劉步塵　瞿章文

“選擇了風(fēng)雨兼程又何懼酷暑寒冬；嘗盡冷暖滋味怎能不熱血沸騰;四海我的情懷，五洲在我胸中；不悔一生拼搏，笑傲存在心中……”這首充滿激情的企業(yè)之歌無疑是愛浪創(chuàng)始人楊煉的夫子自道。

1996年，楊煉從成都南下廣州，與黃文輯風(fēng)云際會(huì)，一起開啟了CAV在中國音響行業(yè)的霸業(yè)。1999年楊、黃分道揚(yáng)鑣，楊煉出走CAV創(chuàng)辦愛浪，并在其后兩年內(nèi)采取多品牌策略孵化出涵蓋愛浪、威萊、山水、麗尊、威發(fā)、雅佳、微美等7大音響品牌的美加集團(tuán)，其發(fā)展勢(shì)頭之迅猛、聲勢(shì)之顯赫，一時(shí)無倆。中國音響市場(chǎng)呈CAV、愛浪雙雄并峙之局面，直至2004年音響行業(yè)陷入低迷，愛浪盛極而衰，開始走下坡路。

回顧愛浪短短幾年的發(fā)展史，其中折射了很多中國企業(yè)在快速成長(zhǎng)過程中遇到的典型問題，仔細(xì)剖析，或許會(huì)給后來者一些啟示。

創(chuàng)新盈利模式——以特許專賣連鎖模式顛覆市場(chǎng)格局

無線電專業(yè)出身的楊煉不僅掌握豐富的專業(yè)知識(shí)，而且擁有非凡的市場(chǎng)意識(shí)。

1996年，楊煉賣掉老家的房子，抱著自己鼓搗的一臺(tái)功放器，以背水一戰(zhàn)的決心南下廣州，挨個(gè)找當(dāng)時(shí)音響市場(chǎng)的大佬飛樂、先驅(qū)、索普等，大談特談他做音響的奇特思路：搞特許專賣連鎖，在全國各地主要的商場(chǎng)、商業(yè)街開連鎖專賣店，導(dǎo)入CIS系統(tǒng)，統(tǒng)一形象，像麥當(dāng)勞一樣賣音響！楊煉的想法引來陣陣嘲笑：音響能那樣賣的么？笑話！其時(shí)，音響行業(yè)主流的渠道模式是眾多品牌雜處一室，大小音箱、功放堆放在一起，毫無產(chǎn)品陳列概念，廠家、商家也根本不必做什么營銷，即便如此，由于市場(chǎng)需求旺盛，音響市場(chǎng)依然是做得風(fēng)生水起。

在這樣的背景下，楊煉被冷落也就沒有什么可奇怪的。市場(chǎng)環(huán)境那么好，除非有大魄力與非凡眼光，大部分人不可能主動(dòng)變革以求決勝于未來。蕓蕓眾生中有此眼光、魄力者終究是少數(shù)，因此楊煉一直吃閉門羹，直到碰到黃文輯。

其時(shí)，黃文輯在番禺有一間瀕臨破產(chǎn)的小廠，當(dāng)他聽到楊煉“像麥當(dāng)勞一樣賣音響”的理念時(shí)，想必有過眼前一亮的喜悅，但更多的，恐怕還是兩個(gè)人死馬要當(dāng)活馬醫(yī)的無奈。于是，兩個(gè)人的手握在了一起，CAV就此誕生了。

1997年，中國音響行業(yè)進(jìn)行了新一輪渠道創(chuàng)新，專賣店操作體系被引進(jìn)音響行業(yè)。深圳的梁賢康、梁賢鋒兄弟成為CAV的第一個(gè)經(jīng)銷商，他們?cè)谌A強(qiáng)北開出了CAV全國第一家專賣店。以此為試驗(yàn)田，楊煉摸索出一套專賣店運(yùn)營的具體操作模式，包括專賣店建設(shè)、產(chǎn)品包裝、產(chǎn)品陳列、終端賣手的培訓(xùn)、終端物料的規(guī)范設(shè)計(jì)……形成了一整套極具操作性的體系，以其規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和流程化而具備了大規(guī)?？焖購?fù)制的可能。

與此同時(shí)，以后對(duì)CAV發(fā)展起到重要作用的關(guān)鍵人物仇錫洪、高宏、易華紅等相繼加盟，CAV起錨揚(yáng)帆，蓄勢(shì)待發(fā)！

一個(gè)創(chuàng)新的盈利模式往往能改變一個(gè)市場(chǎng)的格局。

當(dāng)CAV在全國一個(gè)店一個(gè)店排兵布陣的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的行業(yè)大佬對(duì)此不屑一顧，他們就像泡在慢慢加熱的水里的青蛙一樣毫無覺察。然而，兩年時(shí)間不到，CAV羽翼豐滿，終成大器，而先前的行業(yè)大佬也已風(fēng)光不再！

