到今年6月，東風汽車有限公司已成立兩周年。作為中國最大的汽車合資企業(yè)，東風有限走過了一段既痛，又快樂著的艱難路程。這是一段自上至下，從宏觀到微觀的交流、溝通、理解、磨合、信賴、融合的漫長過程。2004年下半年東風有限甚至陷入了某種意義上的困境，也曾流言四起。但是現(xiàn)在，2005年的8月份，東風有限可以以自己出色的產(chǎn)銷業(yè)績向世人宣告，已走出了困境，在競爭日益激烈的中國汽車市場中，東風有限交出了一份漂亮的答卷：截止到2005年8月份東風有限產(chǎn)銷乘用車9.6萬輛、中重型卡車12萬輛、輕型卡車5.9萬輛，總計產(chǎn)銷27萬輛，已完成年度計劃的2/3強。筆者曾請中村克己總裁用簡短明了的語言描述一下東風有限走出困境、健康發(fā)展的原因。中村總裁沉思良傾后深沉地說道：

1.合資雙方真正深刻地認識到雙方的目標是相同的、是一致的。

2.合資雙方能深刻地理解雙方的不同之處。

斯言如是，韻味深長。東風日產(chǎn)有限公司中日雙方的合資合作，不會成為中國合資企業(yè)的楷模嗎？

——編者

2003年6月，東風有限由東風汽車公司和日產(chǎn)公司合資成立。日產(chǎn)以現(xiàn)金形式出資83.5億元人民幣，東風汽車公司以工廠、事業(yè)等實物形式出資83.5億元人民幣。在繼承了原國企－－東風汽車公司部分事業(yè)的同時，東風有限還向乘用車事業(yè)進軍。因此，東風有限與其他的合資公司不同，它的生產(chǎn)和銷售涵蓋東風汽車與日產(chǎn)汽車雙方的產(chǎn)品線。其目標是通過東風與日產(chǎn)雙方強勢及經(jīng)驗的互補，并在這一過程中使雙方最大程度地融合，進而成為一個有國際競爭力的強大的汽車企業(yè)。也就是說，從東風哪兒接受了實力強勁的商用車品牌，完整的商用車產(chǎn)品線，大規(guī)模的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)，富有獻身精神、經(jīng)驗豐富的員工；而從日產(chǎn)哪兒獲得世界品牌，以及在世界范圍內(nèi)產(chǎn)銷全系列乘用車型的經(jīng)驗，先進的研發(fā)技術力量，優(yōu)秀的經(jīng)營系統(tǒng)。

各出資50%的東風汽車公司和日產(chǎn)公司之間的合作關系，與具有資本關系的雷諾和日產(chǎn)之間的合作關系不同，是在一個公司內(nèi)對東風品牌和日產(chǎn)品牌強化各自特色而進行的管理。

在實施這一戰(zhàn)略時，我們最大程度地去活用日產(chǎn)管理方式。但是，為了在中國這個文化、思維方式與日本不同，競爭環(huán)境不同的市場中推進日產(chǎn)的事業(yè)，必須實施能夠使日產(chǎn)方式產(chǎn)生更好效果的靈活且現(xiàn)實可行的對策。換句話說，就是把國際化和本地化融合在一起，找出最適合當?shù)亟?jīng)營的方法。在推進這種經(jīng)營方法的過程中逐漸形成東風有限的管理方法，并貫徹到每天的活動中。

下面回顧一下這兩年來我們做了哪些關鍵性的事情，并借此能使大家對東風有限管理方法有所了解。

東風有限的管理方法

1.設定中長期目標和KPI管理

為凝聚擁有7萬員工的東風有限大集團的力量，我們首先制定了將來的目標、愿景，以及為具體實現(xiàn)這一目標而制定的第一階段04-07年中期事業(yè)計劃。我們把它叫作“2的3次方”。這個計劃的名字清楚地表明了公司的重要目標，即07年的銷量和銷售收入要達到03年的兩倍，有兩位數(shù)的營業(yè)利潤率和提高兩個合作伙伴的融合度。

有了共同的目標之后，為了具體的推進事業(yè)，我們在公司內(nèi)部實施開放和透明的管理原則，經(jīng)營方針必須合乎邏輯、易于理解并切實可行。為此，在對重要方案做出最終決定之前，先在員工間進行徹底的討論。

經(jīng)過這些過程后，強化了的、具有挑戰(zhàn)性的定量化目標，必須通過KPI(Key Performance Indicator)績效考核指標進行跟進。并且明確地告知全體員工，目標一旦確定下來，無論發(fā)生什么情況都不能改變，必須全力完成，沒有退路可言。根據(jù)公司中期事業(yè)計劃，各部門都制定出自己的必達目標和挑戰(zhàn)目標，并將其進一步分解成詳細的KPI指標，在每月的經(jīng)營會議上對各事業(yè)部長的目標完成情況進行跟蹤。

