張興勝　王　祺

編者按：作為全球最大和最著名的金融集團(tuán)之一，花旗集團(tuán)（Citigroup）1998年成立時(shí)，便推出了以“確保集團(tuán)股東權(quán)益回報(bào)率（ROE）不低于20%，每5年?duì)I業(yè)收入翻番”為核心目標(biāo)，以全力促進(jìn)業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤(rùn)增長(zhǎng)為主要特色，以推進(jìn)大型并購(gòu)和金融超市式綜合服務(wù)為主要手段的“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的推行顯著加速了花旗集團(tuán)的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)和資本并購(gòu)，但由于一直未能形成追求長(zhǎng)期收益、掌控周期性風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，集團(tuán)各部門和分支機(jī)構(gòu)迫于增長(zhǎng)壓力，經(jīng)營(yíng)行為短期化，違規(guī)悖德丑聞?lì)l繁發(fā)生。本文探討了花旗集團(tuán)1998～2005年間從“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略到穩(wěn)健調(diào)整戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變歷程。其中，上篇研究分析花旗集團(tuán)“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略的形成、特點(diǎn)及推行成效，下篇將探討穩(wěn)健調(diào)整戰(zhàn)略的形成與特點(diǎn)，并分析花旗集團(tuán)從“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略到穩(wěn)健調(diào)整戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的啟迪和借鑒價(jià)值。

發(fā)展戰(zhàn)略是決定金融企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為和風(fēng)險(xiǎn)管控特色的關(guān)鍵因素，直接影響企業(yè)長(zhǎng)期投資價(jià)值與市場(chǎng)形象?；ㄆ旒瘓F(tuán)自1998年成立以來(lái)，經(jīng)歷了發(fā)展戰(zhàn)略的重大調(diào)整。集團(tuán)成立之初提出的全力推動(dòng)營(yíng)業(yè)收入兩位數(shù)增長(zhǎng)、股東權(quán)益回報(bào)率（ROE）超過20%的“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略，顯著影響了此后的經(jīng)營(yíng)行為和發(fā)展績(jī)效。這一戰(zhàn)略的推行在取得顯著成效的同時(shí)，過高的增長(zhǎng)目標(biāo)、過于剛性的成本控制以及戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整的遲緩和滯后，滋生了一系列丑聞及悖德違規(guī)事件，損害了花旗集團(tuán)的形象和聲譽(yù)，引致了高昂的訴訟賠付，妨礙了部分業(yè)務(wù)的拓展，嚴(yán)重制約了花旗集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這反過來(lái)促使花旗集團(tuán)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，回歸穩(wěn)健增長(zhǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略。

“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略的推行（1998～2003）

花旗集團(tuán)成立之初，就明確提出了四項(xiàng)發(fā)展目標(biāo)：（1）確保花旗集團(tuán)每5年收入翻番，并保持20％的股東權(quán)益回報(bào)率;（2）1999年獲得充分的并購(gòu)回報(bào)，通過擴(kuò)大收入和壓縮支出實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)；（3）維持和提升技術(shù)方面的領(lǐng)導(dǎo)地位；（4）為員工提供優(yōu)越的成長(zhǎng)環(huán)境。這些發(fā)展目標(biāo)中，最為關(guān)鍵的目標(biāo)是：在推動(dòng)業(yè)務(wù)和營(yíng)業(yè)收入急劇增長(zhǎng)的同時(shí)，嚴(yán)格控制成本，實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。業(yè)務(wù)急劇擴(kuò)張和收益迅猛增長(zhǎng)是這一戰(zhàn)略的基本導(dǎo)向，也是核心目標(biāo)。在美國(guó)等發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，由于GDP增長(zhǎng)及居民收入增長(zhǎng)幅度均在6%以下，兩位數(shù)以上的利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)及５年?duì)I業(yè)收入翻番的增長(zhǎng)目標(biāo)實(shí)際上是非常激進(jìn)的，可以稱之為“急劇增長(zhǎng)”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

