城商行的生存與發(fā)展

李樹生

艱難的生存環(huán)境

資產(chǎn)規(guī)模困境。截至2005年12月31日，全國共有城市商業(yè)銀行113家，總資產(chǎn)20.37萬億元，占全國銀行總資產(chǎn)的5.4%，總負債為19.54萬億元，占全國銀行業(yè)金融機構負債的5.5%，總資產(chǎn)規(guī)模太小使城市商業(yè)銀行在我國銀行業(yè)不具競爭優(yōu)勢。從單個城市商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模的數(shù)量分布看，113家城市商業(yè)銀行中，資產(chǎn)規(guī)模超過2000億元的僅有上海銀行和北京銀行兩家銀行；資產(chǎn)規(guī)模在500億元至1000億元之間的城市商業(yè)銀行也僅有2家；資產(chǎn)規(guī)模在100億元到500億元之間的有28家；資產(chǎn)規(guī)模在100億元以下的有81家。資產(chǎn)規(guī)模兩極分化現(xiàn)象嚴重。

資產(chǎn)質量困境。到2005年底，按五級分類，城市商業(yè)銀行的不良貸款余額為841.7億元，不良貸款率為7.73%，而同期股份制銀行平均不良貸款率僅為4.22%，農(nóng)村商業(yè)銀行為6.03%，外資銀行為1.05%。各城商行之間的不良貸款率也有很大的差距。以2005年9月底數(shù)據(jù)為例，在113家城市商業(yè)銀行中，兩家最大銀行的平均不良貸款率在5%左右；60家經(jīng)營狀況基本正常的銀行平均不良貸款率為6.7%；35家風險較大類銀行，平均不良貸款率為23.41%；而16家高風險類銀行平均不良貸款率為43.9%。與此同時，絕大多數(shù)城市商業(yè)銀行出于利潤方面的考慮，所計提的撥備也不充分，加大了其經(jīng)營上的風險。

資本充足率困境。資本金是否充足是商業(yè)銀行能否在目前激烈的競爭中勝出的關鍵因素之一，但是113家城市商業(yè)銀行的總體資本充足率在2005年底僅為1.36%，距8%標準相差甚遠，資本充足率過低已經(jīng)成為其今后發(fā)展最大的困境。商業(yè)銀行補充資本的渠道包括留存盈利、增資擴股、公開上市、發(fā)行次級債券和發(fā)行可轉換債券等。從實際操作來看，目前還沒有一家城市商業(yè)銀行實現(xiàn)公開上市，絕大多數(shù)城市商業(yè)銀行與通過上市來補充資本金無緣，也無法通過發(fā)行可轉債來補充資本。發(fā)行次級債券又有著非常嚴格的要求，一般的城市商業(yè)銀行很難達到，目前只有上海銀行發(fā)行了30億元次級債券，更何況現(xiàn)在大多數(shù)機構投資者被國有商業(yè)銀行發(fā)行的次級債券吸引，沒有足夠多的投資者前來購買，即便達到發(fā)行標準的城市商業(yè)銀行也不敢輕易行動。由于城市商業(yè)銀行盈利能力普遍不強，依靠留存盈利和增資擴股來補充資本金也不是長久之計?？傮w來看，城市商業(yè)銀行將在很長一段時間內(nèi)為資本不足所困擾。

公司治理困境。金融當局在撤并城市信用社、組建城市商業(yè)銀行時，允許地方財政以最高比例為30%的總股本參股城市商業(yè)銀行，同時又規(guī)定單個企業(yè)入股比例不得超過總股本的10%，個人入股不超過2%。最近的一項調(diào)查顯示，國內(nèi)私有股東(包括私有非金融企業(yè)和個人投資者)對城市商業(yè)銀行的平均持股比重為23.7%，而國有資本(包括地方政府)的持股比例則達到76.3%左右；城市商業(yè)銀行的股權主要集中在包括地方政府在內(nèi)的少數(shù)法人大股東之手，于是，就產(chǎn)生了地方政府事實上處于“一股獨大”的控股地位。當?shù)卣畵碛谐鞘猩虡I(yè)銀行的人事任免權，絕大多數(shù)城市商業(yè)銀行的董事長、行長均為當?shù)卣蚊蛘賳T兼任，董事會(或理事會)、監(jiān)事會等權力部門形同虛設，無法對銀行代理人形成有效的監(jiān)督，因此內(nèi)部控制和風險管理薄弱。這使得銀行的運行機制表現(xiàn)為行政方式，而并不是按照市場化形式運作。

