汪秋萍

近幾年國內(nèi)相繼成立了幾十家報業(yè)集團。成立報業(yè)集團的目的，就宏觀層面而言，是便于對泛濫的報刊實行管理，同時以應(yīng)對加入WTO后可能出現(xiàn)的國外傳媒業(yè)的競爭；就具體的報業(yè)集團而言，人們期待的無非是通過成立報業(yè)集團，在報業(yè)經(jīng)濟上起到“1+1＞2”的裂變效應(yīng)。然而，現(xiàn)實的情況是，很多報業(yè)集團成立后，非但沒能“1+1＞2”，相反，因為攤子的擴大，機構(gòu)的增多，倒使得報業(yè)集團運營成本增加了不少，效率和效益都出現(xiàn)下滑。導(dǎo)致這種情況的一個重要原因，就是報業(yè)集團的牌子雖然掛了，但卻沒能針對報業(yè)集團的特點，在管理上迅速有效地實現(xiàn)創(chuàng)新。從眾多報業(yè)集團目前的運作情況看，一提到管理，自然便列舉出競爭上崗、全員聘用、績效掛鉤、嚴格考核等等，但這只是機制創(chuàng)新而并非是管理模式和管理方式的創(chuàng)新。機制創(chuàng)新固然能夠帶來一定的發(fā)展動力，然而，當(dāng)大部分競爭者都處在愈來愈趨同的機制下，機制創(chuàng)新能夠帶來的作用就很小了。此時，只有管理創(chuàng)新，才有可能有效地推動報業(yè)經(jīng)濟裂變式發(fā)展。

圍繞權(quán)力做文章：報業(yè)集團管理創(chuàng)新的最大誤區(qū)

目前，報業(yè)集團基本上是由一張省級黨報或中央級大報加上幾份自家的子報而組成。隨著報刊整頓，原先一些政府部門辦的報刊也有不少劃歸到報業(yè)集團的旗下。在報業(yè)集團未吸納這些報刊之前，由于各種報刊原本就是自家的，報業(yè)集團的管理和過去報社的管理除了多了些領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)和頭銜，其他沒有多大的區(qū)別。外來報刊加盟后，管理方式起了些變化，但這種變化更多的是圍繞權(quán)力做文章。具體點兒，就是集權(quán)和放權(quán)的問題?，F(xiàn)在有的報業(yè)集團一切權(quán)力全部集中在集團，子報子刊只管采編。也有的是把人財物以及經(jīng)營決策大權(quán)收在集團手里，具體的辦報和經(jīng)營事務(wù)交給子報子刊。還有的是明確了盈利目標，然后一切權(quán)力都放下去，特別是對一些新吸納而經(jīng)濟效益又不怎么好的子報子刊，采用這種方式更多。等等這些，所解決的僅僅是管理層的權(quán)力傳遞問題，都不能說在管理上是多大的創(chuàng)新。報業(yè)集團的管理創(chuàng)新，應(yīng)是指如何創(chuàng)造更有利于眾多報刊集團化運作的組織形式、管理模式、運轉(zhuǎn)方式等等。單以組織形式而言，目前眾多報業(yè)集團的組織構(gòu)架沒有多少實質(zhì)性變化，有的雖有變化，但變得更像機關(guān)，離不開在權(quán)力傳遞上做文章。

無論是集權(quán)也好，放權(quán)也好，還是所謂的統(tǒng)分結(jié)合也好，只要在權(quán)力傳遞上做文章，都是報業(yè)集團管理的最大誤區(qū)。誠然，圍繞權(quán)力做文章，對產(chǎn)生效益也能起幫助作用，但這種作用過多的僅僅體現(xiàn)在便于約束開支上，而對讓每一資源都能被用足用好，追逐資源的效益最大化，卻起不到很好的作用。這是因為，即使分權(quán)了，集團內(nèi)各成員單位擁有了自主權(quán)，但由于集團對各成員單位實行了自負盈虧、自我發(fā)展的目標管理，這就造成了各成員單位都在為自己的盈收而奔忙。這種管理看似合理，但卻無異于當(dāng)年的農(nóng)村大包干，是建立在一家一戶小生產(chǎn)這種生產(chǎn)力水平較低的基礎(chǔ)之上的，它不適應(yīng)集團化運作提出的分工協(xié)作的要求，這樣，攤子再大，集團內(nèi)的“一”即使再多，但一加一的結(jié)果充其量也就等于二，是根本無法大于二的，這樣，集團的成立還有什么意義？昨天的經(jīng)驗往往是今天的陷阱，小生產(chǎn)情況下扳扳權(quán)力魔方的確能出生產(chǎn)力，而在集團化運作的情況下，權(quán)力文章再怎么做，解決的也只能是權(quán)力本身問題，對于集團效益的裂變則很難說作用多大。

