余　曉

越做越難做，越做困難越多，國人為之自豪的海爾就是這樣在國際化的路上走了十多年。

海爾集團董事會主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏對于海爾國際化的體驗是從“難辦的事兒”開始的。在“博鰲亞洲論壇2005年會”的講臺上，他似乎沒能讓人分享其成功的喜悅，倒是像在“倒苦水”：

海爾從上個世紀90年代初開始國際化之路，現(xiàn)在10多年，我體會越做越難做，而且越做困難越多。海爾在海外有30多個生產(chǎn)基地和很多研發(fā)中心、營銷中心，但我卻有被拖住了的感覺。中國企業(yè)這十幾年的國際化道路，有三點是比較難辦的。

第一點就是怎樣解決后發(fā)劣勢的問題。到了國際市場就知道了這個劣勢不是差一點，而是差非常大。第一我們是新手，我們所有的競爭對手都是國際級的超級選手；第二我們是新面孔，到每一個市場都發(fā)現(xiàn)，這個市場早就被瓜分完了，再擠進去就要想辦法讓人認可你。這是第一個難題。

第二點，海爾的做法把國內(nèi)和國外市場作為一個整體考慮，先在國內(nèi)市場取得優(yōu)勢然后轉(zhuǎn)化為國外市場。國際市場雖然是不同市場但是相同的經(jīng)營理念，如果在國內(nèi)沒有取得優(yōu)勢，到國外也不行。如果沒有國內(nèi)市場就沒有穩(wěn)固的基礎(chǔ)，但是只做國內(nèi)市場，你不到海外去，你永遠也不會強大起來。比如我們現(xiàn)在的冰箱，我們現(xiàn)在在全世界排第二位，我們700多萬臺冰箱出口和內(nèi)銷差不多是均衡，這就是比較好的。

第三點，做國際化要過三步。海爾把走出去戰(zhàn)略分三步，走出去僅僅是混一個臉熟，你到國外主流市場人家知道你這個名字了。第二步是走進去，走進去就是不但到主流市場去，而且在主流市場的主流渠道銷售主流產(chǎn)品，這是很大的挑戰(zhàn)。比如海爾的小冰箱在美國占35%的份額，但是這并不是美國的主流產(chǎn)品。一定成為當?shù)氐闹髁髌放?，這是海爾非常難辦的但是是必須要達到的目標。對于第三步，我說一個經(jīng)歷：我在德國參加一次宴會，一個德國的經(jīng)理人帶著他太太來。我問她知道海爾冰箱嗎，她說知道；我說你會買嗎，她說不會。她說要買就買德國的“米勒”牌冰箱。為什么呢？因為“米勒”這個品牌在消費者心目中已經(jīng)成了藝術(shù)品，海爾的目標就是要做成這樣的品牌。

評述： 成功的海外企業(yè)是一門藝術(shù)——新加坡國際企業(yè)局局長李奕賢

成功的海外企業(yè)是一個藝術(shù)，而不是科學(xué)，沒有一個成功的公式。但是其中有三點可以考慮。

第一個是如何制定支持公司國際化的戰(zhàn)略，如何利用這個戰(zhàn)略實現(xiàn)可持續(xù)的利潤。我們認為在國內(nèi)打下非常好的基礎(chǔ)能夠幫助企業(yè)更好在海外擴張，企業(yè)在國內(nèi)的能力甚至可以起到提款機的作用，支持他們在海外的擴張，所以一個公司要使自己公司的在本地達到國際競爭力然后再到海外上市。產(chǎn)品是很重要的，但是產(chǎn)品是很容易復(fù)制的，所以對公司來說要不斷思考他們的經(jīng)營模式，保證他們生產(chǎn)，提供和保持他們的新的產(chǎn)品和服務(wù)。

第二點是結(jié)構(gòu)和價值。一個成功的戰(zhàn)略的成功應(yīng)用，取決于人才和支持人才的結(jié)構(gòu)和指引人才的價值。一個公司把自身的優(yōu)勢擴張到其他國家去，需要一些非常優(yōu)秀的人才，保持公司的獨特性，并且使得公司有能力不斷在新的環(huán)境中改變自己。一個公司要取得長期經(jīng)營上的成功是很大的挑戰(zhàn)，要在海外市場獲得成功，必須投入更多的精力改善公司治理，達到國際標準。

第三點是很多亞洲公司都制定了國際化的戰(zhàn)略，他們都將成為全世界企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，很多亞洲公司都是非常好的學(xué)習(xí)者，也會吸取最好的經(jīng)驗。亞洲正處在復(fù)興的開始，21世紀將是亞洲的世紀，如果亞洲的公司不能取得成功，那么沒有人會獲得成功。