市場定位困境。20世紀90年代金融當局保留城市商業(yè)銀行的主要目的之一是：服務地方經(jīng)濟、服務中小企業(yè)和服務城市居民。城市商業(yè)銀行要想在與四大國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行的競爭中生存，最主要的是要找準定位。但目前，仍有相當數(shù)量的城市商業(yè)銀行對市場定位的重要性漠不關心，很多城市商業(yè)銀行熱衷于跟國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行爭搶大客戶、大項目。其實，城市商業(yè)銀行在服務大企業(yè)、大項目上并無太多優(yōu)勢，只能是通過與地方政府的密切關系或以較低的資金價格取勝，從而導致了其運營費用增加，信貸交易成本增加。由于城市商業(yè)銀行的市場定位搖擺于大小企業(yè)之間，導致缺乏競爭優(yōu)勢，不但逐漸丟失了其原有中小企業(yè)方面的特色，在市場競爭中更面臨被淘汰的風險。

金融服務困境。商業(yè)銀行的快速發(fā)展需要高質量的金融服務的支撐。但是，目前相當多的城市商業(yè)銀行的金融服務，無論從金融產(chǎn)品的種類、金融產(chǎn)品的科技含量，還是從金融創(chuàng)新能力來看，與股份制商業(yè)銀行相比還存在很大差距。城市商業(yè)銀行各類產(chǎn)品仍主要集中在存貸款方面，產(chǎn)品品種過于單一。金融產(chǎn)品如銀行卡、電子銀行、個人理財和網(wǎng)上銀行等新興高科技類產(chǎn)品的科技含量明顯較低，以網(wǎng)上銀行為例，城市商業(yè)銀行開發(fā)的網(wǎng)上銀行僅能實現(xiàn)查詢、轉賬、繳費和支付等較為簡單的功能，而股份制商業(yè)銀行開發(fā)的網(wǎng)上銀行還可實現(xiàn)貸款、買賣外匯、理財、網(wǎng)上結算中心等較為復雜的功能。此外，由于受科技水平和人員素質的限制，城市商業(yè)銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新能力明顯比股份制商業(yè)銀行低。如果城市商業(yè)銀行不在提高金融服務水平方面下功夫，將很難繼續(xù)維持下去。

受限困境。城市商業(yè)銀行自成立伊始，受到的限制就比其他商業(yè)銀行多，其中，最大的限制就是對經(jīng)營地域的限制。城市商業(yè)銀行成立的初衷是為了防范和化解城市信用合作社的風險，而不是對其規(guī)模和地域進行擴張，因此其經(jīng)營活動就被限制在所在的城市。雖然監(jiān)管部門已明確，允許達到一定條件的城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營，但到目前為止尚未有實質性突破。除了經(jīng)營地域限制之外，相當一部分城市商業(yè)銀行還無法取得資格進入貨幣市場和外匯市場參與交易。在業(yè)務開展方面也存在限制，如無法從事基金托管業(yè)務、無法開展外匯業(yè)務。此外，一些政府機構還明確禁止其下屬單位在城市商業(yè)銀行開立結算賬戶；保監(jiān)會限制保險公司購買城市商業(yè)銀行發(fā)行的次級債券等等，這些限制都成了城市商業(yè)銀行進一步發(fā)展難以跨越的鴻溝。

