“流程銀行”如何才能形神兼?zhèn)?/h1>
2006-04-25 01:42:56高宇輝甘煜
銀行家 2006年4期
高宇輝 甘 煜
目前，國內(nèi)銀行業(yè)掀起了一股建設“流程銀行”的熱潮。建設流程銀行是對我國傳統(tǒng)銀行業(yè)衙門式的“部門銀行”的否定，對提升銀行的市場競爭力有著深遠的影響。而如何讓熱潮不退，如何避免出現(xiàn)以往的ISO貫標熱、建學習型組織熱、塑造企業(yè)文化熱等過程中的有形無實，甚至形神皆失等問題，值得我們深思。
全面認識流程銀行
2005年10月24日，銀監(jiān)會劉明康主席在出席“上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會”時，直陳中資銀行管理的弊端，認為中資銀行是“部門銀行”而不是“流程銀行”，第一個提出了建設“流程銀行”的概念。在他看來，我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)的組織架構以總分行部門原有職責為主導進行設計，資源配置的權限按照部門劃分；而流程銀行是以客戶和市場需求為起點，以有利于業(yè)務流程的完整、順暢運行為目標來設置組織架構和管理權限。部門銀行看似制度流程完備，實則效率低下，資源配置在“條條”上出現(xiàn)斷層，在“塊塊”上出現(xiàn)分割，嚴重阻礙了銀行業(yè)務的發(fā)展和經(jīng)營管理水平的提高，甚至衍生出一種以熱衷制定各種制度為代表的“官僚文化”、“扯皮文化”。對流程銀行的完整理解，應基于以下幾個方面。
流程銀行是一種全新的理念。流程銀行不是一種簡單業(yè)務形式的改變，而是一種經(jīng)營管理理念的全面更新，目的是建設高運營效率、低資源消耗的“精益服務”型銀行。與傳統(tǒng)的部門銀行相比，流程銀行在很多方面頭尾倒置地進行了顛覆。如，流程銀行以業(yè)務為中心設計管理，而不是以管理為中心來推廣業(yè)務；流程銀行以資源高效流動與運用為追求，而不是以決策權屬的劃分為準繩；流程銀行以內(nèi)外部信息的高效利用為基礎并鮮明地以市場為導向，主要考慮“客戶想買什么”，而不是主要考慮銀行準備“賣什么”；流程銀行強調(diào)充分利用專業(yè)人才及專業(yè)人才的組合，更強調(diào)解決業(yè)務問題的能力，而不僅僅是被動的執(zhí)行；流程銀行主張業(yè)務操作的規(guī)范化、標準化、模塊化、高效化和全方位監(jiān)控，而不是單純寄合規(guī)經(jīng)營的希望于制度，如此等等。因此，建流程銀行首先不是改革幅度大小的問題，而是改什么的問題；流程銀行不能簡單等同銀行流程再造，流程再造應該看作是建設流程銀行的方式和手段。
流程銀行是一種全新的組織管理模式。流程銀行的實質(zhì)，就是要在市場末端和決策高端之間建立起能夠為客戶、為市場需求量體裁衣、迅速響應的“精益化服務”的業(yè)務流水線，并圍繞這樣的流水線來組織和推進銀行的日常工作。正是向這個方向的靠攏，銀行業(yè)才出現(xiàn)了事業(yè)部制及扁平化等實現(xiàn)“精益化服務”的新的組織管理形式。
