流程化管理與商業(yè)銀行的實踐

章曉玲

編者按：目前我國各商業(yè)銀行正掀起一股打造流程銀行的學(xué)習(xí)熱潮，然而，對于傳統(tǒng)的部門銀行而言，通往流程銀行的路畢竟還很長。如何在商業(yè)銀行中準確地去實踐流程化管理是關(guān)鍵所在，本文介紹了民生銀行在此方面的實踐，希望這些經(jīng)驗之談能對其他銀行有所啟發(fā)。

上世紀80年代，歐美國家的商業(yè)銀行在充分借鑒工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)管理創(chuàng)新成果的基礎(chǔ)上，率先在銀行業(yè)推動了以流程再造為核心的管理體制改革。改革的結(jié)果是建立了面向市場、以客戶為中心的系統(tǒng)化業(yè)務(wù)流程，確立了扁平化、集中化、垂直化、專業(yè)化的組織體系，實現(xiàn)了前、中、后臺分離及類似工業(yè)企業(yè)的一體化流水線作業(yè)的流程化管理模式。

今天，國內(nèi)商業(yè)銀行面臨著資本約束、利率市場化、金融脫媒、客戶需求變化，以及市場開放下的激烈競爭等等金融環(huán)境的劇變，這些外生的強變量將深刻地影響著國內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展命運，而傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式無論作出怎樣的修補都不可能承載和化解這些變化。正是基于這樣的背景，“流程銀行”被提上了改革日程。

為什么要建立流程銀行

2005年10月，銀監(jiān)會劉明康主席首次提出，當前幾乎所有中資銀行業(yè)務(wù)流程都存在重大弊端，仍只是“部門銀行”，而不是“流程銀行”，導(dǎo)致針對客戶需求的服務(wù)、創(chuàng)新和風(fēng)險防范等受到人為的限制，出了問題部門間相互推卸責(zé)任，難以查處，因此，應(yīng)努力改革銀行的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。事實上，最近幾年，監(jiān)管部門無論在推動國有商業(yè)銀行股份制改革，還是督促其他中小銀行轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制上，都反復(fù)提到要盡快實施機構(gòu)改革，重建經(jīng)營管理體制。而“流程銀行”的提出，足見監(jiān)管當局對國內(nèi)金融發(fā)展形勢和對當前商業(yè)銀行改革走向的深刻把握。可以說，建立“流程銀行”在政策導(dǎo)向上具有十分現(xiàn)實而深遠的意義。

市場開放迫切需要解決國內(nèi)商業(yè)銀行整體競爭力不強的問題。同質(zhì)化競爭是粗放式經(jīng)營普遍存在的現(xiàn)象，當前，國內(nèi)銀行競爭力較弱的一個突出表現(xiàn)就是同質(zhì)化競爭，不具備與銀行自身資源和特點相適應(yīng)的競爭能力，其背后是傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式。銀行發(fā)展的一般規(guī)律表明，隨著市場的深化和競爭的加劇，產(chǎn)品服務(wù)在銀行競爭中的地位日益弱化，而內(nèi)部的經(jīng)營管理流程成為銀行確立競爭優(yōu)勢的主要因素，并進一步強化銀行在產(chǎn)品服務(wù)方面的競爭能力。外資銀行的核心優(yōu)勢是基于功能完善的業(yè)務(wù)流程的高度差異化的產(chǎn)品服務(wù)能力、定價能力、風(fēng)險控制能力、成本優(yōu)化能力和內(nèi)部運作效率，這些潛在競爭力正是目前國內(nèi)銀行最明顯的“短板”，也是與外資銀行最大的差距。因此，提出建立“流程銀行”，在國內(nèi)銀行市場即將實現(xiàn)完全開放的今天顯得尤為關(guān)鍵，只有徹底的流程再造才能使國內(nèi)商業(yè)銀行逐步建立現(xiàn)代銀行經(jīng)營管理體制，提升整體競爭能力。