適時進行要素重組：報業(yè)集團管理創(chuàng)新的重中之重

著名經(jīng)濟學(xué)家熊彼特在本世紀初最先把創(chuàng)新定義為企業(yè)家對生產(chǎn)要素的新組合。他將經(jīng)濟和社會發(fā)展全部歸功于這種新組合。生產(chǎn)要素新組合可以產(chǎn)生新的資源來創(chuàng)造財富，或者使現(xiàn)有資源釋放出更大的創(chuàng)造財富的能力，這在現(xiàn)代企業(yè)管理中已成為到處可見的事實。報業(yè)集團管理，理所當(dāng)然也應(yīng)突出考慮這種生產(chǎn)要素的新組合。

以新華日報報業(yè)集團為例，在集團成立之時，原隸屬于省計經(jīng)委的《江蘇經(jīng)濟報》被劃歸進來。《江蘇經(jīng)濟報》名氣不大，品牌不硬，采編力量不強，市場份額不多，但是，報社卻有一批活動能力強、活動半徑大的創(chuàng)收人員，就是靠這批創(chuàng)收人員的四處活動，這份艱難的報紙一直生存著而且年年還略有盈利。需要思考的是，如果《江蘇經(jīng)濟報》有更強的采編力量把整張報紙辦得更好，是不是更有助于創(chuàng)收人員的創(chuàng)收？如果這些創(chuàng)收人員能為《新華日報》這種很權(quán)威或者《揚子晚報》這種市場份額很大的報紙搞創(chuàng)收，其創(chuàng)收的業(yè)績是不是會更大？然而，由于獨立核算帶來的各報之間較大的收入差距，導(dǎo)致人員壁壘難以跨越，加上沒有資源共享平臺，就使得《江蘇經(jīng)濟報》雖然加入集團多年，但和集團其他報紙之間卻形不成疊加效應(yīng)。隨著社會化大生產(chǎn)的發(fā)展和社會資本的不斷集中，外部擴張正成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展壯大的重要途徑。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者喬治·斯蒂格勒就曾說，沒有一個美國公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部積累成長起來的。無疑，今后報業(yè)集團兼并的報紙會越來越多，但是，兼并后如果不對要素進行重組，只是簡單地歸大堆，那報業(yè)集團只會變得龐大而不會變得強大，更何況，后并入集團的報刊一般還都不是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

目前，報業(yè)集團的經(jīng)營一般在五個層面上展開，即發(fā)行和廣告經(jīng)營、新聞生產(chǎn)流程中諸多環(huán)節(jié)的經(jīng)營、新聞生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營、報業(yè)無形資產(chǎn)的經(jīng)營以及報業(yè)的投資與資本運營。這五個層面要素重組的空間很大，比如在第一層面，現(xiàn)在各報業(yè)集團都成立了發(fā)行中心或發(fā)行公司，但實際上集團各報的發(fā)行還是以自己的發(fā)行部為主，各家發(fā)行部都有自己的送報車輛，如果有車輛能剝離出來組成一個經(jīng)營性公司，不但可以提高使用效率，還可以從事其它遞送經(jīng)營。再比如第二個層面，現(xiàn)在各報業(yè)集團組建了印務(wù)公司或印務(wù)中心，但是，制作的環(huán)節(jié)卻還在各報，我們完全可以按照經(jīng)營的需要對各報的制作環(huán)節(jié)進行重組，和各報甚至和印刷拆分，拿出來單獨經(jīng)營。另外，現(xiàn)在好多人有同感，就是所有報業(yè)集團新聞資源利用的水平都很低。常遇到這樣的現(xiàn)象，同一個地點，采訪一個很小的新聞，往往碰到同一個報業(yè)集團的七八個記者，這就是浪費。臺灣的中時報系就建立了這樣的共享平臺，他們對報系內(nèi)的財經(jīng)記者進行重組，建成財經(jīng)采訪中心，采訪來的信息《中國時報》可以用，《中時晚報》也可以用，這樣，一般的新聞事件派一個人就行了，以一當(dāng)十，大大降低了辦報的成本。