流程銀行是一種全新的經(jīng)營模式。為了適應這種能夠“精益化服務”的“流水線”的組織管理模式，銀行的經(jīng)營模式需要變革，其變革的著力點在于如何實現(xiàn)一體化。在流程銀行中，經(jīng)營模式將轉變?yōu)椤敖M模式”及最終的“團隊模式”。根據(jù)業(yè)務需要，有業(yè)務互補能力的人員隨時形成業(yè)務小組，在小組的基礎上逐漸能夠做到隨時形成團隊。相應地，銀行其他各類業(yè)務資源也要能夠隨著“組”或“團隊”的工作而得到高效率的配置。這種虛擬組織可以用最小的組織實現(xiàn)最大的效能。在“組”或“團隊”模式下，客戶面對的仍可能是一名銀行員工，但由于可以借助一個團隊為其提供整體的解決方案（根據(jù)業(yè)務的重要程度，團隊的規(guī)?？梢詮膸讉€人到幾個事業(yè)部，可以從最基層到最高決策層），客戶價值的創(chuàng)造活動變成了團隊的活動。從另一個角度看，在流程銀行模式下，現(xiàn)有的銀行產(chǎn)品被看作生產(chǎn)線上的“零件”，而每個客戶經(jīng)理的工作就是推銷這些零件及零件的組合。很多客戶可能只需要一兩種零件，這時流程銀行的服務與部門銀行服務差異不大；但當客戶需要用這些零件組裝成一個復雜的新產(chǎn)品，且對這種新產(chǎn)品組合的時限要求越來越短、條件越來越苛刻時，就需要發(fā)揮流水作業(yè)、團隊作業(yè)的優(yōu)勢，用最短的時間找到合適的支持伙伴、用最快的速度找到最好的方法并形成最好的解決方案。在流程銀行中，產(chǎn)品模塊化、支持服務模塊化、服務標準化等將大行其道。此時，員工個人素質(zhì)被淡化，能夠解決問題的能力變成能夠找到正確支持的能力，營銷和服務的效能將大大提高。
流程銀行是一種全新的管理文化。這種文化主要有以下四個特征。
（1）強調(diào)的是效率。在新的世紀，銀行保持領先的訣竅就是高效率，銀行必須具備對市場變化做出正確反應的高效率、對成本和風險控制的高效率、對組織體系、經(jīng)營管理業(yè)務發(fā)展等方面糾錯的高效率等，而流程銀行在這幾個方面都有獨到之處。
（2）提倡變革。對銀行來說“變”是未來惟一可以確定的常態(tài)，客戶的需求將以更快的速度變化，銀行靠某一個產(chǎn)品或某幾個產(chǎn)品打天下將成為歷史，“精益化服務”的銀行由于持續(xù)提供適應市場及客戶需求變化的“量體裁衣”式的個性化服務，將在一定時期內(nèi)占主導地位。
（3）強調(diào)“自組織”，在業(yè)務過程中，能夠靈活形成“組”及“團隊”，形成多層次的矩陣式協(xié)作，依據(jù)外界變化而不斷使業(yè)務單元向高級層次演化，使組及團隊具有最大的靈活應變性。當然，完善的內(nèi)控制度將為其靈活性的發(fā)揮規(guī)定必要的空間。
（4）強調(diào)“敬業(yè)精神”。一線人員的敬業(yè)精神直接決定著后續(xù)業(yè)務流程效能的發(fā)揮，而后續(xù)人員的主動性及創(chuàng)造精神，反過來又決定著一線營銷效能的實現(xiàn)。流程里的任何一個環(huán)節(jié)的失誤，都將造成總體性的影響。
從上述對流程銀行的描述可知，建設流程銀行將主要包含五個基礎目標。
(1）有最短的業(yè)務決策流程、最短的決策時間、最短的執(zhí)行時滯、最快的市場響應速度。
（2）能夠用最小的投入、最少的人員、最少的場地占用等資源消耗為客戶提供優(yōu)質(zhì)和多品種的產(chǎn)品。
（3）營銷一線和后臺支持形成有機、和諧的整體，一線人員能夠得到最快捷的、全方位的支持與保障。
（4）能夠實現(xiàn)不良客戶信息、新業(yè)務方式方法、業(yè)務經(jīng)驗教訓等價值信息最快速度的全行范圍共享。
（5）能夠實現(xiàn)內(nèi)部管理及產(chǎn)品設計、推廣等全過程的零缺陷管理。
流程銀行標準模式見上圖。
如何建設流程銀行