通過流程化管理切實解決國內(nèi)銀行運營效率和成本控制能力低下的問題。目前，國內(nèi)銀行的經(jīng)營管理基本上還是圍繞“部門銀行”的傳統(tǒng)體制來運行?！安块T銀行”遵循傳統(tǒng)的分工理論，以銀行自我管理為中心，按照職能分工構(gòu)建內(nèi)部組織體系，往往造成流程分割。在金融競爭日益市場化、金融產(chǎn)品日益復(fù)雜化和組合化、客戶需求日益?zhèn)€性化的發(fā)展趨勢下，原有的“部門銀行”體制就越來越不能適應(yīng)競爭的變化，對客戶需求的響應(yīng)和調(diào)動內(nèi)部資源的能力都受到體制阻隔，流程冗長，效率低下，不能依據(jù)客戶或管理的性質(zhì)差異提供有區(qū)別的服務(wù)。同時，龐大的分行系統(tǒng)、大量的職能重合，以及部門之間由于資源或權(quán)力占有的協(xié)調(diào)不暢，都會形成過高的交易費用和經(jīng)營成本。再造流程，建立面向市場、客戶導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)體系，可以使原本分割于不同部門的流程，按照最有利于滿足客戶需求和創(chuàng)造客戶價值的營運流程重新設(shè)計和組裝，重建完整的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)內(nèi)部運營的高效率，最大限度地簡化流程和節(jié)省成本。

通過流程化管理解決國內(nèi)銀行風(fēng)險管理能力低下的體制性問題。銀行風(fēng)險管理存在三個層面：一是前提，二是基礎(chǔ)，三是方法。前提是公司治理結(jié)構(gòu)，方法是風(fēng)險計量等技術(shù)運用水平，基礎(chǔ)是內(nèi)部管理流程。公司治理和管理技術(shù)正在逐步改進，而管理流程改革相對滯后，并且由于牽涉面更廣、設(shè)計更復(fù)雜，因此顯得更為艱巨和重要。傳統(tǒng)的“部門銀行”體制呈現(xiàn)出部門之間、總分行之間的權(quán)力分割和資源割據(jù)，容易造成內(nèi)部人控制和風(fēng)險監(jiān)管虛化，風(fēng)險問責(zé)不落實等問題，實踐中往往表現(xiàn)為“風(fēng)險最大化”或“風(fēng)險逃避”，最終是總行失去對風(fēng)險的控制。銀行業(yè)的開放和競爭的加劇，將促使國內(nèi)銀行面臨比過去更為復(fù)雜的風(fēng)險控制環(huán)境，包括信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險以及各種組合化的風(fēng)險都將對現(xiàn)行的風(fēng)險管理能力及其組織體制構(gòu)成極大的沖擊，這也是監(jiān)管部門極力強化風(fēng)險監(jiān)管，在討論合規(guī)風(fēng)險時提出“流程銀行”建設(shè)的一個主要緣由。因此，建設(shè)扁平化、集中化、專業(yè)化的“流程銀行”組織模式，輔之以高效的信息管理平臺，通過精簡管理層次、優(yōu)化資源配置、集中后臺處理等，能夠從根本上改變國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險管理的制度不足，在制度層面上基本解決銀行風(fēng)險控制的問題。

目前國內(nèi)商業(yè)銀行在“流程銀行”建設(shè)方面的探索

外部競爭環(huán)境的變化以及監(jiān)管部門的政策導(dǎo)向，促使國內(nèi)商業(yè)銀行開始認真思考傳統(tǒng)“部門銀行”體制的弊端，并加快了流程再造和組織結(jié)構(gòu)重組的進程。

按照業(yè)務(wù)條線垂直化管理的要求建立戰(zhàn)略單元的管理模式。

不少銀行實施了業(yè)務(wù)條線化管理的戰(zhàn)略單元（SBU）體制。一些股份制改革的國有商業(yè)銀行根據(jù)業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)化管理職能的特點，建立以管理流程為主線的多個業(yè)務(wù)單元，實行從服務(wù)內(nèi)部客戶到服務(wù)外部客戶的服務(wù)流程體系和以獨立核算為核心的績效考核體系。例如，工商銀行按照資產(chǎn)、零售、新興三大業(yè)務(wù)板塊改造其上海分行的業(yè)務(wù)管理體制。中國銀行對一級分行業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線進行改革，目前，其部分分行已經(jīng)初步建立了公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元和理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元。股份制銀行中，已有交行、招商、浦發(fā)、民生等針對銀行卡、網(wǎng)上銀行、中小企業(yè)等新興業(yè)務(wù)按照利潤中心的原則建立了集中經(jīng)營的戰(zhàn)略單元，興業(yè)銀行也提出要按照“流程銀行”理念盡快調(diào)整組織架構(gòu)，加快零售銀行總部建設(shè)。