從1999年開始，花旗集團(tuán)全力推動(dòng)“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略的實(shí)施，頻繁并購(gòu)成為實(shí)施“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略的首要依托。花旗集團(tuán)的兩大組成機(jī)構(gòu)花旗銀行和旅行者集團(tuán)均是具有長(zhǎng)期并購(gòu)歷史和豐富并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的金融機(jī)構(gòu)，花旗集團(tuán)的CEO桑迪·威爾（Sandy Weill）以其敏銳的判斷和良好的并購(gòu)業(yè)績(jī)向來(lái)被稱為華爾街的并購(gòu)天才?！凹眲≡鲩L(zhǎng)”戰(zhàn)略的推行加劇了花旗集團(tuán)的并購(gòu)沖動(dòng)，大規(guī)模并購(gòu)接連推出。2000～2003年，花旗集團(tuán)實(shí)施并購(gòu)交易近20筆，涉及金額達(dá)500多億美元。其中，2000年收購(gòu)全美最大的消費(fèi)者信貸公司——第一聯(lián)合資本公司，2001年以125億美元價(jià)格收購(gòu)墨西哥第二大銀行——Groupo Financiero Banamex－Accival（Banacci），2002年以58億美元的市值收購(gòu)金州銀行，是規(guī)模及影響最大的3筆并購(gòu)交易。這一階段花旗集團(tuán)并購(gòu)的重點(diǎn)，在于鞏固優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)（消費(fèi)者業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)）和拓展國(guó)際市場(chǎng)，打造更為全面、龐雜的業(yè)務(wù)體系。

業(yè)務(wù)多元化發(fā)展是花旗集團(tuán)推動(dòng)“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略的重要方向。由于從分業(yè)限制到混業(yè)允可的法律轉(zhuǎn)變提供了諸多發(fā)展機(jī)遇，資本并購(gòu)的高效性與快捷性能夠很快為花旗集團(tuán)引入新的業(yè)務(wù)門類并急劇拓展分支體系，依托大規(guī)模并購(gòu)，花旗集團(tuán)很快建立起了產(chǎn)銷合一、金融百貨商店式的產(chǎn)品體系和更為廣泛的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

嚴(yán)格的成本控制是花旗集團(tuán)“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略推行的重要保障?！凹眲≡鲩L(zhǎng)”戰(zhàn)略推動(dòng)業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)張，相關(guān)費(fèi)用成本也有急速增長(zhǎng)的可能。為了始終保持20%以上的股東權(quán)益回報(bào)水平，花旗集團(tuán)一直試圖通過嚴(yán)格的費(fèi)用控制措施，實(shí)現(xiàn)高成長(zhǎng)背景下的費(fèi)用低速增長(zhǎng)。1999～2003年，花旗集團(tuán)總資產(chǎn)增長(zhǎng)58.8％，年均增幅達(dá)到12.3％；扣除利息支付后的營(yíng)業(yè)凈收入增長(zhǎng)41.3％，年均增幅達(dá)到9％。同期營(yíng)業(yè)費(fèi)用年均增幅僅為6％，遠(yuǎn)低于總資產(chǎn)和收入增長(zhǎng)速度，從而使得營(yíng)業(yè)凈收益年均增幅達(dá)到15％，超過資產(chǎn)擴(kuò)張和收入增長(zhǎng)速度，這成為實(shí)現(xiàn)20%以上的股東權(quán)益回報(bào)率（ROE）的重要舉措（見表1）。

“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略的成效

“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略為花旗集團(tuán)確定了一個(gè)高增長(zhǎng)目標(biāo)，有利于調(diào)動(dòng)集團(tuán)各部門的積極性，實(shí)踐中也取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，推動(dòng)了花旗集團(tuán)多元發(fā)展和快速成長(zhǎng)。

