楊馳原

“一個(gè)真正按企業(yè)模式運(yùn)營(yíng)的新聞傳媒集團(tuán)”、“中國(guó)第一個(gè)媒介產(chǎn)業(yè)化集團(tuán)”、“全國(guó)第一家地市級(jí)跨媒體傳媒集團(tuán)”，“膽子是否大了些?步子是否快了些?”這些來(lái)自我國(guó)傳媒界權(quán)威部門(mén)和專家的評(píng)語(yǔ)和疑問(wèn)，你無(wú)論如何也不會(huì)與改革步伐和經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度相對(duì)落后的黑龍江聯(lián)系在一起，更不會(huì)與黑龍江的一個(gè)只有260萬(wàn)人口的地級(jí)市聯(lián)系在一起，而這些評(píng)語(yǔ)和疑問(wèn)，恰恰說(shuō)的就是牡丹江市的牡丹江新聞傳媒集團(tuán)。在改革前，牡丹江市的廣電和報(bào)紙兩大傳媒行業(yè)，都是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩相當(dāng)濃的事業(yè)單位。廣電系統(tǒng)是政企不分、局臺(tái)合一、體制陳舊、效益低下，牡丹江日?qǐng)?bào)社由于經(jīng)營(yíng)管理不善，資不抵債、嚴(yán)重虧損。在這種情況下，是等國(guó)家的具體改革政策，還是按國(guó)家總的改革方針先行一步?牡丹江新聞傳媒集團(tuán)在組建之初，就是在國(guó)家政策不明晰的情況下，開(kāi)始了探索之旅。

原則——“三不主義”和四個(gè)“有利于”

牡丹江新聞傳媒集團(tuán)的整個(gè)改革醞釀?dòng)?998年下半年，肇始于牡丹江廣電系統(tǒng)的改革。當(dāng)時(shí)國(guó)家廣電業(yè)的改革，還遠(yuǎn)沒(méi)有現(xiàn)在的政策環(huán)境，在試探改還是徹底改、是組建事業(yè)集團(tuán)還是企業(yè)集團(tuán)等重大問(wèn)題上，頗費(fèi)思量。改革方案醞釀了半年，前后差不多改了20多次，終于在“三不主義”和四個(gè)“有利于”的原則下確定下來(lái)。

“三不主義”：不爭(zhēng)論、不動(dòng)搖、不張揚(yáng)。

四個(gè)“有利于”：有利于堅(jiān)持和強(qiáng)化黨的喉舌功能，提高廣播電視宣傳質(zhì)量；有利于合理開(kāi)發(fā)、配置和利用現(xiàn)有廣播電視資源；有利于構(gòu)建和培育廣播電視產(chǎn)業(yè)，增強(qiáng)事業(yè)發(fā)展后勁；有利于形成與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的工作機(jī)制、用人機(jī)制和分配機(jī)制。

1999年10月，在時(shí)任廣電局局長(zhǎng)張寶才的帶領(lǐng)下，牡丹江廣電業(yè)開(kāi)始了改革。首先從體制、機(jī)制入手，成立了牡丹江廣電集團(tuán)公司，進(jìn)行企業(yè)化重組。2000年牡丹江報(bào)業(yè)集團(tuán)成立，屬事業(yè)集團(tuán)。2004年5月，牡丹江市委決定將資不抵債、難以維系的牡丹江報(bào)業(yè)集團(tuán)與牡丹江廣電集團(tuán)合并，成立牡丹江新聞傳媒集團(tuán)。

體制——力求真正的企業(yè)化

改革前，牡丹江廣電實(shí)行的足局臺(tái)合一體制，廣電局下設(shè)電臺(tái)、電視臺(tái)、有線臺(tái)等10個(gè)臺(tái)站和7個(gè)職能部門(mén)。牡丹江廣電集團(tuán)公司在成立之初，就是按企業(yè)法人登記注冊(cè)的。經(jīng)牡丹江市國(guó)資委授權(quán)，取得了國(guó)有資產(chǎn)管理權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、處置權(quán)和收益權(quán)，成為在市委領(lǐng)導(dǎo)下，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，被業(yè)內(nèi)稱為“牡廣電模式”。2004年5月牡丹江廣電集團(tuán)公司與牡丹江報(bào)業(yè)集團(tuán)重組后成立的牡丹江新聞傳媒集團(tuán)，完全按“牡廣電模式”組建。

集團(tuán)性質(zhì)：企業(yè)，在工商局按企業(yè)法人登記注冊(cè)，使集團(tuán)成為法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。

產(chǎn)權(quán)關(guān)系：集團(tuán)承接了廣電系統(tǒng)行政以外的事業(yè)資產(chǎn)和報(bào)業(yè)集團(tuán)的所有事業(yè)資產(chǎn)，牡丹江市政府代表國(guó)家，把這些事業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)資產(chǎn)注入集團(tuán)，集團(tuán)作為國(guó)有獨(dú)資企業(yè)經(jīng)營(yíng)這些國(guó)有資產(chǎn)。