2.開放的成果主義人事體系

為讓員工保持強烈的完成意愿的熱情和干勁，我們以編入KPI管理的形式導入了在日產(chǎn)也成為變革推動力的“基于業(yè)績或與個人成績掛鉤的成果主義評價系統(tǒng)”。但新的管理方法的引進往往也伴隨著困境。我們一開始所面臨的問題是缺乏數(shù)據(jù)，手頭沒有投資回報率和單車成本等在經(jīng)營上可供判斷的基本素材。經(jīng)過一年左右的時間，現(xiàn)在各部門擁有了建立在正確數(shù)據(jù)之上的經(jīng)營體系，從而有信心做出正確決策。

3.顧客志向和利益志向

作為廠家的一言堂方式，經(jīng)常會從“我做什么你買什么”的角度出發(fā)來做計劃。日產(chǎn)失敗的原因之一就有這點。緊盯市場和用戶，站在他們的立場找真正的需求，再來決定我們應該提供什么。向這個流程方式的轉(zhuǎn)變，對東風有限來講是必需的。另外，在決定實施某項產(chǎn)品項目時，從前經(jīng)常是先定下來要做這件事，而不管收益如何?，F(xiàn)在則改變?yōu)閺挠懻撾A段就要對利潤進行預測，對投資回報進行嚴格的審查，在做實施判斷時要有利潤的意識。

跨文化管理

東風有限汲取了雷諾與日產(chǎn)跨文化管理上的經(jīng)驗和教訓。來自兩個不同國家的員工在一起共事，難免會產(chǎn)生文化沖突。日產(chǎn)與雷諾之間、日本和法國的工作人員之間在思維方式和工作方法上都產(chǎn)生過很大碰撞。然而，只要大家抱著同一個想法，朝著同一個目標去努力，就會形成一支統(tǒng)一、團結(jié)的團隊。日產(chǎn)和雷諾通過日法跨文化講座等方式，努力去理解彼此思想產(chǎn)生的背景和根源；同時還通過跨職能小組和跨公司小組活動，進一步加深彼此的了解。通過以上種種努力，雙方終于實現(xiàn)了團隊合作。從這些經(jīng)驗出發(fā)，我們得出了東風有限如下的經(jīng)營方針：

1.互相尊重。合資企業(yè)的員工有著不同的文化背景和意見想法，如果試圖抹去文化上的差異，結(jié)果會適得其反。對不同的文化如果不能懷有互相尊重的態(tài)度，最終不會產(chǎn)生好的結(jié)果。所以，東風有限把“互相尊重、互相學習”作為重要的經(jīng)營方針之一來貫徹實施。

2.不論來自何方，都是為了東風有限。和東風有限的中方員工相比，日方員工存在更大的文化差異。日產(chǎn)全球共有13萬員工，其中日本人占30%-40%。戈恩上任以來，便著手任命了不少非本國出身的總經(jīng)理到各國的分公司，以鍛煉這些總經(jīng)理的能力，同時還要他們對總部的經(jīng)營負責。這些總經(jīng)理如不能達到既定目標，就會被撤換。通過以上這些措施，使得在日本以外的日產(chǎn)公司的員工也轉(zhuǎn)變了態(tài)度，他們都認為是在為自己的公司工作。東風有限也是一樣，不論來自何地，有著怎樣的文化背景，都為東風有限而辛勤勞動，貢獻成果，這是東風有限的重要方針。

3.由于經(jīng)驗不同而產(chǎn)生工作方法的差異。從過去兩年多的經(jīng)驗來看，中日之間的經(jīng)營理念并無太大區(qū)別，但在日常工作中還是多少有些差異的。這并非因為文化上的差異，而是彼此工作經(jīng)歷的不同造成的。例如，按日產(chǎn)工作的經(jīng)驗，在開始工作之前，需要從頭至尾做好計劃，計劃訂好了才開展工作，這樣任務什么時候可以完成就很明確。但曾經(jīng)在東風公司工作過的人可能會考慮其他做法，工作時可能會先嘗試做做看，發(fā)現(xiàn)了問題再來修正方向，然后繼續(xù)推進。我認為，這并非因為文化上的差異，而是不同的經(jīng)歷、不同的工作方法造成的。我相信，在今后的工作中，經(jīng)過一段時間的相互理解，會找到雙方都認可的工作方式。

4.溝通的重要性。中日員工的溝通由于語言障礙，絕不是件簡單的事情。雙方交流時還需要用心。對此我雖早有心理準備，但實際的影響之大還是超出了預料。有時甚至在中方或日方同事之間十分鐘就能說完的話，在中日雙方員工之間卻要花上一個小時，這是由于翻譯水平的高低影響了彼此要表達的意思。當然，也有不少因為文化上的差異導致溝通不暢的情形。開會時要求所有的中方員工都懂日文，所有日方員工都懂中文是不現(xiàn)實的，因此這是我們無法回避的問題。如果雙方都懂英語，能用英語來交流的話，情況會有所改觀。相信在不久的將來這是可能實現(xiàn)的。