形成了多元化的業(yè)務(wù)體系。“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略推動(dòng)了花旗集團(tuán)的多元化發(fā)展，迅速形成了包括商業(yè)銀行、投資銀行、保險(xiǎn)等各類業(yè)務(wù)的金融百貨商店式的經(jīng)營(yíng)格局。到2003年末，花旗集團(tuán)業(yè)務(wù)分為九大板塊，即信用卡、消費(fèi)者金融、零售銀行、資本市場(chǎng)及銀行、交易服務(wù)、私人客戶服務(wù)、壽險(xiǎn)及年金、花旗私人銀行、資產(chǎn)管理，歸屬五大業(yè)務(wù)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理。其中，信用卡、消費(fèi)者金融和零售銀行業(yè)務(wù)由“全球消費(fèi)者集團(tuán)”經(jīng)營(yíng);資本市場(chǎng)及銀行、交易服務(wù)由“全球企業(yè)及投資銀行部”經(jīng)營(yíng)；私人客戶服務(wù)由“美邦”（Smith Barney）經(jīng)營(yíng)；壽險(xiǎn)及年金、花旗私人銀行和資產(chǎn)管理由“全球投資管理部”經(jīng)營(yíng)。第5個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)“花旗集團(tuán)國(guó)際事業(yè)部”不經(jīng)營(yíng)和管理具體產(chǎn)品，主要負(fù)責(zé)管理上述九大業(yè)務(wù)在北美以外地區(qū)的運(yùn)作。受成立后大規(guī)模資本并購(gòu)的推動(dòng)，花旗集團(tuán)多元化的業(yè)務(wù)體系迅速建立。到2003年時(shí)，花旗集團(tuán)已成為全球服務(wù)種類最為齊全、兼業(yè)領(lǐng)域最為廣泛的大型金融企業(yè)，成為綜合化經(jīng)營(yíng)、多元化發(fā)展銀行的典型代表。

資產(chǎn)和收益高速增長(zhǎng)?！凹眲≡鲩L(zhǎng)”戰(zhàn)略的推行，使花旗集團(tuán)對(duì)資產(chǎn)、收入增長(zhǎng)給予了前所未有的關(guān)注。1999～2003年，花旗集團(tuán)總資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)凈收入和撥備前利潤(rùn)均保持了兩位數(shù)的增長(zhǎng)，成長(zhǎng)性指標(biāo)在全球大型金融企業(yè)中一直居于高位。2003年末，花旗集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)到1.26萬(wàn)億美元，較1999年增長(zhǎng)近60％，年均增幅達(dá)到12.3％。集團(tuán)營(yíng)業(yè)凈收入達(dá)到178.5億美元，較1998年增長(zhǎng)1.8倍，年均增幅達(dá)到23％；較1999年增長(zhǎng)75％，年均增幅也達(dá)到了15％（見表1）。

花旗集團(tuán)的資產(chǎn)和營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)，在2001、2002年全球經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期顯得尤為引人注目。2001年世界經(jīng)濟(jì)增速僅1.3%，較2000年下降2.7個(gè)百分點(diǎn)。當(dāng)年全球3/4的國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率低于2000年，占世界經(jīng)濟(jì)總量70％的美國(guó)、日本、歐洲三大經(jīng)濟(jì)體經(jīng)濟(jì)同時(shí)陷入低潮。2002年世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)勢(shì)頭仍不明朗，經(jīng)濟(jì)衰退的影響仍然持續(xù)，全球主要金融企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效都明顯下降，一些機(jī)構(gòu)甚至陷入經(jīng)營(yíng)困境?；ㄆ旒瘓F(tuán)2001、2002年?duì)I業(yè)凈收入分別較上一年增長(zhǎng)8.2％和1.2％，在世界經(jīng)濟(jì)衰退的艱難情況下仍實(shí)現(xiàn)了較高的增長(zhǎng)速度。

在“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，花旗集團(tuán)積極推動(dòng)并購(gòu)活動(dòng)，不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化的業(yè)務(wù)格局、較為分散的區(qū)域機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)分布，有助于分散經(jīng)濟(jì)周期性變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)；持續(xù)的并購(gòu)中花旗集團(tuán)依托強(qiáng)大的市場(chǎng)影響力和較高超的資本運(yùn)營(yíng)手段，獲得了很高的短期并購(gòu)收益，這些都成為花旗集團(tuán)在市場(chǎng)環(huán)境惡化的情況下仍然獲得較快增長(zhǎng)的主要原因。

部分業(yè)務(wù)確立了全球領(lǐng)先的地位。在“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略導(dǎo)向下，花旗集團(tuán)通過頻繁的并購(gòu)和積極的市場(chǎng)開拓，部分業(yè)務(wù)獲得了較高的增長(zhǎng)，確立了全球領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。1999～2003年，花旗全球消費(fèi)者集團(tuán)凈收益由46億美元增長(zhǎng)至97億美元，年均增幅高達(dá)20.5％。在全球經(jīng)濟(jì)處于衰退態(tài)勢(shì)的2001～2003年，花旗消費(fèi)者集團(tuán)仍然實(shí)現(xiàn)了收入年均增長(zhǎng)11.2％、稅前利潤(rùn)年均增長(zhǎng)15.3％的良好業(yè)績(jī)。至2003年末，花旗集團(tuán)全球消費(fèi)者集團(tuán)擁有資產(chǎn)1.26萬(wàn)億美元，客戶量超過2億，成為全球消費(fèi)金融領(lǐng)域的巨擘（見表2）。