建設流程銀行不是一朝一夕的事情，也決不是簡化流程，實現(xiàn)扁平化，拆廟趕和尚那么簡單。同樣，建設流程銀行必定包含合規(guī)問題，但合規(guī)問題不是流程銀行的全部。建設流程銀行應當主要包含以下幾個步驟。
（1）觀念到位。在建設流程銀行的行動之前，一定要理解流程銀行是什么，銀行再造的最終目標是什么，千萬不能為了再造而再造，更不能任由各業(yè)務條線、各經(jīng)營單位天馬行空地自主再造，使進一步整合困難重重。在觀念上，應當從銀行發(fā)展戰(zhàn)略的層次重新思考如何引入并逐步實現(xiàn)建設“精益服務”銀行的理念。為此，銀行必須實現(xiàn)經(jīng)濟人組織向自我實現(xiàn)人組織、文化型組織和學習型組織演進；應當從科學管理方法向流程管理方法、信息和知識管理方法轉變。
（2）規(guī)劃方案到位。任何流程銀行改造的部署都需要經(jīng)過認真調(diào)研、反復研究、培訓人員后再慎重實施。在規(guī)劃方案中要著重綜合考慮如何建設最基本的“生產(chǎn)線”，如何實現(xiàn)產(chǎn)品及支持模塊化，如何實現(xiàn)產(chǎn)品的有效組合及管理，如何在快速的市場反應和風險控制間取得平衡等。盡管國外的統(tǒng)計分析證明，到銀行網(wǎng)點辦理的各類業(yè)務中，有80％可以利用計算機網(wǎng)絡、自助終端等完成，營業(yè)網(wǎng)點的空間應更多地留給高端客戶以及解決必須當面交流才能解決的問題，但這樣的過程不可能一步到位，反復篩選和讓客戶接受新的服務模式也有一個過程。目前多數(shù)銀行擬從零售業(yè)務事業(yè)部和公司業(yè)務事業(yè)部著手進行改革，不失為穩(wěn)妥的選擇。但必須防止事業(yè)部的大而全、小而全和形成事業(yè)部之間新的封閉?，F(xiàn)代商業(yè)銀行市場營銷非常強調(diào)“對公業(yè)務對私做，對私業(yè)務對公做”，缺乏公私業(yè)務聯(lián)動，不利于增強銀行的業(yè)務合力。待條件成熟，事業(yè)部制也可以逐步向模塊化的業(yè)務中心制過渡。
（3）科技支持到位。流程銀行以數(shù)字化管理為基礎。隨著模糊化管理向數(shù)字化管理的轉變，對科技支持、網(wǎng)絡集成的要求越來越高，銀行應按照有資金、技術、人員等資源流、業(yè)務價值流重新設計業(yè)務流程。既要從價值鏈分析入手，突出核心業(yè)務流程，又要注重靈活性，不斷推進“精益化服務”。業(yè)務流程設計著重突出“模塊化、集成化、集約化、虛擬化”的四個原則，即業(yè)務模塊化、服務集成化、管理集約化、網(wǎng)點虛擬化。借助“四化”，實現(xiàn)業(yè)務的高效率及有形網(wǎng)點業(yè)務資源的高效使用。
（4）后臺建設到位。這種后臺是大后臺的概念，除了一線的柜臺和人員，其他都是后臺。一是所有的人員、網(wǎng)點及業(yè)務實現(xiàn)網(wǎng)絡化鏈接。廣義上來說，對單個員工，其他所有的本行員工，無論身處何地，都是他的支持伙伴，隨時可以按照既定的程式為他提供幫助。二是與所有的戰(zhàn)略合作伙伴實現(xiàn)網(wǎng)絡化的鏈接。由于我國銀行尚未實現(xiàn)綜合化經(jīng)營，應與事關資金運用、理財服務的非銀行金融機構建立廣泛的戰(zhàn)略合作伙伴關系，實現(xiàn)精益化的外包，借助更廣范圍的資源，更充分地利用銀行的業(yè)務渠道，充分發(fā)揮銀行交叉銷售的強大實力，為客戶提供整體的解決方案。如果方法得當，銀行可以獲得與綜合化經(jīng)營相媲美的收效。三是與關鍵決策人員實現(xiàn)網(wǎng)絡化鏈接。最基層人員按照業(yè)務授權級層，可以更便捷地獲得更高決策級層的決策支持，最大限度地貼近市場決策，提高決策的效率。由于有強有力的后臺支持，美國大銀行在消費信貸業(yè)務的響應速度快得驚人，甚至可以在1小時內(nèi)完成房屋按揭貸款的批復。我國商業(yè)銀行可以考慮將后臺處理逐步集中，先由城市中心再到區(qū)域中心，直至全國市場中心。