進一步發(fā)展東風有限需要做些什么

為進一步發(fā)展壯大東風有限，我們應該做些什么呢？在這里，我想說說自己在日產(chǎn)的經(jīng)歷和這兩年在東風有限經(jīng)營中得出的想法。

1.現(xiàn)場知道答案

當初日產(chǎn)瀕臨破產(chǎn)，遺憾的是雖然當時大家都意識到了自身的危機，但沒有人嘗試提出問題和解決問題來改變方向。戈恩為了深入了解事態(tài)，下到基層，徹底調(diào)查了癥結(jié)所在。并按重要程度列出問題清單，然后排出優(yōu)先順序，按此順序?qū)栴}一一解決，最終走出危機，走向成功。

戈恩常說：“答案在現(xiàn)場”。也就是說，如何把握問題，應該選擇怎樣的解決之道，都要去現(xiàn)場尋找。所謂現(xiàn)場，有時指生產(chǎn)現(xiàn)場，有時指經(jīng)銷商，有時指市場、客戶。在戈恩的很多講話中，我對這句話有特別的共鳴。記得我做課長時，被派到一個被認為是“質(zhì)量問題多多、員工士氣極為低落”的某個課。我對那個課的工作完全沒有一點經(jīng)驗，去了以后所做的第一件事就是和60個課員逐一討論，課內(nèi)存在的問題漸漸明朗起來，象“工作重復、低效”，“作為技術人員不能集中精力工作”，“課里沒有決策”等。知道了癥結(jié)所在，需要有人去指揮實施“解結(jié)”才行。結(jié)果，經(jīng)過一年的時間，這個課成為積極性最高的一個課。這個經(jīng)驗對我個人是非常重要的，可以說從這兒看到了把很多人的力量集中起來的管理本質(zhì)。在東風有限，我們就是進行著一直重視現(xiàn)場動向的管理。

2.找到問題的實質(zhì)

戈恩的另一個口頭禪：“什么是問題所在？”在他看來，“知道問題所在，就有可能解決問題”。我們也需要時時將此牢記于心。和國際標準相比，東風有限還有很大的改善空間。過去一年里公司取得了很大進展，較成立初期，我們在經(jīng)營的諸多方面都實現(xiàn)了更深層次的理解。一年內(nèi)取得如此大的進步實屬不易，這是全體干部、員工共同努力的結(jié)果。

現(xiàn)在，大家都已看到東風有限經(jīng)營上的問題所在，并且認識到不管這些問題有多困難，都必須予以解決。事業(yè)的發(fā)展不僅要靠好的理念，更需要扎扎實實的改進工作。我認為在中日雙方員工的共同努力下，東風有限正朝著正確的方向前進。

3.“2的3次方”計劃的達成

東風有限正在實施“2的3次方”計劃，即“07年銷量翻番，利潤率達到兩位數(shù)，兩種文化互相學習”。我們對達成這一目標充滿信心?，F(xiàn)在中國汽車市場的競爭十分激烈，然而和其他合資公司相比，我們擁有商用車、乘用車、汽車零部件等廣闊的事業(yè)領域。因此，面對市場的變化，我們比其他公司更具彈性和耐性。其他公司是以單一的產(chǎn)品和業(yè)務來支撐整個事業(yè)發(fā)展，而我們擁有多個領域的事業(yè)，只要其中任何一個在市場上的表現(xiàn)良好，我們就可以從中受益。

4.提供新價值的乘用車事業(yè)

在乘用車市場競爭日益激烈的今天，天籟、頤達等具有全新價值的車型，倍受中國客戶歡迎，取得了極為出色的銷售業(yè)績。乘用車事業(yè)的成長大大超過了市場整體以及競爭對手的增長速度。我們不受競爭車型動向的束縛，探究客戶所需要的價值，創(chuàng)造出將其發(fā)揚光大的產(chǎn)品。全體員工都意識到和客戶之間價值鏈的存在，每個人都在力求高質(zhì)量地完成工作。因此，我們的汽車質(zhì)量非常好，達到了幾乎和日本日產(chǎn)工廠產(chǎn)品同等的水平?？蛻艉迷u如潮，很少有投訴。在8月1日JD POWER公司公布的05年度售后服務滿意調(diào)查結(jié)果中，我公司榮登榜首。這表示顧客對我們工作的認可，這是東風日產(chǎn)專營店在為客戶提供無后顧之憂的售后服務上不懈努力的結(jié)果，是東風日產(chǎn)乘用車事業(yè)在為顧客提供產(chǎn)品和服務兩方面，精益求精的結(jié)果。我們要保持這種狀態(tài)，爭取更上一層樓。

5.面向東風有限管理方式的確立

如上所述，中日雙方合資企業(yè)的員工在學習日產(chǎn)管理方法長處的同時，也在思考如何將其在經(jīng)營中進行有效的實踐。我們必須把國際經(jīng)驗拿來進行改造并將其升華，進而使我們擁有公司獨自的強項，實現(xiàn)強勢增長和發(fā)展。正處于這一過程中的東風有限全體員工，今后將付出更大的努力，形成與日產(chǎn)不同的“東風有限管理方法”，確立東風有限將來發(fā)展的核心。今后我們將為實現(xiàn)這一目標繼續(xù)努力。