于　林

“長江”百年頌

綠岸

回望歷史百年前，

清朝光緒卅一年，

長江之濱渝城南，

籌款征地建工廠。

英德機(jī)器進(jìn)重慶，

開辟民族工業(yè)新天地。

鑄黃銅造錢幣，

煉白銀產(chǎn)銀元，

內(nèi)地工業(yè)舉火炬。

“七七事變”震驚華夏大地，

中國軍民攜手奮力抗擊。

數(shù)廠內(nèi)遷合并，

廿工廠方顯抗倭士氣。

槍彈沿江輸送，

武裝百萬兒女。

八年浴血抗戰(zhàn)，

戰(zhàn)旗格外艷麗。

共產(chǎn)黨開辟中國新世紀(jì)，

“長江”平添勃勃生氣。

抗美援朝，保家衛(wèi)國，

為國生產(chǎn)軍品，

職工倍感榮譽(yù)。

小平理論指航程，

軍工發(fā)展展新翅。

聚群英，搞科技，

長江人迎戰(zhàn)市場經(jīng)濟(jì)，

軍品民品爭奇斗麗。

“退市進(jìn)郊”敢為人先，

長江融僑溢漫濃濃春意。

美好家園露新容，

茶園新廠展雄姿。

百年工廠百年路，

百年奮斗創(chuàng)業(yè)史。

百年苦水百年甘甜，

百年歌謠吟唱不盡。

“長江”波濤洶涌澎湃，

向著大海，浩蕩東流去！

（責(zé)任編輯：李萬全）

家族企業(yè)傳統(tǒng)的管理特點(diǎn)既是財(cái)產(chǎn)的所有者同時(shí)又是企業(yè)的經(jīng)營管理者。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的同一是家族企業(yè)維持競爭力的重要因素。家族企業(yè)隨著生產(chǎn)環(huán)境的變化，其管理模式和具體管理方法也應(yīng)有所改變，使企業(yè)管理符合現(xiàn)代社會潮流，在日益激烈的市場競爭中不斷拓展其生存空間。探討我國家族企業(yè)的最佳管理模式，實(shí)現(xiàn)管理體制的創(chuàng)新，對促進(jìn)我國家族企業(yè)管理水平的提高，增強(qiáng)家族企業(yè)的競爭力無疑具有十分重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

制約家族企業(yè)管理

模式變革的主要因素

所謂家族企業(yè)，是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理，并且這種兩代銜接的結(jié)果，使公司的政策和家族的利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。可以看出家族企業(yè)的一個(gè)基本特征是：家族所有和家族控制，即企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)合一。

所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的合一，使得所有者能夠直接對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程進(jìn)行控制，家族管理的色彩十分濃厚。因而，在這種組織里，企業(yè)的內(nèi)部管理運(yùn)作不是依靠明確的規(guī)章制度以及合理、完善的機(jī)制，而是憑借企業(yè)所有者和管理者與企業(yè)內(nèi)部其他成員之間存在的“親情關(guān)系”，依靠家長權(quán)威來運(yùn)行。其所有權(quán)被家族牢牢控制并在家族內(nèi)代代相傳。隨著所有權(quán)在家族中的傳遞，控制權(quán)也相應(yīng)地在家族內(nèi)傳襲，形成制度化的行為模式。

家族式管理目前仍是我國民營企業(yè)管理的主要模式之一，在我國民營企業(yè)中絕大部分實(shí)行家族管理。毫無疑問，家族式企業(yè)管理能存在總有它合理的地方。我國民營企業(yè)的家族特征不是哪個(gè)決策者主觀設(shè)計(jì)的結(jié)果，而是社會文化自然選擇的結(jié)果，是適應(yīng)制度資源變動的結(jié)果。正是由于這一原因?qū)е略诟母镩_放初期，隨著國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度和管理模式漸漸趨微，而現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式尚未確立，家族制度自然而然承載起整合社會資源的職能，傳統(tǒng)意義上的家族制度的一些基本法則在企業(yè)管理過程中得到充分發(fā)揮。在民營企業(yè)產(chǎn)生的初期，絕大部分企業(yè)都采取個(gè)人管理或家庭家族管理方式。民營企業(yè)所有者使用私有財(cái)產(chǎn)舉辦企業(yè)，自然由財(cái)產(chǎn)所有者管理企業(yè)，所有權(quán)和管理權(quán)高度統(tǒng)一。在個(gè)人管理力不從心時(shí)需要增加管理人員，就擴(kuò)展到家族內(nèi)部，并形成了家族管理的格局。

