銀行業(yè)績(jī)衡量的三支柱框架

陸曉明

激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和迅即的市場(chǎng)變化是現(xiàn)代銀行業(yè)普遍面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。在這一環(huán)境中，建立科學(xué)合理的決策系統(tǒng)，確保迅速而準(zhǔn)確的決策，是現(xiàn)代銀行業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化和在競(jìng)爭(zhēng)中勝出的關(guān)鍵要素。相應(yīng)地，在競(jìng)爭(zhēng)使得利潤(rùn)平均化的條件下，銀行面對(duì)的最大風(fēng)險(xiǎn)是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)(微小決策失誤會(huì)帶來(lái)重大損失)。銀行決策的主要內(nèi)容包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、資本預(yù)算和配置等。業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)是決策的根據(jù)和基礎(chǔ)。合理的業(yè)績(jī)衡量可以指導(dǎo)決策，否則誤導(dǎo)決策。本文探討現(xiàn)代銀行業(yè)基于業(yè)績(jī)衡量的決策系統(tǒng)框架結(jié)構(gòu)，和如何將業(yè)績(jī)衡量與最大限度創(chuàng)造價(jià)值的整體戰(zhàn)略一體化。

現(xiàn)代銀行業(yè)業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)的發(fā)展和理念

銀行業(yè)的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)大致經(jīng)歷了以下的發(fā)展歷程：

（1）會(huì)計(jì)業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)。它是財(cái)務(wù)指標(biāo)中的傳統(tǒng)方法，是銀行業(yè)績(jī)的內(nèi)部評(píng)估，其特征是以業(yè)務(wù)和管理為中心，主要指標(biāo)有ROA、ROE等。

（2）經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)。它是財(cái)務(wù)指標(biāo)中的創(chuàng)新方法，其特征是以股東增值為中心，它是股東、投資者、股票分析師對(duì)銀行業(yè)績(jī)的外部評(píng)估，主要指標(biāo)有：投資現(xiàn)金流回報(bào)、市場(chǎng)價(jià)值增值、每股收益、本益比、股東總回報(bào)、經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本收益率、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)或經(jīng)濟(jì)增值等。

（3）非財(cái)務(wù)指標(biāo)業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)。它在最近十多年來(lái)得到重視，其特征是以客戶為中心，它是客戶、同業(yè)和雇員、管理等方面對(duì)銀行業(yè)績(jī)的評(píng)估(外部和內(nèi)部)，主要指標(biāo)有客戶滿意、市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)略貫徹、產(chǎn)品創(chuàng)新、研究能力等。

（4）綜合、多元化業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)。它是以上指標(biāo)和方法的集合和發(fā)展，其特征是以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心。這種系統(tǒng)最有條件成為銀行決策的根據(jù)和基礎(chǔ)，其代表是平衡計(jì)分卡方法。

銀行決策系統(tǒng)的合理框架正處于開發(fā)過(guò)程。但根據(jù)歷史和邏輯的一致，合理的框架應(yīng)當(dāng)是包含了歷史上全部合理成份的綜合系統(tǒng)。本文集中探討銀行如何根據(jù)以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心的綜合業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)建立決策框架結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)代銀行業(yè)管理在最近10年內(nèi)的最大發(fā)展是逐漸接受價(jià)值管理理念并付諸實(shí)踐。

隨著銀行所有權(quán)市場(chǎng)化、股份化，資本市場(chǎng)和投資者在銀行運(yùn)作中的作用突出，銀行必須將股東利益置于首位，并尋找一種方法將投資者、股東、資本市場(chǎng)分析師對(duì)銀行的外部評(píng)估與銀行的內(nèi)部管理（業(yè)績(jī)衡量、戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策）對(duì)齊。價(jià)值管理理念和方法在此環(huán)境中形成。它是以股東價(jià)值創(chuàng)造為最終目標(biāo)的綜合管理系統(tǒng)和程序。它是傳統(tǒng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃和控制系統(tǒng)的發(fā)展，同時(shí)也包含了最新管理會(huì)計(jì)實(shí)踐，其特征是將戰(zhàn)略、業(yè)績(jī)衡量、運(yùn)作等程序在一體化系統(tǒng)中進(jìn)行有效連接。