管理機(jī)制：實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)管理制度。一是在管理結(jié)構(gòu)上，實(shí)行董事會(huì)制度，下設(shè)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)按董事會(huì)決議經(jīng)營(yíng)管理，集團(tuán)下設(shè)11個(gè)分公司或分公司性質(zhì)的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)；二是在用人機(jī)制上，實(shí)行全員聘用、人事代理制；三是在分配機(jī)制上，實(shí)行“零工資”制，按崗論績(jī)付酬。

人員身份：從董事長(zhǎng)、總經(jīng)理到記者、編輯、司機(jī)，一律由公務(wù)員、事業(yè)編制轉(zhuǎn)為企業(yè)編制。

法人治理結(jié)構(gòu)：為保障宣傳導(dǎo)向、經(jīng)營(yíng)方向和國(guó)有資產(chǎn)的保值、增值，集團(tuán)建立了一套自己獨(dú)特的法人治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部權(quán)利制衡機(jī)制，設(shè)立了黨委會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，“三會(huì)”各有其責(zé)、各負(fù)其責(zé)，彼此間不得有人員交叉兼職。其中黨委會(huì)是負(fù)責(zé)宣傳、輿論導(dǎo)向和干部管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，人員由市委選派；董事會(huì)是集團(tuán)最高行政決策機(jī)構(gòu)，人員均是企業(yè)職工；監(jiān)事會(huì)是國(guó)資委負(fù)責(zé)國(guó)資運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)監(jiān)督的派出機(jī)構(gòu)，人員由國(guó)資委選派。

為推進(jìn)傳媒業(yè)的改革，我國(guó)先后組建了85家傳媒集團(tuán)，分為5類，其中報(bào)業(yè)集團(tuán)39家，出版集團(tuán)14家，發(fā)行集團(tuán)8家，廣電集團(tuán)18家，電影集團(tuán)6家。從中可以看出，報(bào)業(yè)集團(tuán)和廣電集團(tuán)是兩個(gè)獨(dú)立的“陣營(yíng)”。牡丹江新聞傳媒集團(tuán)將報(bào)業(yè)集團(tuán)和廣電集團(tuán)合二為一，這在全國(guó)確屬首家。

在廣播、電視、報(bào)紙、出版、網(wǎng)絡(luò)、廣告等傳媒主體業(yè)務(wù)之外，集團(tuán)還積極拓展其他業(yè)務(wù)。集團(tuán)與浙江傳媒學(xué)院達(dá)成協(xié)議，創(chuàng)辦了浙江傳媒學(xué)院牡丹江成人教育分院；收編、重組了牡丹江國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)公司，在原公司的基礎(chǔ)上，成立旅游與對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司，開(kāi)展旅游業(yè)務(wù)和外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易、經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作和勞務(wù)輸出業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在牡丹江新聞傳媒集團(tuán)已發(fā)展成為一家擁有廣播、電視、報(bào)紙、雜志、音像出版、網(wǎng)站等多種傳媒資源，涵蓋廣告、影視、網(wǎng)絡(luò)、印務(wù)、出版發(fā)行、傳媒教育、旅游、國(guó)際貿(mào)易等多種業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合性傳媒集團(tuán)。

資源——優(yōu)化整合

集團(tuán)打亂原有的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持宣傳與產(chǎn)業(yè)分開(kāi)、經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)與非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)分開(kāi)、管理與經(jīng)營(yíng)分開(kāi)的原則，進(jìn)行了新聞資源、產(chǎn)業(yè)資源和人力資源的優(yōu)化整合。

新聞資源整合：把廣播、電視、報(bào)紙的新聞采編業(yè)務(wù)整合在一起，組建新聞總社，搭建起新聞資訊、信息資源的共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)新聞采集成本的最低化和利用的最大化。廣播、電視實(shí)行制播分離，把電視臺(tái)、廣播電臺(tái)、有線電視臺(tái)、經(jīng)濟(jì)廣播電臺(tái)4個(gè)臺(tái)，整合為廣播電視臺(tái)，下設(shè)編審中心和播出中心，只負(fù)責(zé)頻道資源的管理、節(jié)目編審和播出，新聞節(jié)目由新聞總社提供，其他節(jié)目由另行組建的廣播電視節(jié)目公司提供。

產(chǎn)業(yè)資源整合：按照產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度，把集團(tuán)所有的產(chǎn)業(yè)資源重新組合。以資源互補(bǔ)、功能重組的方式，對(duì)生產(chǎn)、廣告、發(fā)行、技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)等資源進(jìn)行新的整合、配置。成立報(bào)業(yè)公司、廣告公司、出版發(fā)行公司、網(wǎng)絡(luò)公司、廣播電視節(jié)目公司，整個(gè)集團(tuán)的相關(guān)業(yè)務(wù)均劃歸一個(gè)公司負(fù)責(zé)，如廣告公司，既負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)廣播、電視、報(bào)紙的廣告業(yè)務(wù)，也負(fù)責(zé)網(wǎng)站的廣告業(yè)務(wù)。