實(shí)踐表明，兩權(quán)合一的家族企業(yè)管理模式有利于企業(yè)創(chuàng)業(yè)，不利于企業(yè)發(fā)展。因此，能否突破家族制管理，成為當(dāng)前家族企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵性因素。而制約家族制企業(yè)管理的主要因素是：

家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題。盡管人們普遍認(rèn)為家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)是清晰的、健全的，但是，在家族企業(yè)內(nèi)部仍然存在一個(gè)明晰產(chǎn)權(quán)的問題。一方面，由于中國文化素以宗法家庭為主體，尊祖宗、尚人倫、重感情以及守三綱五常之類的道德準(zhǔn)則，因此阻礙了家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的制度化、明晰化，也成為阻礙中國家族企業(yè)健康發(fā)展的瓶頸。創(chuàng)業(yè)之初，幾個(gè)兄弟姐妹或者父子共同投資，其內(nèi)部產(chǎn)權(quán)往往不明晰，特別是出現(xiàn)企業(yè)由誰繼承的時(shí)候，這一問題就更顯突出。另一方面，在家族制下，企業(yè)產(chǎn)權(quán)通常是封閉式的。家族持有的股權(quán)“肥水不流外人田”，既排斥外來者參股，又缺乏家族產(chǎn)權(quán)多元化的條件。在封閉式產(chǎn)權(quán)條件下，企業(yè)的發(fā)展主要依賴自身的積累和原有股東的再投入，這極大地限制了企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，甚至有的家族企業(yè)為了不讓外界知道企業(yè)經(jīng)營狀況與股權(quán)狀況，企業(yè)連銀行融資方式也拒絕。更為嚴(yán)重的是企業(yè)在進(jìn)入市場后，經(jīng)營者的營銷決策、發(fā)展方針都擺脫不了血緣干預(yù)，這就更加束縛了企業(yè)的發(fā)展。

職業(yè)經(jīng)理人引入問題。目前，大多數(shù)家族企業(yè)都遇到這樣一個(gè)艱難的選擇：企業(yè)發(fā)展要突破家族制，但要讓渡并與他人分享所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)又面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。吸納職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)，對他們授讓部分經(jīng)營管理控制權(quán)，如何處理作為“外人”的職業(yè)經(jīng)理與作為家庭或家族成員的管理者之間的關(guān)系?這就使得家族企業(yè)老板們對他們心存疑慮，即使聘用他們，也多少帶有一定的防范心理；害怕職業(yè)經(jīng)理人坑害老板、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、另立山頭、帶走原企業(yè)客戶和機(jī)密等。家族企業(yè)在家族式管理向現(xiàn)代化管理的演變中帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。

企業(yè)制度問題。制度問題是一個(gè)帶有根本性的問題。由于家族企業(yè)傳統(tǒng)的建構(gòu)方式是以“三緣”文化為基礎(chǔ)的合作方式，即所謂的血緣、親緣、地緣等關(guān)系。以“三緣”文化作為一種原則，具有對一些人群的聚集力，同時(shí)也意味著對另一些人群的排斥力。現(xiàn)實(shí)中表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)常錄用家族成員或親戚擔(dān)任高、中層管理者，排斥外來人員。任人唯親的結(jié)果使部分家族管理人員常常以企業(yè)元老或功臣自居，享有特權(quán)，在工作中我行我素，企業(yè)的規(guī)章制度對他們形同虛設(shè)，即使出現(xiàn)了重大失誤，大多數(shù)人也能憑借裙帶關(guān)系逃避責(zé)任。企業(yè)的內(nèi)部制度由此具有了“雙軌形式”和“雙重標(biāo)準(zhǔn)”。其結(jié)果：一方面致使管理混亂，企業(yè)結(jié)構(gòu)缺乏相應(yīng)的整合力；另一方面又會使一些與家族沒有關(guān)系但有才能的人看不到遷升的希望，對企業(yè)失去信心而離開企業(yè)，從而導(dǎo)致大量優(yōu)秀人才從企業(yè)中流失，增大企業(yè)離心力，最終導(dǎo)致企業(yè)衰敗下去。

家族企業(yè)管理創(chuàng)新的選擇

作為企業(yè)與家族合二為一的民營企業(yè)，既是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，又是一個(gè)文化倫理組織。隨著企業(yè)的發(fā)展，它所暴露出來的利益沖突和局限性日益明顯。因此，發(fā)展到一定階段，只有一定規(guī)模的一部分民營企業(yè)走出家族制管理向現(xiàn)代公司轉(zhuǎn)變，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律。民營企業(yè)要實(shí)現(xiàn)這一“蛻變”，必須作出相應(yīng)的選擇。