（5）人員隊伍建設到位。流程銀行成功的核心在于擁有富有活力的員工組成的團隊。當員工具有企業(yè)主人翁思想，并具備精通的業(yè)務知識、技能時，才可以發(fā)揮流程銀行的作用。為了實現(xiàn)最大限度地將工作任務和責任轉移到真正為銀行增值的那些人身上，必須以專業(yè)人才為中心，科學授權，推行獨立自主的團隊工作。推行“精益服務”后，銀行員工的知識折舊周期將越來越短，業(yè)務培訓和投入將比任何時期都重要。銀行管理上的物本主義要加速向人本主義轉變，不斷提升人本價值，鼓勵優(yōu)秀人才脫穎而出。在建設流程銀行初期，也需要培育能夠理解和執(zhí)行變革的骨干力量，培訓實操人員適應新的業(yè)務模式，掌握新的業(yè)務技巧，實現(xiàn)新舊業(yè)務模式的無縫銜接。
（6）激勵與監(jiān)控措施到位。流程銀行非常注重員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，對這些工作中所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀品質(zhì)必須有制度化的激勵，對制約甚至破壞流程正常運轉的行為要給予制度上的嚴厲懲處。針對考核及獎懲的綜合性、全方位性，平衡計分卡的績效管理方法將在建設流程銀行中發(fā)揮重大作用。對整個業(yè)務流程，還要有一大批類似于工業(yè)企業(yè)的“質(zhì)量檢驗員”、“督導員”、“審核員”進行全方位的合規(guī)性監(jiān)控，將員工的創(chuàng)造性、主動性限制在必要的范圍內(nèi)，并以嚴格遵循基本的業(yè)務規(guī)范為前提。
總之，從過去20年銀行管理革新的脈絡來看，對肇端于工業(yè)企業(yè)的新觀念比較容易接受，但實施并植根于銀行則需要較長的時間。假如我們從對照工業(yè)企業(yè)的實踐開始，研究這些新理念名詞之后的內(nèi)核，有可能使這樣的進程大大縮短。
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高宇輝 甘 煜
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全面認識流程銀行
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流程銀行是一種全新的理念。流程銀行不是一種簡單業(yè)務形式的改變，而是一種經(jīng)營管理理念的全面更新，目的是建設高運營效率、低資源消耗的“精益服務”型銀行。與傳統(tǒng)的部門銀行相比，流程銀行在很多方面頭尾倒置地進行了顛覆。如，流程銀行以業(yè)務為中心設計管理，而不是以管理為中心來推廣業(yè)務；流程銀行以資源高效流動與運用為追求，而不是以決策權屬的劃分為準繩；流程銀行以內(nèi)外部信息的高效利用為基礎并鮮明地以市場為導向，主要考慮“客戶想買什么”，而不是主要考慮銀行準備“賣什么”；流程銀行強調(diào)充分利用專業(yè)人才及專業(yè)人才的組合，更強調(diào)解決業(yè)務問題的能力，而不僅僅是被動的執(zhí)行；流程銀行主張業(yè)務操作的規(guī)范化、標準化、模塊化、高效化和全方位監(jiān)控，而不是單純寄合規(guī)經(jīng)營的希望于制度，如此等等。因此，建流程銀行首先不是改革幅度大小的問題，而是改什么的問題；流程銀行不能簡單等同銀行流程再造，流程再造應該看作是建設流程銀行的方式和手段。