人力資源整合：把集團(tuán)所有人員，按個(gè)人能力和特點(diǎn)，根據(jù)崗位需要，進(jìn)行重新組合，競(jìng)聘上崗。

成果——國(guó)家、集體，個(gè)人三受益

改革5年來(lái)，該集團(tuán)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益均較改革前有了大幅度的增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了國(guó)家、集體、個(gè)人三受益。

宣傳報(bào)道：由于集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行了宣傳資源的優(yōu)化整合和采編分離等措施，使宣傳報(bào)道工作有了全面的提高。廣播電視收聽(tīng)、收視率平均提高了5％～7％，個(gè)別欄目的收視率達(dá)到40％；節(jié)目的制作能力和整體水平有了大幅度的提高，改革后連續(xù)5年獲“黑龍江省廣播電視獎(jiǎng)”一等獎(jiǎng)，一些節(jié)目、欄目先后獲得中國(guó)新聞獎(jiǎng)、“五個(gè)一”工程獎(jiǎng)和中國(guó)廣播獎(jiǎng)。牡丹江日?qǐng)?bào)及其所屬的牡丹江晨報(bào)進(jìn)行了不

同程度的改版，報(bào)刊的發(fā)行量穩(wěn)步增長(zhǎng)，影響力進(jìn)一步得到加強(qiáng)。改制前，宣傳事故年年有，改制后至2004年末，宣傳事故為零，牡丹江市委、市政府對(duì)此給予高度肯定。

經(jīng)營(yíng)收入：5年來(lái)，在國(guó)家沒(méi)有投入的情況下，自籌資金1．2億元用于事業(yè)發(fā)展；總資產(chǎn)在5年的時(shí)間里增長(zhǎng)了1．8倍，增至2．5億元，資產(chǎn)收益率達(dá)50％；報(bào)業(yè)經(jīng)營(yíng)總收入2004年達(dá)到2300萬(wàn)元，在改革后不到一年的時(shí)間里，較改革前的2003年增長(zhǎng)了1．1倍；廣電經(jīng)營(yíng)總收入，改革前每年3000萬(wàn)元左右，2004年增長(zhǎng)到1．3億元，增長(zhǎng)了3倍多。職工收入增加了1．7倍，由過(guò)去平均750元增至2000元左右；年納稅由改革前的不到200萬(wàn)元，增加到670萬(wàn)元。

精神面貌：職工在思想觀念、精神面貌、工作態(tài)度上有了明顯改觀，對(duì)改革的理解能力、接受能力增強(qiáng)了。2003年6月廣電局和集團(tuán)兩分開(kāi)時(shí)，絕大部分職工自愿放棄公務(wù)員和事業(yè)身份，選擇了集團(tuán)，個(gè)別已經(jīng)留在局里的職工，又主動(dòng)申請(qǐng)到集團(tuán)工作。

疑問(wèn)——步伐、導(dǎo)向、空間、人才

2004年10月，由12位傳媒學(xué)界的專家、學(xué)者組成的全國(guó)傳媒學(xué)界學(xué)術(shù)考察團(tuán)，在中國(guó)視協(xié)秘書(shū)長(zhǎng)王鋒博士的帶領(lǐng)下，對(duì)牡丹江新聞傳媒集團(tuán)進(jìn)行了考察調(diào)研。大家對(duì)牡丹江新聞傳媒集團(tuán)的改革探索給予了極高評(píng)價(jià)，王鋒博士認(rèn)為牡丹江新聞傳媒集團(tuán)的改革實(shí)踐，“為地市這一級(jí)如何發(fā)展區(qū)域性的傳媒事業(yè)創(chuàng)造了一條路子，帶有首創(chuàng)性和模式效應(yīng)，很有可能成為全國(guó)地市級(jí)改革的一個(gè)范式”。同時(shí)，業(yè)界也有一些不同看法和疑問(wèn)，主要集中在以下幾個(gè)方面：

疑問(wèn)之一：改革的步伐是否大了些?改革是應(yīng)該大膽探索，但把黨報(bào)集團(tuán)與廣電集團(tuán)合并，成立企業(yè)集團(tuán)，這在全國(guó)還是首家。

疑問(wèn)之二：媒體的正確輿論導(dǎo)向如何保證?既然牡丹江新聞傳媒集團(tuán)是企業(yè)集團(tuán)，電臺(tái)、電視臺(tái)、報(bào)紙?jiān)谄髽I(yè)集團(tuán)中，其宣傳工作中正確輿論導(dǎo)向功能是否會(huì)被削弱?

疑問(wèn)之三：如何突破區(qū)域性發(fā)展空間?目前我國(guó)傳媒行業(yè)的行政屬地化，形成媒體經(jīng)營(yíng)具有很強(qiáng)的區(qū)域性特點(diǎn)，這種經(jīng)營(yíng)上的“畫(huà)地為牢”，會(huì)極大束縛企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

疑問(wèn)之四：人才的短缺問(wèn)題如何解決?一個(gè)新型的現(xiàn)代傳媒企業(yè)，在發(fā)展過(guò)程中，需要大量高水平的新聞、經(jīng)營(yíng)、管理人才。牡丹江地偏一隅，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，人才資源短缺。人才問(wèn)題，搞不好會(huì)成為集團(tuán)發(fā)展的瓶頸。