打造“組合鏈”：報業(yè)集團管理創(chuàng)新的終結(jié)追求

集團不是集群。由于未有效地進行管理創(chuàng)新，要素未加重組，資源未加整合，現(xiàn)在許多報業(yè)集團實質(zhì)上就是報業(yè)集群。集群與集團的區(qū)別就像一群各劃各的舢板與護衛(wèi)艦、驅(qū)逐艦、航空母艦等不同功能的艦艇策應(yīng)在一起的聯(lián)合艦隊，其戰(zhàn)斗力的差距可想而知。聯(lián)合艦隊的實質(zhì)，是把各艦艇這一單個的環(huán)節(jié)組合成“鏈”，在這個“鏈”上，各個環(huán)節(jié)功能各異，但環(huán)環(huán)相扣，相互依存，相互促進，每一環(huán)節(jié)的價值是通過“鏈”這個整體戰(zhàn)斗力的實現(xiàn)而體現(xiàn)出來的。換句話說，如果把某一環(huán)節(jié)孤立出來，可能它自身沒有多大的戰(zhàn)斗力，但是一旦組合成“鏈”，整體的戰(zhàn)斗力則足以翻江倒海。報業(yè)集團要想在市場這個海洋里與對手抗?fàn)?，就必須像?lián)合艦隊一樣，通過管理創(chuàng)新，最終形成這種“組合鏈”。

從“鏈”的角度看，目前許多報業(yè)集團的環(huán)節(jié)還很不完整，以采編來說，報業(yè)集團以往辦的主要是報紙，報紙的新聞是易碎品，那么，對于許多信息怎樣進行深度加工后續(xù)利用？報紙的記者普遍“吃青春飯”，怎樣讓積累豐富但年紀卻大了的記者體現(xiàn)價值在人力資源上不造成浪費？在報業(yè)經(jīng)營方面，同樣存在產(chǎn)業(yè)不完整的問題。比如報業(yè)集團是信息密集之地，能否對信息再加工做成數(shù)據(jù)庫來經(jīng)營？再如現(xiàn)在各報業(yè)集團的娛樂記者都相當(dāng)活躍，擁有大量的明星資源，與其去為人家的各種演出捧場，報業(yè)集團自身能否組建演出公司，和報紙版面進行互動式經(jīng)營？有人說很多報紙經(jīng)營不好，實在是它的資源太多，那么，資源多為什么沒能用足？就因為沒有形成功能齊全的“鏈組合”。

“鏈”上缺什么環(huán)節(jié)可以培植，然而，現(xiàn)實的情況卻不利于這種培植?，F(xiàn)在，許多報業(yè)集團都感到市場競爭的壓力很大，這在某種程度上助長了報業(yè)集團管理上的急功近利，無暇從容地進行“鏈組合”。拿事關(guān)報業(yè)命運的發(fā)行環(huán)節(jié)來說，今后的市場競爭中，誰擁有了銷售網(wǎng)絡(luò)，在某種程度上誰就擁有了核心競爭力。報紙的發(fā)行其實就是在做網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)非一日之功，而且投入十分巨大，那么，對報業(yè)集團一些新組建的發(fā)行公司來說，眼下的首要目標是立即出利潤，還是盡快鋪網(wǎng)絡(luò)？兩種完全不同的目標，必然帶來兩種不同的行為導(dǎo)向，其結(jié)果要么是掙一點眼前小利，但網(wǎng)絡(luò)這個環(huán)節(jié)卻難以做大；要么是眼前本身雖然貼錢，但網(wǎng)絡(luò)做大了，卻能為集團眾多報紙掙得更多的利潤拓開空間，這就要看我們追求的到底是什么。如果我們的目標管理對任何一個環(huán)節(jié)都以獨立完成利潤的多少為內(nèi)容，那不但等不到這個環(huán)節(jié)發(fā)育，還可能因為“先天性缺鈣”而早早夭折，但愿報業(yè)集團不要因為眼前的壓力而舍棄了長遠，既然是聯(lián)合艦隊，就應(yīng)該有個戰(zhàn)略選擇。