流程銀行是一種全新的組織管理模式。流程銀行的實質(zhì)，就是要在市場末端和決策高端之間建立起能夠為客戶、為市場需求量體裁衣、迅速響應的“精益化服務”的業(yè)務流水線，并圍繞這樣的流水線來組織和推進銀行的日常工作。正是向這個方向的靠攏，銀行業(yè)才出現(xiàn)了事業(yè)部制及扁平化等實現(xiàn)“精益化服務”的新的組織管理形式。
流程銀行是一種全新的經(jīng)營模式。為了適應這種能夠“精益化服務”的“流水線”的組織管理模式，銀行的經(jīng)營模式需要變革，其變革的著力點在于如何實現(xiàn)一體化。在流程銀行中，經(jīng)營模式將轉變?yōu)椤敖M模式”及最終的“團隊模式”。根據(jù)業(yè)務需要，有業(yè)務互補能力的人員隨時形成業(yè)務小組，在小組的基礎上逐漸能夠做到隨時形成團隊。相應地，銀行其他各類業(yè)務資源也要能夠隨著“組”或“團隊”的工作而得到高效率的配置。這種虛擬組織可以用最小的組織實現(xiàn)最大的效能。在“組”或“團隊”模式下，客戶面對的仍可能是一名銀行員工，但由于可以借助一個團隊為其提供整體的解決方案（根據(jù)業(yè)務的重要程度，團隊的規(guī)?？梢詮膸讉€人到幾個事業(yè)部，可以從最基層到最高決策層），客戶價值的創(chuàng)造活動變成了團隊的活動。從另一個角度看，在流程銀行模式下，現(xiàn)有的銀行產(chǎn)品被看作生產(chǎn)線上的“零件”，而每個客戶經(jīng)理的工作就是推銷這些零件及零件的組合。很多客戶可能只需要一兩種零件，這時流程銀行的服務與部門銀行服務差異不大；但當客戶需要用這些零件組裝成一個復雜的新產(chǎn)品，且對這種新產(chǎn)品組合的時限要求越來越短、條件越來越苛刻時，就需要發(fā)揮流水作業(yè)、團隊作業(yè)的優(yōu)勢，用最短的時間找到合適的支持伙伴、用最快的速度找到最好的方法并形成最好的解決方案。在流程銀行中，產(chǎn)品模塊化、支持服務模塊化、服務標準化等將大行其道。此時，員工個人素質(zhì)被淡化，能夠解決問題的能力變成能夠找到正確支持的能力，營銷和服務的效能將大大提高。
流程銀行是一種全新的管理文化。這種文化主要有以下四個特征。
（1）強調(diào)的是效率。在新的世紀，銀行保持領先的訣竅就是高效率，銀行必須具備對市場變化做出正確反應的高效率、對成本和風險控制的高效率、對組織體系、經(jīng)營管理業(yè)務發(fā)展等方面糾錯的高效率等，而流程銀行在這幾個方面都有獨到之處。
（2）提倡變革。對銀行來說“變”是未來惟一可以確定的常態(tài)，客戶的需求將以更快的速度變化，銀行靠某一個產(chǎn)品或某幾個產(chǎn)品打天下將成為歷史，“精益化服務”的銀行由于持續(xù)提供適應市場及客戶需求變化的“量體裁衣”式的個性化服務，將在一定時期內(nèi)占主導地位。
（3）強調(diào)“自組織”，在業(yè)務過程中，能夠靈活形成“組”及“團隊”，形成多層次的矩陣式協(xié)作，依據(jù)外界變化而不斷使業(yè)務單元向高級層次演化，使組及團隊具有最大的靈活應變性。當然，完善的內(nèi)控制度將為其靈活性的發(fā)揮規(guī)定必要的空間。