創(chuàng)新發(fā)展模式——以多品牌策略獲得超常發(fā)展

1999年，楊煉與黃文輯分道揚(yáng)鑣，另立山頭，拉梁氏兄弟、仇錫洪等創(chuàng)辦愛浪。他們?cè)趶V州中信廣場(chǎng)一擲萬金，租下整層辦公室，旋即在全國媒體上打出“讓DTS普及中國”的口號(hào)，展開大規(guī)模招商。梁氏家族成員紛紛北上，上海、江蘇、浙江、天津、北京……在全國各地到處布點(diǎn)開店，與CAV短兵相接，白刃肉搏，有CAV的地方必要有愛浪。那時(shí)，愛浪的專賣店數(shù)量飛一樣飆升：200家，300家，500家，800家，1000家……在全國范圍內(nèi)迅速完成了渠道搭建。愛浪宣布，要在中山打造亞洲至大規(guī)模的音響生產(chǎn)基地。生產(chǎn)基地落成之日，愛浪召開了全國經(jīng)銷商千人誓師大會(huì)，并宣布斥巨資邀請(qǐng)如日中天的謝霆鋒為形象代言人……令人目不暇接的動(dòng)作，使愛浪狂飆突進(jìn)，聲勢(shì)一度壓過CAV。

但楊煉的目光并沒有就此打住，他還有更加宏大的計(jì)劃：以愛浪為起點(diǎn)，像“吸星大法”一樣最大限度地吸納社會(huì)資源，打造一個(gè)稱雄全球的音響王國。楊煉的“吸星大法”就是多品牌戰(zhàn)略：推出一個(gè)又一個(gè)新品牌，每推一個(gè)新品牌，就在全國進(jìn)行新一輪招商，圈住一批經(jīng)銷商資源，在全國復(fù)制一批專賣店。隨著一個(gè)又一個(gè)新品牌的推出，楊煉的美加集團(tuán)也就跟著壯大。這個(gè)辦法比起單個(gè)品牌的穩(wěn)扎穩(wěn)打、慢慢積累要快得多。

楊煉首先請(qǐng)來了華帝原總經(jīng)理姚吉慶，創(chuàng)辦威萊品牌，開始試水多品牌發(fā)展戰(zhàn)略。CAV、愛浪都盤踞在中高端，而威萊則是以低價(jià)切入低端市場(chǎng)。威萊幾乎是切進(jìn)了一片空白市場(chǎng)，立刻贏得了廣大經(jīng)銷商的歡迎，發(fā)展極其迅猛，對(duì)愛浪形成了極大支持。

首戰(zhàn)告捷，楊煉深受鼓舞，迅速拿下日本山水商標(biāo)的使用權(quán)，讓仇錫洪負(fù)責(zé)山水品牌的市場(chǎng)推廣，結(jié)果也是大獲成功。

隨著麗尊、威發(fā)、雅佳、微美等品牌的相繼推出，美加集團(tuán)一時(shí)風(fēng)光無限。昔日的兄弟今日的仇敵再也坐不住了，也開始走多品牌發(fā)展路線，相繼推出CAV AUDIO、音樂之聲、名賽、尊威、美越等品牌，中國音響市場(chǎng)一時(shí)熱鬧非凡。

在中國市場(chǎng)上，很多行業(yè)存在著裂變式、爆發(fā)式、跳躍式發(fā)展機(jī)遇，很多行業(yè)都是品牌處女地。企業(yè)可以靠產(chǎn)品、靠營銷、靠服務(wù)慢慢積累品牌美譽(yù)度，像滾雪球一樣慢慢發(fā)展。然而，當(dāng)你慢慢滾雪球的時(shí)候，別人已經(jīng)在跳躍式發(fā)展了！愛浪無疑就是一個(gè)典型案例。

不能持續(xù)創(chuàng)新，愛浪盛極而衰

在CAV、愛浪的示范作用下，君悅、惠威、天龍、獅龍、香武仕等也意識(shí)到特許連鎖專賣模式的優(yōu)越性，迅速跟進(jìn)。一時(shí)間，特許專賣連鎖成為中國音響行業(yè)的主流渠道模式，中國城市最繁華的商業(yè)街、最主要的商場(chǎng)，到處都有高檔音響專賣店。例如廣州洛溪新城一條200米長(zhǎng)的步行街高峰時(shí)就有7家音響專賣店！中國音響市場(chǎng)進(jìn)入繁華盛世，同時(shí)也空前擁擠起來。

專賣連鎖這一運(yùn)營模式相對(duì)于音響行業(yè)以前的傳統(tǒng)分銷模式，其對(duì)終端的掌控力度大大加強(qiáng)，終端形象得以提升，具有相當(dāng)大的先進(jìn)性和優(yōu)越性。這種操作模式經(jīng)愛浪等企業(yè)的強(qiáng)化，其概念包裝、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品組合、店面陳列設(shè)計(jì)、賣點(diǎn)提煉、營銷培訓(xùn)、廣告設(shè)計(jì)與發(fā)布、定價(jià)等幾十個(gè)操作細(xì)節(jié)，均發(fā)展到完美地步。