花旗集團(tuán)的信用卡業(yè)務(wù)也得益于“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略的推行。長(zhǎng)期以來(lái)，花旗銀行一直重視信用卡業(yè)務(wù)，是北美乃至全球最大的信用卡發(fā)卡行。1998年后，花旗集團(tuán)在并購(gòu)Banamex、Sears卡業(yè)務(wù)并強(qiáng)化與家得寶（Home Depot）的信用卡合作關(guān)系后，信用卡業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)更加突出。至2003年末，花旗信用卡持卡人、轉(zhuǎn)賬卡和聯(lián)名卡持有人超過1.45億人，卡業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)凈收益36億美元，資產(chǎn)收益率高達(dá)5.2％，無(wú)論從影響力、盈利能力和經(jīng)營(yíng)效率看，都領(lǐng)先于國(guó)際同業(yè)。

花旗集團(tuán)的另一支柱業(yè)務(wù)部門——全球企業(yè)及投資銀行部雖受訴訟事件影響，2002年收益下降很大，但該部門通過并購(gòu)仍在許多領(lǐng)域獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2000～2003年，花旗全球企業(yè)及投資銀行部在全球固定收益業(yè)務(wù)上占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，債券承銷量超過其他金融機(jī)構(gòu)。在2000年并購(gòu)寶源投資管理公司（Schroders）投行業(yè)務(wù)后，在歐洲的債券及股票承銷量連續(xù)攀升，至2003年排名由第11位躍升至第1位。另外，通過并購(gòu)，花旗集團(tuán)的全球交易服務(wù)業(yè)務(wù)也獲得較快增長(zhǎng)，2002、2003年連續(xù)獲得“全球最佳現(xiàn)金管理銀行”和“最佳企業(yè)/機(jī)構(gòu)網(wǎng)際網(wǎng)路銀行”的稱號(hào)。

短期內(nèi)贏得了較高的股東回報(bào)?！凹眲≡鲩L(zhǎng)”戰(zhàn)略和頻繁并購(gòu)帶來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)超越了業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)的資本擴(kuò)張速度，提高了花旗集團(tuán)的股東回報(bào)水平。1999～2003年，花旗集團(tuán)在普通股股權(quán)增長(zhǎng)72％的情況下，每股收益由1.96美元增長(zhǎng)至3.42美元，增幅達(dá)到74.5％；每股分紅由0.41美元增長(zhǎng)至1.1美元，增幅達(dá)到170%；按平均普通股余額計(jì)算的股東權(quán)益回報(bào)率（ROE）基本維持在20％左右。這表明“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略帶給花旗集團(tuán)股東頗為豐厚的利益回報(bào)，反過來(lái)，較高的股東回報(bào)又強(qiáng)化了花旗集團(tuán)擴(kuò)張型“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略的推進(jìn)（見表3）。

“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略引發(fā)的主要問題

在宏觀經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)環(huán)境變動(dòng)情況下，花旗集團(tuán)激進(jìn)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難度過大，成為集團(tuán)各機(jī)構(gòu)紛紛違規(guī)交易甚至頻繁暴發(fā)丑聞的基本誘因。過于偏重成長(zhǎng)、忽視長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)和長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，加劇了花旗集團(tuán)經(jīng)營(yíng)中的合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)，帶來(lái)了非常嚴(yán)重的后果?！凹眲≡鲩L(zhǎng)”戰(zhàn)略推行過程中也孳生和潛藏了諸多問題，這些問題在2001、2002年經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，并在接下來(lái)幾年內(nèi)對(duì)花旗集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)形象造成了嚴(yán)重影響，導(dǎo)致花旗集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展模式的整體調(diào)整。