（4）強調(diào)“敬業(yè)精神”。一線人員的敬業(yè)精神直接決定著后續(xù)業(yè)務流程效能的發(fā)揮，而后續(xù)人員的主動性及創(chuàng)造精神，反過來又決定著一線營銷效能的實現(xiàn)。流程里的任何一個環(huán)節(jié)的失誤，都將造成總體性的影響。
從上述對流程銀行的描述可知，建設流程銀行將主要包含五個基礎目標。
(1）有最短的業(yè)務決策流程、最短的決策時間、最短的執(zhí)行時滯、最快的市場響應速度。
（2）能夠用最小的投入、最少的人員、最少的場地占用等資源消耗為客戶提供優(yōu)質(zhì)和多品種的產(chǎn)品。
（3）營銷一線和后臺支持形成有機、和諧的整體，一線人員能夠得到最快捷的、全方位的支持與保障。
（4）能夠實現(xiàn)不良客戶信息、新業(yè)務方式方法、業(yè)務經(jīng)驗教訓等價值信息最快速度的全行范圍共享。
（5）能夠實現(xiàn)內(nèi)部管理及產(chǎn)品設計、推廣等全過程的零缺陷管理。
流程銀行標準模式見上圖。
如何建設流程銀行
建設流程銀行不是一朝一夕的事情，也決不是簡化流程，實現(xiàn)扁平化，拆廟趕和尚那么簡單。同樣，建設流程銀行必定包含合規(guī)問題，但合規(guī)問題不是流程銀行的全部。建設流程銀行應當主要包含以下幾個步驟。
（1）觀念到位。在建設流程銀行的行動之前，一定要理解流程銀行是什么，銀行再造的最終目標是什么，千萬不能為了再造而再造，更不能任由各業(yè)務條線、各經(jīng)營單位天馬行空地自主再造，使進一步整合困難重重。在觀念上，應當從銀行發(fā)展戰(zhàn)略的層次重新思考如何引入并逐步實現(xiàn)建設“精益服務”銀行的理念。為此，銀行必須實現(xiàn)經(jīng)濟人組織向自我實現(xiàn)人組織、文化型組織和學習型組織演進；應當從科學管理方法向流程管理方法、信息和知識管理方法轉變。
（2）規(guī)劃方案到位。任何流程銀行改造的部署都需要經(jīng)過認真調(diào)研、反復研究、培訓人員后再慎重實施。在規(guī)劃方案中要著重綜合考慮如何建設最基本的“生產(chǎn)線”，如何實現(xiàn)產(chǎn)品及支持模塊化，如何實現(xiàn)產(chǎn)品的有效組合及管理，如何在快速的市場反應和風險控制間取得平衡等。盡管國外的統(tǒng)計分析證明，到銀行網(wǎng)點辦理的各類業(yè)務中，有80％可以利用計算機網(wǎng)絡、自助終端等完成，營業(yè)網(wǎng)點的空間應更多地留給高端客戶以及解決必須當面交流才能解決的問題，但這樣的過程不可能一步到位，反復篩選和讓客戶接受新的服務模式也有一個過程。目前多數(shù)銀行擬從零售業(yè)務事業(yè)部和公司業(yè)務事業(yè)部著手進行改革，不失為穩(wěn)妥的選擇。但必須防止事業(yè)部的大而全、小而全和形成事業(yè)部之間新的封閉?，F(xiàn)代商業(yè)銀行市場營銷非常強調(diào)“對公業(yè)務對私做，對私業(yè)務對公做”，缺乏公私業(yè)務聯(lián)動，不利于增強銀行的業(yè)務合力。待條件成熟，事業(yè)部制也可以逐步向模塊化的業(yè)務中心制過渡。
（3）科技支持到位。流程銀行以數(shù)字化管理為基礎。隨著模糊化管理向數(shù)字化管理的轉變，對科技支持、網(wǎng)絡集成的要求越來越高，銀行應按照有資金、技術、人員等資源流、業(yè)務價值流重新設計業(yè)務流程。既要從價值鏈分析入手，突出核心業(yè)務流程，又要注重靈活性，不斷推進“精益化服務”。業(yè)務流程設計著重突出“模塊化、集成化、集約化、虛擬化”的四個原則，即業(yè)務模塊化、服務集成化、管理集約化、網(wǎng)點虛擬化。借助“四化”，實現(xiàn)業(yè)務的高效率及有形網(wǎng)點業(yè)務資源的高效使用。