但是，隨著現(xiàn)代連鎖渠道的崛起，以及成本的不斷遞增，專賣店模式終于顯現(xiàn)出疲態(tài)。換言之，專賣連鎖模式已經(jīng)碰到了成長(zhǎng)的天花板，難以支撐音響行業(yè)新一輪發(fā)展的需要。在中國，一個(gè)音響品牌專賣店發(fā)展到1500家，銷售額達(dá)到4～5億元，已經(jīng)很難繼續(xù)突破。

特許專賣連鎖有其先天不足，能夠形成點(diǎn)與線的覆蓋，而難以形成面的覆蓋。一個(gè)市場(chǎng)總體容量的擴(kuò)大，要求在市場(chǎng)中形成一種面的覆蓋，這一點(diǎn)恰恰是專賣店做不到的。

特別是當(dāng)大家都采用特許專賣連鎖模式的時(shí)候，領(lǐng)先者、創(chuàng)新者的優(yōu)勢(shì)就被抵消了，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)，領(lǐng)先者、創(chuàng)新者日子就不會(huì)像以前那么好過了。

而且，當(dāng)大家一窩蜂開專賣店的時(shí)候，成本必然被哄抬起來。比如愛浪剛起步的時(shí)候，進(jìn)國美等只要讓出幾個(gè)點(diǎn)、十來個(gè)點(diǎn)的毛利就可以進(jìn)去。但是到了2002年，要進(jìn)國美，先要扣掉二十幾個(gè)點(diǎn)，再加幾個(gè)點(diǎn)的增值稅，還有不定期的廣告費(fèi)、節(jié)慶贊助費(fèi)，左加右加，三十幾個(gè)點(diǎn)就這樣填了進(jìn)去。渠道成本增高極大地吞噬了行業(yè)利潤，很多品牌不堪重負(fù)，漸漸退市。

營銷模式同質(zhì)化，產(chǎn)品同質(zhì)化，競(jìng)爭(zhēng)手段同質(zhì)化……中國音響行業(yè)專賣店終端制勝時(shí)代已經(jīng)過去。

在變化的大背景下，曾經(jīng)英氣勃發(fā)的愛浪反應(yīng)遲鈍，步履蹣跚。面對(duì)緊追不舍的對(duì)手，愛浪束手無策，甚至在最基礎(chǔ)的產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)推廣上也是無所作為；同時(shí)，由于分心于新品牌的包裝和推廣，難以形成品牌合力，多品牌的關(guān)系又沒有處理好，結(jié)果導(dǎo)致品牌定位重疊，自己跟自己打架，市場(chǎng)份額急劇萎縮，無可挽回地走上了下坡路。

愛浪的成功更多的是一種營銷上的成功，一種渠道模式的成功。其成功之處在于以連鎖專賣模式從陳舊的分銷體系手中搶奪市場(chǎng)份額。但是這種做法對(duì)整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)培育的貢獻(xiàn)并不大，所以，我們看到的更多的是一個(gè)存量市場(chǎng)各品牌之間的爭(zhēng)奪，而不是一個(gè)增量市場(chǎng)的成長(zhǎng)。最后，當(dāng)大家都用同一種方法一涌而上的時(shí)候，其中的每一個(gè)個(gè)體分到的份額必然會(huì)減少。

要打破這一局面需要全新的方法。遺憾的是，楊煉的第一板斧用特許專賣連鎖革了當(dāng)時(shí)行業(yè)大佬的命，第二板斧是用多品牌策略迅速吸納了盡可能多的社會(huì)資源強(qiáng)健了其自身，但是當(dāng)大家對(duì)其“群起而攻之”，他卻沒能使出石破天驚的第三板斧。

其實(shí)，這不只是愛浪的問題，而是一個(gè)行業(yè)性問題：市場(chǎng)進(jìn)步了，行業(yè)進(jìn)步了，但企業(yè)的運(yùn)營模式卻沒有跟著進(jìn)步，而是滯后于市場(chǎng)的發(fā)展，整個(gè)行業(yè)因此而陷入困境之中。企業(yè)的運(yùn)營模式能否與市場(chǎng)的發(fā)展保持同步，能否實(shí)現(xiàn)盈利模式的不斷創(chuàng)新，無疑考驗(yàn)著音響企業(yè)的集體智慧。

商戰(zhàn)的硝煙散去，驀然回首，黃文輯與他的CAV仍站在中國音響行業(yè)的頂峰，楊煉和他的愛浪則經(jīng)歷了一場(chǎng)“其興也勃焉，其敗也忽焉”的輪回，雖然用“敗”字形容愛浪并不確切。如今，當(dāng)年與楊煉一起打天下的梁賢康、仇錫洪、易華紅等也都開宗立派，另立山頭，愛浪的輝煌畢竟已成往事。