整合的巨大難題。花旗銀行在1998～2003年進(jìn)行的頻繁并購(gòu)，使得分支機(jī)構(gòu)遍布全球，資產(chǎn)擴(kuò)張近一倍，員工數(shù)量增長(zhǎng)超過60％。管理半徑急劇擴(kuò)大，管理難度也相應(yīng)增加。特別是花旗的投行部門，由于“過去6年一系列并購(gòu)形成的全球企業(yè)及投資銀行部?jī)?nèi)部文化和業(yè)務(wù)管理方式差異極大”，帶來(lái)了管理文化整合等一系列復(fù)雜而嚴(yán)峻的問題。與此同時(shí)，花旗執(zhí)行嚴(yán)格的費(fèi)用控制政策，1999～2003年間經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用年均增幅僅為6％，在組織架構(gòu)調(diào)整、部門和人員管理方面投入的成本明顯不夠，導(dǎo)致各機(jī)構(gòu)、部門文化融合遲緩，成為合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)積累擴(kuò)大的重要根源。

在“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略指引下，花旗集團(tuán)制定的盈利目標(biāo)過高，過于重視當(dāng)期收益的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向影響了風(fēng)險(xiǎn)管理文化的培育和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的建設(shè)。在2000年及以前經(jīng)濟(jì)狀況較好、市場(chǎng)較為活躍的情況下，業(yè)務(wù)部門以擴(kuò)大業(yè)務(wù)量作為主要目標(biāo)，擴(kuò)張業(yè)務(wù)量即可提高業(yè)務(wù)收益，往往忽視對(duì)長(zhǎng)期收益的追求和周期性風(fēng)險(xiǎn)的掌控，風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)遲緩，沒有形成重視長(zhǎng)期收益、掌控長(zhǎng)期和周期性風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)理念，留下違規(guī)悖德經(jīng)營(yíng)的隱患。2001、2002年宏觀經(jīng)濟(jì)下行階段，經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化，為了達(dá)到過高的業(yè)績(jī)目標(biāo)，花旗集團(tuán)大量的業(yè)務(wù)部門和分支機(jī)構(gòu)采取了一系列違規(guī)和違背道德的經(jīng)營(yíng)行為，造成了巨大的合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)。

頻發(fā)的違規(guī)和悖德行為。1998～2000年是世界經(jīng)濟(jì)和美國(guó)資本市場(chǎng)持續(xù)繁榮并出現(xiàn)較明顯泡沫的階段，花旗集團(tuán)“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略的出臺(tái)與當(dāng)時(shí)美國(guó)社會(huì)普遍存在“景氣幻覺”密不可分。在確保ROE超過20%、營(yíng)業(yè)凈收入5年翻番的總目標(biāo)下，花旗集團(tuán)給集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)都下達(dá)了非常高的業(yè)績(jī)指標(biāo)。幾大業(yè)務(wù)集團(tuán)要完成ROE任務(wù)，都需要業(yè)務(wù)收入的急劇增長(zhǎng)。為了確保業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成，許多機(jī)構(gòu)只能采取一些違規(guī)悖德的操作。2001年全球經(jīng)濟(jì)衰退，信貸和資本市場(chǎng)持續(xù)低迷，花旗集團(tuán)的一些重大客戶財(cái)務(wù)狀況惡化，甚至尋求破產(chǎn)保護(hù)，導(dǎo)致花旗集團(tuán)繁榮時(shí)期掩蓋的一些違規(guī)行為被牽連曝光。2002年曝出的一系列丑聞，如指使電信業(yè)分析師修改大客戶——美國(guó)電話電報(bào)公司股票的評(píng)級(jí)而嚴(yán)重誤導(dǎo)小投資者，協(xié)助安然造假案、誤導(dǎo)世通投資者等三大丑聞，導(dǎo)致法律及訴訟成本大幅增長(zhǎng)，嚴(yán)重影響集團(tuán)業(yè)績(jī)提升，導(dǎo)致鑄就花旗神化的桑迪·威爾迫于壓力辭去了CEO職務(wù)；處于漩渦中心的花旗全球企業(yè)及投資銀行部當(dāng)年計(jì)提了13億美元的訴訟準(zhǔn)備，導(dǎo)致該部門2002年利潤(rùn)較2001年下降近三成。實(shí)際上，訴訟賠付遠(yuǎn)不止13億美元，2004年花旗全球資本市場(chǎng)及全球銀行部計(jì)提了79.15億美元（稅前）的有關(guān)世通、安然及其他訴訟案件的準(zhǔn)備，僅當(dāng)年支付給世通公司股票和債券投資者的賠償金就高達(dá)25.75億美元。2005年花旗集團(tuán)又向安然公司的股票和債券投資者提供約20億美元的損失賠償。