適應(yīng)管理現(xiàn)代化的要求，實(shí)行委托代理制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。這是有一定規(guī)模的民營企業(yè)的必然選擇。委托代理制的特點(diǎn)是用人唯賢，而不是用人唯親。企業(yè)應(yīng)當(dāng)擇賢聘用家族之外的管理者，改變過去所有者與經(jīng)營者合二為一的管理模式，實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。家族可以掌握控股所必需的份額，對聘來的經(jīng)理人員，要按照公司章程的規(guī)定給以職權(quán)，建立信任感和忠誠度。重大決策由董事會集體決策，家長或其他家族成員不能越過董事會與總經(jīng)理而對企業(yè)經(jīng)營活動任意干預(yù)，也不能越過董事會去干擾總經(jīng)理的管理工作。企業(yè)聘來的總經(jīng)理，向董事會負(fù)責(zé)，而不是對家長或某一個(gè)家族成員負(fù)責(zé)。委托代理制由于實(shí)行科學(xué)、民主的決策制度，改變了過去傳統(tǒng)的“人治”模式，使專業(yè)管理人才能夠人盡其才，從而有利于降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)成本，增強(qiáng)企業(yè)的核心技術(shù)能力和創(chuàng)新能力，提高企業(yè)的市場競爭力。

圍繞自身優(yōu)勢制定整體發(fā)展戰(zhàn)略。家族企業(yè)首先要充分、客觀地認(rèn)清自身的競爭優(yōu)勢和劣勢，制定出具有獨(dú)特性的經(jīng)營戰(zhàn)略。通過對國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的分析表明，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略不能機(jī)械地模仿，只有在把握未來環(huán)境變化和掌握企業(yè)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，才能制定出適合本企業(yè)的獨(dú)特戰(zhàn)略。要保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)要學(xué)會戰(zhàn)略創(chuàng)新。例如，減少遠(yuǎn)景目標(biāo)戰(zhàn)略，增加可操作性戰(zhàn)略；將以制造為中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)檎w價(jià)值的提供，在價(jià)值鏈上進(jìn)行競爭；結(jié)合客戶的消費(fèi)需求來設(shè)計(jì)戰(zhàn)略；由自力更生型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閺V泛借助外力型的戰(zhàn)略等。

建立以市場為導(dǎo)向的科學(xué)的組織形式。企業(yè)面臨的市場環(huán)境是一種瞬息萬變的復(fù)雜環(huán)境，根據(jù)絕大多數(shù)企業(yè)當(dāng)今所處環(huán)境的共性來說，建立一個(gè)有彈性、對市場變化能快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是比較理想的。為此，家族企業(yè)須建立合理的權(quán)力下放的扁平化組織結(jié)構(gòu)，使組織的運(yùn)作以市場為中心，并且有持續(xù)的創(chuàng)新能力，能根據(jù)市場的變化不斷地創(chuàng)造更新組織形式；增加各個(gè)部門的再造功能，提高決策和執(zhí)行公開化程度，使各機(jī)構(gòu)在規(guī)劃與實(shí)施自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)更加注意全局觀念；協(xié)調(diào)好創(chuàng)新與促進(jìn)跨部門、多功能的團(tuán)隊(duì)的形式與協(xié)作，使企業(yè)能力確實(shí)在總體上大于其組成部分之和。

建立獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化猶如企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、精神、道德規(guī)范和價(jià)值取向的統(tǒng)一體。家族企業(yè)應(yīng)以企業(yè)凝聚力、以人為本的經(jīng)營意識以及競爭理念等先進(jìn)的企業(yè)文化來裝備企業(yè)及其員工，使企業(yè)經(jīng)營蒸蒸日上，立于不敗之地。首先，要繼承和發(fā)揚(yáng)我國優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)，包括積極的人生態(tài)度、頑強(qiáng)的再生能力和對外來文化的同化能力等等。在此基礎(chǔ)上還要鏟除傳統(tǒng)文化中濃厚的封建色彩、極左思想的烙印、僵化體制形成的殘缺心理等等。其次，要把“管理也是生產(chǎn)力”的思想融入企業(yè)文化建設(shè)之中，以“管理興企”為核心，真正形成尊重知識、尊重人才的良好企業(yè)文化環(huán)境，并在大力提高職工整體素質(zhì)上下功夫。再次，企業(yè)必須建立全方位為顧客服務(wù)的營銷文化觀念，加強(qiáng)以“為顧客服務(wù)”為導(dǎo)向的企業(yè)文化建設(shè)。

（責(zé)任編輯：崔如波）