可選擇的發(fā)展策略

城市商業(yè)銀行的發(fā)展歷程按其發(fā)展目標可分為：市場準入、清產(chǎn)核資；確立模式、建立體制；處置風險、維護穩(wěn)定；明確定位、謀求發(fā)展；綜合治理、多元創(chuàng)新五個階段，目前城市商業(yè)銀行已正式進入到綜合治理、多元創(chuàng)新的第五個階段。在這一階段，中國銀行業(yè)對外開放步步推進，城市商業(yè)銀行卻因為面臨的困境而變得步履維艱。因此，城市商業(yè)銀行必須直面困境，盡快落實在第五階段的具體發(fā)展策略。

從內(nèi)部求變革

城市商業(yè)銀行最大的優(yōu)勢是可以依托當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，致力于為城市社區(qū)提供高質量的金融服務。對于大多數(shù)城市商業(yè)銀行而言，在原有基礎上謀求發(fā)展應該是最易著手、但同時也是最難執(zhí)行的一種發(fā)展方式。因此城市商業(yè)銀行必須變革以下幾方面：

首先，完善公司治理結構。建立一個清晰的公司治理結構，是所有變革中最關鍵的一步，規(guī)范的公司治理機制能夠有效控制經(jīng)營風險，如果公司治理結構混亂，任何變革都會變得無力。因此要按照堅持所有權與經(jīng)營權相分離、加強民主決策和內(nèi)部約束、制定銀行穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略目標、建立科學的激勵約束機制、實行嚴格的問責制、切實加強透明度建設、建立健全信息披露制度等原則完善公司治理結構。

其次，找準市場定位。城市商業(yè)銀行發(fā)展定位是否明確將直接影響其運營業(yè)績和社會經(jīng)濟效益。城市商業(yè)銀行與四家國有商業(yè)銀行在金融功能和具體業(yè)務運作上出現(xiàn)的重疊，造成城市商業(yè)銀行在競爭中的劣勢地位。因此，城市商業(yè)銀行應再次明確其發(fā)展定位為“市民銀行”，即主要面向城市居民和中小企業(yè)，為其提供零售金融服務，從根本上開辟出城市商業(yè)銀行的盈利模式。

第三，通過跨區(qū)域發(fā)展擴大市場份額，壯大自身力量，提高綜合競爭能力。監(jiān)管部門將逐步允許具備條件的商業(yè)銀行開展跨區(qū)域經(jīng)營業(yè)務，這將成為解決商業(yè)銀行生存困境的一個重要機會。目前一些經(jīng)營狀況較好、管理能力較強、法人治理結構較為完善的城市商業(yè)銀行，如北京銀行、上海銀行、南京商業(yè)銀行，已開始積極尋求跨區(qū)域發(fā)展的戰(zhàn)略方案。

第四，提高電子科技化水平，積極進行產(chǎn)品創(chuàng)新，從而提高金融服務質量。如果僅僅對城市居民和中小企業(yè)提供技術含量很低的零售銀行業(yè)務且金融產(chǎn)品過于單一，城市商業(yè)銀行的單位服務創(chuàng)造的價值也就比較低，利潤空間有限。

應該說，城市商業(yè)銀行的命運和前途離不開國家、當?shù)卣闹С?，在國家和當?shù)卣闹С窒?，轉變經(jīng)營理念，找準市場定位，擴大市場份額，提高服務質量，城市商業(yè)銀行還是會有一定的競爭力的。