除經(jīng)濟(jì)損失外，丑聞曝光也導(dǎo)致花旗集團(tuán)面臨前所未有的信譽(yù)危機(jī)。如2002年花旗協(xié)助安然進(jìn)行賬務(wù)做假的消息公布當(dāng)日，花旗股票每股下跌5.04美元，跌幅超過16％，花旗股票總市值一天內(nèi)蒸發(fā)260億美元。三大丑聞使花旗集團(tuán)2002年股價(jià)一度降至22.83美元，較1998～2002年5年間最高點(diǎn)下降60%。

2003～2004年，花旗集團(tuán)訴訟案頻出。Dynegy訴訟案、環(huán)球電訊訴訟案、Adelphia通訊公司訴訟案、聯(lián)合愛爾蘭銀行訴訟案等，有的讓其支付了巨額的賠償以謀求和解，有的則使其到目前為止仍陷于調(diào)查之中。2004、2005年，花旗集團(tuán)另有部分違規(guī)行為曝光出來(lái)，影響較大的幾起訴訟包括：在日本的私人銀行業(yè)務(wù)嚴(yán)重違規(guī)，帕馬拉特訴訟案等。

此外，花旗分支機(jī)構(gòu)也在不斷突破道德規(guī)則的底線：2004年8月2日，花旗集團(tuán)駐倫敦的債券交易員，利用歐洲期貨期權(quán)交易所多邊電子交易系統(tǒng)的規(guī)則漏洞，在不到兩分鐘的時(shí)間內(nèi)通過13個(gè)交易平臺(tái)拋售了逾124億歐元（合164.2億美元）的債券，導(dǎo)致期價(jià)迅速大跌，而花旗集團(tuán)于半小時(shí)后又低價(jià)回購(gòu)了37.7億歐元債券?；ㄆ旒瘓F(tuán)從中獲利1750萬(wàn)歐元，其他大型交易銀行則遭受巨大損失。此舉雖然并不違法，但導(dǎo)致花旗集團(tuán)2004年在歐洲所獲得的國(guó)債承銷份額大幅下降，未來(lái)在歐洲債券交易市場(chǎng)進(jìn)行交易的困難度因此大大增加。德國(guó)聯(lián)邦金融服務(wù)監(jiān)管局進(jìn)行調(diào)查后，在2005年將該案移交歐洲金融衍生產(chǎn)品期貨期權(quán)交易所(Eurex)的制裁委員會(huì)處理。

頻繁的丑聞使得美聯(lián)儲(chǔ)于2005年向花旗集團(tuán)提出警示，要求花旗集團(tuán)整頓內(nèi)部監(jiān)管問題，在解決好自身問題以前，不能再通過大型收購(gòu)來(lái)擴(kuò)展業(yè)務(wù)。這一系列訴訟案件及監(jiān)管調(diào)查，也引發(fā)了花旗集團(tuán)管理層對(duì)“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略的反思和警醒，成為推動(dòng)花旗集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整的重要原因。

部分業(yè)務(wù)績(jī)效的顯著下滑。“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略導(dǎo)致業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張較快，但結(jié)構(gòu)調(diào)整緩慢。金融百貨商店式的經(jīng)營(yíng)格局也使得花旗集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域過于寬泛，風(fēng)險(xiǎn)控制困難。在市場(chǎng)環(huán)境變化的情況下，部分業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力，影響了花旗集團(tuán)的整體收益水平。具體來(lái)看：

私人客戶服務(wù)部收益大幅下滑。2000年花旗私人客戶服務(wù)部實(shí)現(xiàn)稅后凈收益12億美元，之后在宏觀經(jīng)濟(jì)及美國(guó)市場(chǎng)狀況發(fā)生顯著變化的大背景下，盡管管理資產(chǎn)規(guī)模和私人客戶數(shù)量均有所增長(zhǎng)，但業(yè)務(wù)收益仍大幅下降。2001～2003年花旗私人客戶服務(wù)部收取管理費(fèi)的資產(chǎn)增長(zhǎng)13％，全部私人客戶資產(chǎn)增長(zhǎng)10.4％。2003年花旗私人客戶服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)扣除利息后收入58.3億美元，較2001年下降4.3％；稅后凈收益為7.8億美元，較2001年下降11.3％，較2000年下降約1/3，較1999年也下降近兩成（見表4）。