推行扁平化管理，精簡管理層級。

扁平化管理是流程銀行的重要特征，通過減少管理環(huán)節(jié)，提高價值鏈管理效率，以實現(xiàn)貼近市場、快速應(yīng)變、增強戰(zhàn)略和管理執(zhí)行的能力。其中，國有商業(yè)銀行主要是實行二級分行對城區(qū)各分支機構(gòu)和網(wǎng)點的直接管理，比如，中行取消了原城區(qū)管轄支行。深發(fā)展在新橋進入后取消了分管副行長管理層級，建立從總行信貸風(fēng)險執(zhí)行總監(jiān)到分行或業(yè)務(wù)線高級信貸主管的授信垂直業(yè)務(wù)線。招行、民生等銀行通過建立授信、稽核等區(qū)域管理中心貼近或連接市場，實現(xiàn)垂直化管理。

推行集中化管理，實現(xiàn)前中后臺分離。

集中化管理是國際銀行業(yè)普遍采用的管理模式，通過對大量占用人力和時間的各種單證、會計業(yè)務(wù)處理實行后臺流水線作業(yè)，對風(fēng)險控制、不良資產(chǎn)管理等集中到總行或區(qū)域管理中心集中控制，極大提高了業(yè)務(wù)管理效率，降低了風(fēng)險并減少了運營成本。目前，國內(nèi)銀行也開始借鑒國際銀行業(yè)的先進經(jīng)驗，加強對資金清算、單證、放款、資金配置、授信等進行集中化、專業(yè)化的運作管理。比如，民生銀行較早實現(xiàn)對會計業(yè)務(wù)的集中后臺處理，使前臺集中精力開展營銷服務(wù)。工行上海分行統(tǒng)籌后臺管理，各個支行主要成為營銷部門。2004年下半年，工行成立獨立于分行管轄之外的內(nèi)審局及分布在各地的內(nèi)審分局，由總行直接領(lǐng)導(dǎo)。而招行早在1999年就在總行層面設(shè)立了“單證處理中心”這一獨立運作的二級部門，集中處理深圳本地和異地中小規(guī)模分行的國際結(jié)算業(yè)務(wù)。此外，各主要銀行都已按照單中心或多中心模式基本實現(xiàn)了全行的數(shù)據(jù)集中管理。

依托科技信息平臺建設(shè)，構(gòu)建差異化流程。

流程再造的一個核心理念是一切按照客戶服務(wù)的需要，建立最有價值和有區(qū)別的流程。目前，各家銀行都在加快流程的重建，主要是剔除低價值的操作環(huán)節(jié)，對過去相對繁瑣的管理環(huán)節(jié)進行精簡，尤其是信貸審批、業(yè)務(wù)操作等環(huán)節(jié)，建立質(zhì)量控制和問責(zé)制度。比如，對零售業(yè)務(wù)按照客戶價值不同進行渠道分流，分別實行標準化服務(wù)和定制化服務(wù)，對公司客戶實行團隊營銷，針對小企業(yè)和大公司客戶的不同特點采取不同的審批流程等，提高了流程效率和差異化服務(wù)的能力。在部分流程的設(shè)計上采用并行方式，改變過去順次作業(yè)的做法，比如，產(chǎn)品研發(fā)和信用評估同步、市場開發(fā)與風(fēng)險調(diào)查同步等。同時，經(jīng)過重新設(shè)計、梳理后的流程在新的IT架構(gòu)中得到了初步的運用，進一步推動國內(nèi)銀行向模塊化、集約化管理推進。

民生銀行在建設(shè)“流程銀行”方面的實踐

民生銀行是國內(nèi)商業(yè)銀行中較早提出并實施業(yè)務(wù)和管理流程再造的銀行，并在其最新的年報中明確將全力推進“流程銀行”建設(shè)作為今年的工作重點。而從已披露的情況看，民生銀行在流程化管理方面確有諸多創(chuàng)新之點，具有一定的特色。按照其行領(lǐng)導(dǎo)的表述，民生銀行實施“流程銀行”改革的基本思路是，重新整合民生銀行的市場資源與資本資源，以客戶為中心，打造全新的商業(yè)模式和管理流程，從制度和流程上完成業(yè)務(wù)與收入結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品與客戶結(jié)構(gòu)、團隊與組織結(jié)構(gòu)的三個重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。其具體改革架構(gòu)如下：