（4）后臺建設到位。這種后臺是大后臺的概念，除了一線的柜臺和人員，其他都是后臺。一是所有的人員、網(wǎng)點及業(yè)務實現(xiàn)網(wǎng)絡化鏈接。廣義上來說，對單個員工，其他所有的本行員工，無論身處何地，都是他的支持伙伴，隨時可以按照既定的程式為他提供幫助。二是與所有的戰(zhàn)略合作伙伴實現(xiàn)網(wǎng)絡化的鏈接。由于我國銀行尚未實現(xiàn)綜合化經(jīng)營，應與事關資金運用、理財服務的非銀行金融機構建立廣泛的戰(zhàn)略合作伙伴關系，實現(xiàn)精益化的外包，借助更廣范圍的資源，更充分地利用銀行的業(yè)務渠道，充分發(fā)揮銀行交叉銷售的強大實力，為客戶提供整體的解決方案。如果方法得當，銀行可以獲得與綜合化經(jīng)營相媲美的收效。三是與關鍵決策人員實現(xiàn)網(wǎng)絡化鏈接。最基層人員按照業(yè)務授權級層，可以更便捷地獲得更高決策級層的決策支持，最大限度地貼近市場決策，提高決策的效率。由于有強有力的后臺支持，美國大銀行在消費信貸業(yè)務的響應速度快得驚人，甚至可以在1小時內(nèi)完成房屋按揭貸款的批復。我國商業(yè)銀行可以考慮將后臺處理逐步集中，先由城市中心再到區(qū)域中心，直至全國市場中心。
（5）人員隊伍建設到位。流程銀行成功的核心在于擁有富有活力的員工組成的團隊。當員工具有企業(yè)主人翁思想，并具備精通的業(yè)務知識、技能時，才可以發(fā)揮流程銀行的作用。為了實現(xiàn)最大限度地將工作任務和責任轉移到真正為銀行增值的那些人身上，必須以專業(yè)人才為中心，科學授權，推行獨立自主的團隊工作。推行“精益服務”后，銀行員工的知識折舊周期將越來越短，業(yè)務培訓和投入將比任何時期都重要。銀行管理上的物本主義要加速向人本主義轉變，不斷提升人本價值，鼓勵優(yōu)秀人才脫穎而出。在建設流程銀行初期，也需要培育能夠理解和執(zhí)行變革的骨干力量，培訓實操人員適應新的業(yè)務模式，掌握新的業(yè)務技巧，實現(xiàn)新舊業(yè)務模式的無縫銜接。
（6）激勵與監(jiān)控措施到位。流程銀行非常注重員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，對這些工作中所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀品質(zhì)必須有制度化的激勵，對制約甚至破壞流程正常運轉的行為要給予制度上的嚴厲懲處。針對考核及獎懲的綜合性、全方位性，平衡計分卡的績效管理方法將在建設流程銀行中發(fā)揮重大作用。對整個業(yè)務流程，還要有一大批類似于工業(yè)企業(yè)的“質(zhì)量檢驗員”、“督導員”、“審核員”進行全方位的合規(guī)性監(jiān)控，將員工的創(chuàng)造性、主動性限制在必要的范圍內(nèi)，并以嚴格遵循基本的業(yè)務規(guī)范為前提。
總之，從過去20年銀行管理革新的脈絡來看，對肇端于工業(yè)企業(yè)的新觀念比較容易接受，但實施并植根于銀行則需要較長的時間。假如我們從對照工業(yè)企業(yè)的實踐開始，研究這些新理念名詞之后的內(nèi)核，有可能使這樣的進程大大縮短。
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