全球投資管理部業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力。1999～2003年，花旗集團(tuán)全球投資管理部稅后凈收益由12億美元增至18億美元，增幅為50％。但在2001～2003年，稅后凈利增幅僅為12.5％，其經(jīng)營(yíng)的3項(xiàng)業(yè)務(wù)中，保持持續(xù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)的業(yè)務(wù)只有私人銀行一項(xiàng)。

首先是壽險(xiǎn)及年金業(yè)務(wù)未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期業(yè)績(jī)。花旗集團(tuán)人壽保險(xiǎn)及年金業(yè)務(wù)由美國(guó)旅行者壽險(xiǎn)及年金公司和國(guó)際保險(xiǎn)制造公司兩部分組成。雖然2002年花旗集團(tuán)實(shí)施了多項(xiàng)壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)并購(gòu)，但2003年稅前凈收益仍較2001年下降22.7％，花旗集團(tuán)壽險(xiǎn)及年金業(yè)務(wù)表現(xiàn)出增長(zhǎng)乏力的特征。壽險(xiǎn)及年金業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)下滑的直接原因是賠付支出增多、并購(gòu)成本攤銷導(dǎo)致的費(fèi)用抬升以及壽險(xiǎn)投資收益率的下降。更深層的原因包括：一是由于許多金融服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)入壽險(xiǎn)產(chǎn)品銷售和分銷領(lǐng)域，導(dǎo)致該行業(yè)產(chǎn)品價(jià)格和客戶服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)攤薄。二是壽險(xiǎn)投資及年金業(yè)務(wù)對(duì)于利率和市場(chǎng)變動(dòng)敏感度很強(qiáng)，尤其受美國(guó)證券和固定收入市場(chǎng)信用狀況變動(dòng)的影響很深。但從2001年開始，美國(guó)證券市場(chǎng)一直處于低迷狀況，且證券發(fā)行機(jī)構(gòu)的信用質(zhì)量下降，導(dǎo)致壽險(xiǎn)投資及各類年金業(yè)務(wù)收入下降。三是受“9.11”恐怖事件以及全球安全狀況下降的影響，使得壽險(xiǎn)及年金業(yè)務(wù)收益波動(dòng)性擴(kuò)大，這與商業(yè)銀行尋求穩(wěn)定增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略難以匹配（見表5）。

其次是資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)增勢(shì)趨緩?；ㄆ熨Y產(chǎn)管理業(yè)務(wù)部經(jīng)營(yíng)包括花旗資產(chǎn)管理、花旗替代投資機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)（Citigroup Alternative Investment Institutional Business）、Banamex資產(chǎn)管理和退休服務(wù)業(yè)務(wù)，以及花旗集團(tuán)在北美和拉丁美洲的其他退休服務(wù)業(yè)務(wù)。1999年花旗集團(tuán)資產(chǎn)管理部實(shí)現(xiàn)稅后凈收益約2億美元，至2002年增長(zhǎng)至約4.4億美元，較1999年增長(zhǎng)1.2倍，但2003年較2002年下降了5000萬(wàn)美元。2002年花旗資產(chǎn)管理部業(yè)績(jī)較2001年顯著增長(zhǎng)的原因之一是當(dāng)年并購(gòu)Banamex獲得了1.2億美元的凈收益增長(zhǎng)，并購(gòu)收益增長(zhǎng)抵消了由于美邦銀行儲(chǔ)蓄計(jì)劃分流美國(guó)零售貨幣市場(chǎng)基金，以及2002年阿根廷經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致的拉丁美洲退休服務(wù)業(yè)務(wù)收益下降的負(fù)面影響。另一個(gè)重要原因是營(yíng)業(yè)費(fèi)用下降。費(fèi)用下降的被動(dòng)性原因是拉丁美洲退休服務(wù)業(yè)務(wù)收縮引致相關(guān)費(fèi)用減少以及當(dāng)年不再負(fù)擔(dān)商譽(yù)和或有無(wú)形資產(chǎn)攤銷支出；主動(dòng)性原因是資產(chǎn)管理部采取了嚴(yán)格的費(fèi)用控制措施，如裁員、縮減廣告和壓縮市場(chǎng)推介費(fèi)用等。在資產(chǎn)管理部各業(yè)務(wù)品種中，只有替代投資業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)連續(xù)增長(zhǎng)（見表6）。