引入境外戰(zhàn)略投資者

通過引進境外戰(zhàn)略投資者，城市商業(yè)銀行可以以資本為紐帶改善自身股權結構，在管理手段與經(jīng)營理念上產(chǎn)生變革，進而提高金融服務質量。城市商業(yè)銀行最早引入戰(zhàn)略投資者是在1998年，國際金融公司(IFC)取得上海銀行5%的股權；隨后外資銀行進入城市商業(yè)銀行的速度明顯加快、持股比例也不斷增加。外資入股可以壯大城市商業(yè)銀行的資本規(guī)模，帶來國外銀行先進經(jīng)營理念和豐富管理經(jīng)驗。在我國金融業(yè)即將完全開放的大背景下，引入境外投資者已經(jīng)成為不可逆轉的趨勢。城市商業(yè)銀行在引入境外戰(zhàn)略投資者的同時，還應積極探索擴大對外開放的新途徑，比如可以借鑒招商銀行模式，用“重金”引進國際專業(yè)人才和管理經(jīng)驗，提升自身管理水平；或者發(fā)揮本土銀行的優(yōu)勢，加強中外資銀行在具體業(yè)務品種上的協(xié)作，提高業(yè)務創(chuàng)新能力。只有這樣，城市商業(yè)銀行才能在不斷提升自身經(jīng)營水平的基礎上又保持自身的經(jīng)營特色。

走重組改造和聯(lián)合之路

盡管目前城市商業(yè)銀行規(guī)模很小且不具競爭優(yōu)勢，但它可以通過重組改造與聯(lián)合來整合金融資源，突破經(jīng)營地域的限制，提高商業(yè)銀行防范和化解風險、抵抗市場沖擊的能力。城市商業(yè)銀行的重組改造和聯(lián)合具體可以采取上市重組、聯(lián)合重組、并購重組、入股重組四種模式，重組和聯(lián)合的同時確定與眾不同的定位，形成自己有別于大型銀行的獨特競爭力，從而區(qū)別于四大國有銀行、股份制銀行以及外資銀行。

首先看上市重組，上市模式要求擬上市銀行資本雄厚，效益良好，并且具有廣闊的發(fā)展空間，目前只有上海銀行、北京銀行、南京商業(yè)銀行正在積極準備上市，整體來看，國內(nèi)城市商業(yè)銀行中真正具備上市條件的為數(shù)不多。

其次看聯(lián)合重組，由于城市商業(yè)銀行發(fā)展兩極分化嚴重，因此在金融聯(lián)合重組時應充分考慮各銀行在資產(chǎn)規(guī)模和質量、盈利能力、資本充足率等方面發(fā)展不平衡的現(xiàn)實，采取不同的模式。如規(guī)模相似、管理方式雷同的各城市商業(yè)銀行之間可以聯(lián)合形成緊密的戰(zhàn)略同盟；在規(guī)模差距較大、管理模式不同的城市商業(yè)銀行與其他商業(yè)銀行之間，可以采取建立業(yè)務伙伴的方式。

再來看并購重組，城市商業(yè)銀行同樣可以通過并購重組以達到集中有限資源，發(fā)展特色業(yè)務，形成競爭優(yōu)勢的目的?？梢赃x擇在各城市商業(yè)銀行之間進行橫向并購，也可以在城市商業(yè)銀行與其他中小金融機構之間進行縱向并購。

最后看入股重組，在這四種模式中，入股重組是最具有操作可行性、效率性與安全性的一種模式。入股重組的過程是地方政府對城市商業(yè)銀行持股比例逐步降低的過程，不但可以改善銀行經(jīng)營手段和管理方式，民間資本的入股還會利于促進城市商業(yè)銀行與民營經(jīng)濟和民營企業(yè)發(fā)展的良性互動關系。

目前金融市場環(huán)境不斷變化，國有商業(yè)銀行改革速度日益加快，股份制銀行蓬勃發(fā)展，外資銀行積極搶占大中城市市場，由于歷史遺留原因給城市商業(yè)銀行造成的生存困境并非通過一朝一夕的努力就能解決。城市商業(yè)銀行應該背水一戰(zhàn)，突破生存困境。從內(nèi)部求變革、引入境外戰(zhàn)略投資者、重組改造和聯(lián)合，這三種戰(zhàn)略選擇之間并不是孤立的，也不是相互排斥的。城市商業(yè)銀行可以根據(jù)自己的情況，力求在變革中求進步，從創(chuàng)新中求發(fā)展，打造出自己的核心競爭力，在銀行業(yè)的激烈競爭中勝出。