“流程銀行”建設(shè)的總體原則。

構(gòu)建面向市場、以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)管理流程及其組織結(jié)構(gòu)，組織和流程設(shè)計從客戶需求出發(fā)，實現(xiàn)前中后臺分離并形成相應(yīng)的經(jīng)營管理單元。前臺負責(zé)外部客戶的營銷服務(wù)，為利潤中心；中臺負責(zé)資產(chǎn)負債管理和風(fēng)險管理，為前臺服務(wù)，解決風(fēng)險控制和資源配置的問題；后臺主要負責(zé)集中化的業(yè)務(wù)處理，以及人力資源支持和信息平臺支持。中后臺在進一步完善獨立評審制度、獨立稽核制度和集中化不良資產(chǎn)清收制度的基礎(chǔ)上，按照成本中心的模式實行集中化管理。三大板塊共同構(gòu)成以客戶服務(wù)為中心的完整的全覆蓋流程體系。

構(gòu)建市場營銷體系，逐步實現(xiàn)事業(yè)部管理模式。

前臺直接面向市場和客戶，打造公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)兩大業(yè)務(wù)板塊的營銷體系，并分別成立業(yè)務(wù)發(fā)展委員會，協(xié)調(diào)資源分配及業(yè)務(wù)推動進程，按照管理流程設(shè)計產(chǎn)品部門，實行專業(yè)化營銷。公司業(yè)務(wù)單元進一步按照產(chǎn)品和業(yè)務(wù)細分為公司業(yè)務(wù)、小企業(yè)業(yè)務(wù)、貿(mào)易融資業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)，建立各業(yè)務(wù)線營銷服務(wù)的全流程管理。目前，小企業(yè)業(yè)務(wù)已建立事業(yè)部制，實行工廠化的信貸管理模式。其他業(yè)務(wù)板塊正在按照專業(yè)化營銷和專業(yè)化管理的要求進行改革，最終是要形成獨立核算的事業(yè)部模式。零售銀行業(yè)務(wù)單元的銀行卡和電子銀行已按照事業(yè)部制運行，零售業(yè)務(wù)部正在加快事業(yè)部管理模式的改革。

目前，民生銀行在廣州和深圳分行試點公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營改革的基礎(chǔ)上，已經(jīng)在全行各分行推行公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營改革。集中經(jīng)營改革的主要思路是將原有支行下的公司業(yè)務(wù)職能全部集中到分行，變以支行為單元的公司業(yè)務(wù)體系為以分行為單元的公司業(yè)務(wù)體系。組建分行公司業(yè)務(wù)管理部，負責(zé)分行公司業(yè)務(wù)市場規(guī)劃、產(chǎn)品和信息支持、考核激勵等。按照區(qū)域金融的特點和分行的經(jīng)營特色組建若干行業(yè)金融部或行業(yè)中心，原有公司業(yè)務(wù)人員按照自身的業(yè)務(wù)專長和全行改革的需要分配到各行業(yè)金融部，組建專業(yè)化的銷售團隊。而支行轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶蹣I(yè)務(wù)的一個主要分銷渠道，負責(zé)營銷、服務(wù)和結(jié)算。通過集中化經(jīng)營實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的客戶整合和客戶經(jīng)理整合。公司業(yè)務(wù)按照區(qū)域授信政策制定科學(xué)的市場規(guī)劃，明確市場定位、目標客戶，進行專業(yè)化營銷，逐步形成區(qū)域特色。在風(fēng)險管理流程上，實行風(fēng)險經(jīng)理與客戶經(jīng)理雙線、并行調(diào)查制度，以規(guī)劃為指導(dǎo)，開展有針對的營銷和客戶調(diào)查，減少盲目營銷。風(fēng)險經(jīng)理參與授信貸前調(diào)查，實現(xiàn)風(fēng)險控制前移。區(qū)域評審中心開展專業(yè)化評審，使評審效率提高，并切實簡化管理流程。

構(gòu)建資產(chǎn)負債管理體系和全面風(fēng)險管理體系，逐步形成專業(yè)化的資源配置和風(fēng)險管理制度。

中臺主要履行資源配置和風(fēng)險管理兩大功能，形成資產(chǎn)負債管理體系和風(fēng)險管理體系兩大管理板塊。資產(chǎn)負債管理體系設(shè)立資產(chǎn)負債管理委員會，下設(shè)資產(chǎn)負債管理、財務(wù)管理和資金交易三大部門。資產(chǎn)負債管理部門負責(zé)流動性管理、資金內(nèi)部定價和配置，以及資產(chǎn)負債的組合管理。財務(wù)管理部門負責(zé)財務(wù)控制和財務(wù)資源配置。資金交易部門負責(zé)按照組合管理和流動性管理計劃開展資金交易。

