認為自己是英雄，但我也不甘心做一個螺絲釘，即使是在一家知名企業(yè)做一個閃光的螺絲釘?！?/p>

甚至，盡管有相當(dāng)一批人選擇在1999年寶潔中國業(yè)績大滑坡時離開，但也絕不是因為“士氣低落”的緣故。王烈反省道，這也許是寶潔比較官僚的地方之一，在里面的人對寶潔業(yè)績的滑坡沒有太大的危機感，因為它不與員工個人的獎金和工資掛鉤。在寶潔，決定員工待遇的是級別和對業(yè)績的評估。所以，就算是公司的GM有危機感，但是一般員工則感覺不到，因為銷量不是最核心的考核指標(biāo)。

通過控制過程控制結(jié)果

在外人眼中，寶潔的戰(zhàn)略似乎就是謀求加權(quán)分銷率（鋪市率）和KA占有率的最大化。甚至有人因此評價寶潔過于功利，注重結(jié)果。

但這個說法遭到王烈的駁斥。王烈強調(diào)，寶潔其實重視的是過程，而不是結(jié)果。寶潔的強項是通過控制過程來控制結(jié)果，加權(quán)分銷率也好，KA分銷率也好，都是過程，都是不能獲得短期利益的，需要很多資源去支持。王烈舉例說，比如寶潔要求零售商店的覆蓋率達到95％以上，然而這部分生意雖然只占寶潔生意的10%～20％，卻占用了90％的人力。

在KA方面，王烈做KA的時間達5年之久，他離職時是寶潔主管沃爾瑪業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理，是國內(nèi)最早做KA的人之一。據(jù)王烈介紹，在中國通過KA能盈利的企業(yè)鳳毛麟角。王烈在創(chuàng)業(yè)后親自服務(wù)過的一個河北方便面企業(yè)，跟家樂福合作，就賠得一塌糊涂。但是寶潔的戰(zhàn)略是winning with strategy customer，即“與戰(zhàn)略性重點客戶共贏”，這樣自然會導(dǎo)致資源有所傾斜。但是做KA業(yè)務(wù)肯定不會馬上獲益，只能為未來打基礎(chǔ)。寶潔在1992年開始深度分銷，1997年、1998年開始強調(diào)和重點大客戶KA合作，都是投入，而不是為了收獲，目的是為未來5～10年獲得收益做準(zhǔn)備。

而且寶潔從1996年、1997年就開始幫助零售商做“品類管理”項目。這一品類管理模式寶潔操作得非常領(lǐng)先，幾乎領(lǐng)先了包括其他外資企業(yè)在內(nèi)的企業(yè)整整10年。在王烈看來，時任寶潔洗發(fā)水業(yè)務(wù)全國銷售經(jīng)理的孔雷無疑是寶潔中國品類管理最早的倡導(dǎo)者。當(dāng)時國內(nèi)沒有合適的管理軟件，孔雷自己花了一周的時間，用Baisc語言編了一套，非常好用，后來在全國推廣。

品類管理究竟能幫客戶什么忙？

品類管理被認為是寶潔營銷工具庫里最重要的武器之一。然而，具體到這個武器究竟可以幫到客戶什么，很多外人未免對此茫然。王烈說，從大的方面說品類管理也叫ECR，即高效消費者反應(yīng)系統(tǒng)。通過去除供應(yīng)鏈中不必要的環(huán)節(jié)和無謂的成本，更好地滿足消費者，提高供貨商和零售商之間的效率和在合作中的收益。

在中國市場，品類管理一般指高效的產(chǎn)品組合，即對整個品類做出定義，然后對該品類在零售商商店中的角色做出精確定義，從而幫助其確認應(yīng)該投入多少資源在該品類上。然后對品類中的各個產(chǎn)品細分，進行具體表現(xiàn)的分析，確定這些產(chǎn)品的象限和這些產(chǎn)品的角色作用，哪些是貢獻者，哪些是消耗者，提出優(yōu)化建議并幫助改善貨架。通過這些可以提高零售商貨架資源的有效性，提高單位貨價資源的產(chǎn)出，并且能更好地滿足消費者的需要。王烈表示，零售商非常歡迎做品類管理，因為零售商最大的資源就是它的貨架。好比一個農(nóng)民就這幾畝地，如果寶潔說我來幫你規(guī)劃一下，這個地應(yīng)該種什么，比例怎樣，怎么劃分，使你的土地產(chǎn)出效益達到最大化，農(nóng)民自然會非常樂意。