價(jià)值管理的基本框架通常包含以下六個(gè)步驟：選擇股東價(jià)值增值的內(nèi)部目標(biāo)；根據(jù)上述目標(biāo)確定戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)；在戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，確定特定業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)或價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素；制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，確定業(yè)務(wù)優(yōu)先順序；階段性地評(píng)估業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)績(jī)；根據(jù)上述評(píng)估審查前述目標(biāo)、戰(zhàn)略、計(jì)劃，并作相應(yīng)調(diào)整修訂。

戰(zhàn)略計(jì)劃的真正難點(diǎn)在于深入了解公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng)力和價(jià)值創(chuàng)造、財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的因果關(guān)系。價(jià)值管理使這一程序基于一個(gè)共同、單一的基礎(chǔ)和目標(biāo)，可以協(xié)調(diào)各方面、各部門之間的利益，協(xié)調(diào)長(zhǎng)短期目標(biāo)，它逐漸成為銀行業(yè)績(jī)衡量和業(yè)務(wù)決策的基礎(chǔ)。

銀行決策系統(tǒng)的三支柱框架

銀行在價(jià)值管理實(shí)踐中已普遍采用，并且最有條件成為銀行業(yè)績(jī)衡量和決策框架支柱的系統(tǒng)是：經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和平衡計(jì)分卡(BSC)。

第一根支柱——以經(jīng)濟(jì)增加值EVA為中心的最終戰(zhàn)略目標(biāo)。

第一根支柱的功能和特征是將建立最終戰(zhàn)略目標(biāo)作為業(yè)績(jī)衡量和決策的核心。這類指標(biāo)通常是財(cái)務(wù)指標(biāo)。而在銀行業(yè)以股東增值為最終目標(biāo)的條件下，其決策系統(tǒng)必須由以股東增值為中心的經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)及其驅(qū)動(dòng)因素組成。

經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)中采用最普遍的是股東總回報(bào)（TSR），它是股東在一定時(shí)間內(nèi)獲得的全部紅利、股票增值、經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值EVA之和，它等于稅后營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)（NOPAT）－資本成本。作為經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和決策的基礎(chǔ)，EVA是更合理的方法。

相比之下，EVA系統(tǒng)的特性使得它更適于作為決策基礎(chǔ)：

第一，價(jià)值管理中一個(gè)普遍接受的共同點(diǎn)是：EVA是通過(guò)將利潤(rùn)和資本成本這一基準(zhǔn)比較，來(lái)直接衡量股東價(jià)值增值或損毀及其程度。它將業(yè)績(jī)和決策通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)與股東價(jià)值最大化最終目標(biāo)對(duì)齊。

第二，EVA更加綜合、廣泛，包含了業(yè)績(jī)衡量、戰(zhàn)略、價(jià)值創(chuàng)造等方面，而且涉及銀行活動(dòng)的參與各方——客戶、股東、雇員、社區(qū)等。

第三，它是一種同時(shí)考慮資產(chǎn)負(fù)債表和損益表項(xiàng)目的系統(tǒng)。

第四，由于EVA在對(duì)利潤(rùn)的計(jì)算中引進(jìn)了資本成本，并作為銀行整體和各分支機(jī)構(gòu)（BU）衡量?jī)r(jià)值增值和損毀的分水嶺，所以，以EVA作為統(tǒng)一目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和分析基礎(chǔ)，能夠確保銀行整體和各BU都不偏離股東價(jià)值最大化這一長(zhǎng)期目標(biāo)。