風(fēng)險管理體系設(shè)立風(fēng)險管理委員會，并設(shè)有授信、監(jiān)控、合規(guī)審查和稽核等部門，負責(zé)全行的風(fēng)險政策制訂、風(fēng)險評估和風(fēng)險監(jiān)控。2002年民生銀行首次實行獨立評審制度，經(jīng)過幾年的探索和完善，基本實現(xiàn)了獨立和專業(yè)化的評審機制，以及深入一線的垂直化管理體系。獨立稽核制度也于2004年正式建立，逐步形成了專業(yè)化、多線條、獨立的內(nèi)部審計體系。2005年新成立專門的法律合規(guī)部門，履行合規(guī)風(fēng)險的全程監(jiān)控職能。

構(gòu)建信息技術(shù)和后臺運營支持體系，逐步建立強大的信息管理、人力資源和后臺業(yè)務(wù)處理的集中化綜合運營平臺。

建設(shè)“流程銀行”必須以集成化的信息管理技術(shù)為基礎(chǔ)，運用信息技術(shù)的優(yōu)勢實現(xiàn)新流程的程序化、模塊化控制，并為各業(yè)務(wù)和管理線提供高質(zhì)量的信息產(chǎn)品，提高決策科學(xué)性。民生銀行在國內(nèi)銀行率先實現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中，并在2002年開始其稱之為“八大系統(tǒng)”的信息化建設(shè)，提出數(shù)字化管理戰(zhàn)略。從了解的情況看，民生銀行已完成了管理會計、客戶信息管理、會計后臺處理、非現(xiàn)場稽核、對公信貸風(fēng)險管理等十多項信息系統(tǒng)的開發(fā)、上線和改造，以及企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫的建設(shè)，初步構(gòu)成了該行相對完整的信息化管理體系。

目前，民生銀行的信息技術(shù)與后臺運營支持體系涵蓋了科技開發(fā)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)、人力資源管理和會計業(yè)務(wù)集中處理等多個支持部門，集中化地為業(yè)務(wù)發(fā)展提供后臺支持。設(shè)立了信息技術(shù)與運營支持委員會，分部門負責(zé)全行的科技開發(fā)、信息管理、人力資源支持和后臺業(yè)務(wù)集中處理等。新的IT架構(gòu)突出面向客戶的集中化的信息管理流程，構(gòu)建基于精細化管理的數(shù)字平臺。會計業(yè)務(wù)后臺集中處理實行前臺分散受理、后臺集中處理的管理模式，在業(yè)務(wù)處理中心實行流水線作業(yè)，不僅提高了業(yè)務(wù)運行效率，并且成為防范和管理操作風(fēng)險的有效機制。

按照構(gòu)建三大管理體系的目標，民生銀行“流程銀行”改革的框架已初見雛形。根據(jù)該行的發(fā)展規(guī)劃，將在兩三年內(nèi)完成流程改革和機構(gòu)重組的系統(tǒng)化工程，建立客戶導(dǎo)向的一體化流程和專業(yè)化的營銷、管理體系。

通過對以上各家銀行尤其是民生銀行流程再造的介紹和分析，我們認為，國內(nèi)商業(yè)銀行構(gòu)建“流程銀行”，關(guān)鍵是要嚴格遵循以客戶為中心的原則，按照最有效地滿足市場和客戶需要、最有效地促進業(yè)務(wù)和管理發(fā)展的要求，設(shè)計完整、靈活的業(yè)務(wù)和管理流程，并重塑組織架構(gòu)。當然，流程化管理在國內(nèi)還處于初步發(fā)展階段，改革的基本思路和指向是明確的，但具體實施還需要結(jié)合各家銀行的實際，對如何建立適應(yīng)自身特點的事業(yè)部體制或者過渡模式、如何從價值鏈管理角度整合優(yōu)化各流程、如何設(shè)計差異化流程、如何避免事業(yè)部或戰(zhàn)略單元的資源和信息孤立、如何在改革中協(xié)調(diào)利益關(guān)系等一系列復(fù)雜問題，應(yīng)該還需要作反復(fù)、深入的研究和實踐探索。

責(zé)任編輯：柯 丹