對寶潔而言，幫助客戶做品類管理是不分品牌的。因為零售商關(guān)心的不是某個企業(yè)的產(chǎn)品而是整個品類的銷售情況。所以，作為Captain（艦長）必須公平地對待每一個品牌，無論是寶潔的、聯(lián)合利華的還是高露潔的，目標(biāo)是把品類擴大之后，把自己的生意做上去。是從品類角度看，而不僅僅是從寶潔的產(chǎn)品看。

品類管理顯然極大程度地表現(xiàn)了寶潔對客戶的良苦用心。譬如對付超級強勢的沃爾瑪，幾乎所有供應(yīng)商都被迫放下了身份，而寶潔卻通過與沃爾瑪建立策略聯(lián)盟，避免了雙方把更多的注意力放在討價還價上。為此，寶潔的付出自然也非比尋常。據(jù)王烈回憶，沃爾瑪在大連開店之前，寶潔就為之派出了一個專項小組去當(dāng)?shù)剡M行調(diào)研，對當(dāng)?shù)厥袌鲎龀龇治?，提升整個商店的設(shè)計水平以及品類的占有比例。此外，沃爾馬的市場研究人員和采購人員，都是由寶潔負責(zé)培訓(xùn)的。在寶潔內(nèi)部，有一個專門幫助沃爾瑪提升業(yè)績的專項小組。

做銷售機器不是什么壞事

那么，既然品類管理幫助客戶管理整個品類的銷售，無疑也幫助了寶潔競爭對手的銷售，因為經(jīng)銷商不可能只賣寶潔一家公司的產(chǎn)品。然而，寶潔難道真的要做虧本生意？

王烈對把寶潔看成銷售機器的說法沒有表示異議。但他同時認為，寶潔不是只計銷量的機器，它更多的是通過幫助客戶提升整體的銷售水平來提高自己的銷售量。通過品類管理來幫助經(jīng)銷商，最終的受益者是寶潔。這里邊有一筆清清楚楚的賬：對于所有行業(yè)來說，經(jīng)銷商做寶潔的產(chǎn)品無論是毛利率還是投資回報率都是最低的，做其他國內(nèi)企業(yè)如浪奇的產(chǎn)品投資回報率都在25％以上，寶潔產(chǎn)品的年投資回報率不會超過15％，寶潔產(chǎn)品1～3%的毛利率在行業(yè)中顯然也接近最低。

但是為什么在寶潔的投資回報率如此低的情況下，還有這么多經(jīng)銷商爭著要和寶潔合作呢？因為一個領(lǐng)導(dǎo)品牌可能帶來其他生意，更重要的是，做了寶潔的生意寶潔能幫助自己成長——寶潔的經(jīng)銷商不可能看不到這一點。事實上，與寶潔合作的過程就是一個學(xué)習(xí)的過程，學(xué)習(xí)是要交學(xué)費的，低毛利率和年投資回報率就相當(dāng)于交了學(xué)費。

寶潔在為客戶提供幫助時顯然下了大工夫。除了規(guī)定客戶經(jīng)理要“幫助客戶提高整體管理水平”外，寶潔還向客戶提供了工具、資源、信息系統(tǒng)，甚至包括基金。在王烈的眼中，寶潔是敢于為市場投資的企業(yè)。一般情況下寶潔的投入產(chǎn)出期限至少是3年，長的話甚至可以是10年。

王烈說，國內(nèi)很多企業(yè)寧可把錢投到可能沒有回報的市場推廣上去，而不肯花在事前的消費者研究上去。國內(nèi)企業(yè)做事情有一個很不好的假設(shè)：我能代表消費者，我喜歡的消費者就一定喜歡，我不喜歡的消費者就都不喜歡。其實這一假設(shè)根本不成立。相對而言，王烈認為寶潔更加了解中國消費者。因為通常寶潔推出一個新產(chǎn)品，需要3年時間，而民營企業(yè)卻可能半個月就推出來了，獲利也可能會很快?！暗@只是企業(yè)單個產(chǎn)品的貢獻，就推出產(chǎn)品的成功率來說，這些企業(yè)完全沒有辦法與寶潔抗衡。”