雖然統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)EVA和股東增值的相關(guān)性高于其他指標(biāo)，但因?yàn)槭袌?chǎng)對(duì)股票定值主要不是依據(jù)機(jī)構(gòu)的當(dāng)前收益，而是其增長(zhǎng)前景，而EVA的最大局限是缺乏動(dòng)態(tài)性，因而可能忽視長(zhǎng)期成長(zhǎng)機(jī)會(huì)在價(jià)值增值中的作用。例如有些公司具有長(zhǎng)期成長(zhǎng)和價(jià)值創(chuàng)造潛力，但只是因?yàn)楝F(xiàn)有NOPAT較低，使得EVA業(yè)績(jī)不夠，如果僅用EVA則可能低估這類新興公司的價(jià)值。由于市場(chǎng)外部和銀行內(nèi)部對(duì)同一家銀行評(píng)估的差異，EVA無(wú)法直接反映銀行股票表現(xiàn)，統(tǒng)計(jì)分析也表明，EVA和TSR之間在每一時(shí)點(diǎn)上的相關(guān)性并不高，二者在短期內(nèi)可能不一致。

彌補(bǔ)EVA局限的方法是考慮長(zhǎng)期增長(zhǎng)潛力。方法是采用市場(chǎng)增值MVA或市場(chǎng)/賬面價(jià)值比作補(bǔ)充，因?yàn)镸VA＝預(yù)期EVA現(xiàn)值，它能反映公司成長(zhǎng)，從而動(dòng)態(tài)地預(yù)期未來(lái)EVA。

股東價(jià)值最大化是銀行普遍接受的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和使命，但如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)卻遠(yuǎn)不如目標(biāo)本身清晰。這里的關(guān)鍵是如何圍繞這一目標(biāo)制定戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策機(jī)制。采用EVA方法可以為戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策制定基準(zhǔn)：

EVA為正（NOPAT>資本成本）：價(jià)值創(chuàng)造

EVA為負(fù)（NOPAT<資本成本）：價(jià)值損毀

但EVA作為決策基礎(chǔ)的最大局限是它缺少對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素、中間目標(biāo)或因果關(guān)系環(huán)鏈的描述和分析。而價(jià)值管理要求采用多元業(yè)績(jī)衡量和戰(zhàn)略計(jì)劃方法。因此，在設(shè)計(jì)和構(gòu)造決策系統(tǒng)時(shí)，有必要引進(jìn)第二根支柱。

第二根支柱——以平衡計(jì)分卡BSC為中心的戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素。

第二根支柱的功能和特征是作為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)等最終戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。它們主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo)。而平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵特性決定了它最適于承擔(dān)這一作用，和EVA整合為一個(gè)系統(tǒng)，共同作為銀行決策基礎(chǔ)。平衡計(jì)分卡基本結(jié)構(gòu)見圖1。

該結(jié)構(gòu)具有以下三個(gè)基本特性：

第一，多元化、綜合的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)系統(tǒng)，并且要求建立各種衡量指標(biāo)之間的平衡，不會(huì)為了實(shí)現(xiàn)某些指標(biāo)而犧牲其他指標(biāo)。

第二，要求分析各要素之間的因果聯(lián)系，將業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)和銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素對(duì)齊，在各個(gè)方面制定具體目標(biāo)、指標(biāo)和可操作的行動(dòng)方案，使最終目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)施。

第三，將各種指標(biāo)作為一個(gè)整體，在一個(gè)系統(tǒng)中進(jìn)行監(jiān)督和管理。

正因?yàn)樗哂羞@些優(yōu)勢(shì)，銀行在貫徹以整體戰(zhàn)略為中心的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)中越來(lái)越傾向于采用該方法，它代表了現(xiàn)代銀行業(yè)業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)，并為銀行廣泛采用。EVA和BSC結(jié)合，以EVA作為最終財(cái)務(wù)目標(biāo)，以BSC作為實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的中介目標(biāo)和驅(qū)動(dòng)因素，將BSC分解到EVA的各項(xiàng)成份之中。EVA和BSC結(jié)合的業(yè)績(jī)衡量和決策框架見圖2。

銀行目前主要將BSC和EVA用于業(yè)績(jī)衡量，而真正將它們用于戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃的相對(duì)有限。但實(shí)踐已經(jīng)證明，將這些系統(tǒng)用于銀行戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃，可以增強(qiáng)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，更加科學(xué)、合理、有效地決策，為股東創(chuàng)造最大價(jià)值。

第三根支柱——以市場(chǎng)/行業(yè)增長(zhǎng)為中心的外部環(huán)境分析和預(yù)期。

第三根支柱的功能和特征是分析和預(yù)期BU或業(yè)務(wù)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，主要是市場(chǎng)/行業(yè)增長(zhǎng)前景。EVA和BSC可以作為決策的核心部分，但在缺少對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)和市場(chǎng)增長(zhǎng)前景等外部因素分析預(yù)期的條件下，仍然無(wú)法正確決策。只有將財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)置于這些外部環(huán)境之中定位，作出的計(jì)劃才具有動(dòng)態(tài)性、前瞻性和現(xiàn)實(shí)性。例如，在不考慮市場(chǎng)前景的條件下僅僅根據(jù)業(yè)績(jī)確定業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，可能導(dǎo)致資源錯(cuò)配——將資源配置到那些業(yè)績(jī)表現(xiàn)雖好，但市場(chǎng)已經(jīng)開始下降的業(yè)務(wù)。結(jié)果可能損毀價(jià)值而非創(chuàng)造價(jià)值。所以在決策過(guò)程中，還需對(duì)該業(yè)務(wù)的生命周期，對(duì)所處市場(chǎng)的宏觀經(jīng)濟(jì)周期性因素以及其他結(jié)構(gòu)性因素影響下的發(fā)展前景等作出分析和預(yù)期，在大環(huán)境中考慮業(yè)績(jī)，并綜合各項(xiàng)分析對(duì)業(yè)務(wù)確定發(fā)展基調(diào)。

而從事這項(xiàng)定位的有效的方法是引進(jìn)“波斯頓市場(chǎng)增長(zhǎng)/相對(duì)份額矩陣”，并和EVA、BSC共同形成銀行業(yè)績(jī)衡量和決策的三根支柱，建立完整的決策框架。原始的波斯頓矩陣結(jié)構(gòu)是兩維的：以市場(chǎng)/行業(yè)增長(zhǎng)代表外部環(huán)境；以相對(duì)市場(chǎng)份額代表業(yè)績(jī)。包含了宏觀經(jīng)濟(jì)和其他結(jié)構(gòu)性因素的市場(chǎng)/行業(yè)前景基本上可代表外部環(huán)境。但僅以相對(duì)市場(chǎng)份額代表BU或業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)則顯然不夠。合理的方法是根據(jù)經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)EVA對(duì)市場(chǎng)份額進(jìn)一步細(xì)分，將矩陣改造成三維結(jié)構(gòu)。

基于經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)和程序

對(duì)BU從事決策和資本配置的基本標(biāo)準(zhǔn)和原則：RAROC和EVA>0

提高EVA的主要戰(zhàn)略和策略決策：

—對(duì)具有更大EVA的BU優(yōu)先發(fā)展和配置資本；

——限制或減少EVA<0的BU發(fā)展和投入；

——通過(guò)提高價(jià)格、增加銷售、開辟新的市場(chǎng)、降低成本等方法增加利潤(rùn)；

——通過(guò)降低風(fēng)險(xiǎn)、合理安排資本結(jié)構(gòu)等方法降低資本成本。

決策和資本配置程序：

第一步，以RAROC和EVA為基準(zhǔn)作最初篩選?？赡艹霈F(xiàn)兩種狀況：

第一種狀況：RAROC>HR，EVA>0。決定配置資本，繼續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)；

第二種狀況：RAROC第二步，按市場(chǎng)前景對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展作進(jìn)一步?jīng)Q策。

對(duì)第一種狀況進(jìn)一步分析市場(chǎng)增長(zhǎng)前景，產(chǎn)品生命周期，以決定業(yè)務(wù)發(fā)展和投入規(guī)模。

對(duì)第二種狀況首先分析業(yè)績(jī)不佳的內(nèi)部原因：RAROC分子和分母兩方面。

(分子：收益，成本，EL等，任一項(xiàng)都有可能影響RAROC；

分母：風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)過(guò)高影響RAROC。)

進(jìn)一步分析提高RAROC的可能性，預(yù)期RAROC改善前景。

若改善業(yè)績(jī)的可能性不大，則考慮直接剝離。

若具有改善業(yè)績(jī)的可能性，首先改善業(yè)績(jī)，然后根據(jù)市場(chǎng)前景決定是否擴(kuò)大業(yè)務(wù)。

案例分析

大通銀行的案例有助于說(shuō)明三支柱業(yè)績(jī)衡量和決策結(jié)構(gòu)在銀行實(shí)踐中的運(yùn)用。

大通銀行消費(fèi)者和中小企業(yè)BU2003年業(yè)績(jī)衡量及2004年業(yè)務(wù)計(jì)劃

第一步，建立第一根支柱。制定以EVA為中心的最終戰(zhàn)略目標(biāo)，包括：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量—用NOPAT和EVA作為衡量盈利的基本系統(tǒng)，在提供會(huì)計(jì)業(yè)績(jī)報(bào)告的同時(shí)，衡量經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)?nèi)缦拢?

2003年消費(fèi)者和中小公司BU業(yè)績(jī)報(bào)告(貨幣單位：百萬(wàn)美元)

凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)（NOPAT）：$1,547

平均配置資本（EC）：$8,750

股東基準(zhǔn)收益率（HR）：12％

資本成本（CC）：$1,050（＝EC$8,750×HR12％）

無(wú)風(fēng)險(xiǎn)投資收益率（Rf）：5.5%,

市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)升水（Rm－Rf）：5％

銀行系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)＝(12－5.5)/5=1.3［Ri＝Rf＋（Rm－Rf）,12＝5.5+(10.5-5.5)］

該BU會(huì)計(jì)指標(biāo)盈利（NOPAT＝＄1,547）。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)結(jié)論如下：

EVA=NOPAT－CC＝$1,547－$1,050＝$497（>0）

RAROC＝$1,547/$8,750=17.68%>HR12％

分析表明：該BU在創(chuàng)造會(huì)計(jì)利潤(rùn)的同時(shí)，也創(chuàng)造了相當(dāng)高的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)和股東價(jià)值。

第二步，建立第二根支柱。確定實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素，主要是衡量非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

2003年該BU具有市場(chǎng)份額和競(jìng)爭(zhēng)力等價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素強(qiáng)勢(shì)。

第三步，建立第三根支柱。分析和預(yù)期行業(yè)/市場(chǎng)增長(zhǎng)前景。主要是預(yù)期宏觀經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)。

2003年美國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，大通預(yù)期聯(lián)儲(chǔ)將進(jìn)入升息周期，房屋市場(chǎng)將由于房貸利率上升而降溫。雖然同時(shí)預(yù)期其他零售市場(chǎng)溫和增長(zhǎng)，但不足以抵消房貸下降對(duì)市場(chǎng)的影響。所以預(yù)期消費(fèi)者整體市場(chǎng)增長(zhǎng)在進(jìn)入2004年后下降。

第四步，市場(chǎng)定位。

該BU是銀行的現(xiàn)金牛：份額大，前景黯淡。

第五步，業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

根據(jù)以上分析，可為該BU在2004年業(yè)務(wù)發(fā)展和EC配置作如下指導(dǎo)：持續(xù)發(fā)展和投入，但維持現(xiàn)有規(guī)模。

（資料來(lái)源：JP摩根大通2003年年報(bào)和作者分析計(jì)算）

（作者單位：中國(guó)銀行紐約分行）

責(zé)任編輯：柯 丹