整體看，1999～2003年由于宏觀經(jīng)濟(jì)狀況和市場(chǎng)環(huán)境的顯著變化，花旗集團(tuán)多項(xiàng)業(yè)務(wù)未能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的收入增長(zhǎng)?；ㄆ旒瘓F(tuán)依賴大型并購(gòu)和壓縮成本費(fèi)用等手段，雖能維持整體利潤(rùn)增長(zhǎng)，但是這種盈利模式不具有可持續(xù)性。違規(guī)丑聞的影響、業(yè)績(jī)下滑的壓力，都迫使花旗集團(tuán)逐步放棄一度為全球銀行業(yè)廣泛關(guān)注的金融超市式的服務(wù)和運(yùn)營(yíng)模式，被一些論著喻為未來(lái)金融企業(yè)發(fā)展樣板的花旗風(fēng)格的所謂混業(yè)經(jīng)營(yíng)、金融百貨商店式服務(wù)道路很快便走到了盡頭。隨著花旗集團(tuán)各業(yè)務(wù)線盈利能力和經(jīng)營(yíng)效率差異的拉大，花旗集團(tuán)被迫按照“資本應(yīng)用在利潤(rùn)較高的業(yè)務(wù)，每項(xiàng)業(yè)務(wù)均能獨(dú)立取得獲利的空間”的策略導(dǎo)向，對(duì)部分業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整和重組。2002年，鑒于財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)賠付率較高，盈利波動(dòng)較大，資本回報(bào)水平低于其他業(yè)務(wù)，花旗實(shí)施了剝離財(cái)險(xiǎn)及意外險(xiǎn)業(yè)務(wù)的舉措，已經(jīng)開始了經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)整。

借鑒與啟示

構(gòu)建多元化業(yè)務(wù)體系，打造多支撐盈利架構(gòu)是現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)改革的共同主線?；ㄆ煦y行面對(duì)激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和不斷提升的市場(chǎng)需求，突破法規(guī)限制，實(shí)現(xiàn)與旅行者集團(tuán)的合并，由一家以商業(yè)信貸等傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)為主的銀行集團(tuán)，轉(zhuǎn)變?yōu)榧虡I(yè)銀行、投資銀行和保險(xiǎn)為一體的全能型金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，帶動(dòng)業(yè)務(wù)序列和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生顯著改變，形成了多元化的業(yè)務(wù)產(chǎn)品體系，提供復(fù)合性金融服務(wù)?；ㄆ旒瘓F(tuán)多元化的業(yè)務(wù)成為利潤(rùn)的多項(xiàng)來(lái)源，各業(yè)務(wù)收益協(xié)同互補(bǔ)增長(zhǎng)，使得花旗集團(tuán)即使在低迷的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下也能保持盈利的增長(zhǎng)。當(dāng)我們研究匯豐集團(tuán)、德意志銀行、摩根大通等國(guó)際知名金融機(jī)構(gòu)近年來(lái)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展歷程時(shí)，我們也能發(fā)現(xiàn)類似的改革軌跡與趨勢(shì)。花旗等國(guó)際金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展案例表明，構(gòu)建多元化業(yè)務(wù)體系和打造多支柱盈利架構(gòu)是現(xiàn)代金融改革發(fā)展的主線。

高效并購(gòu)是金融機(jī)構(gòu)強(qiáng)化業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)力、構(gòu)建多元化業(yè)務(wù)體系和增強(qiáng)盈利能力的重要舉措?；ㄆ旒瘓F(tuán)的發(fā)展歷史也是一段并購(gòu)歷史。以桑迪·威爾為核心的花旗集團(tuán)決策層憑借良好的專業(yè)判斷和豐富的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，計(jì)劃并實(shí)施了一系列成效顯著的大規(guī)模并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和盈利激增，確立了全球金融業(yè)的領(lǐng)袖地位。雖然花旗集團(tuán)的并購(gòu)帶來(lái)了諸多負(fù)面影響，但花旗集團(tuán)的并購(gòu)案例表明，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，通過合理的、互補(bǔ)的和高效率的并購(gòu)能切實(shí)推動(dòng)金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展，能夠快速搶占市場(chǎng)，增強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)的綜合實(shí)力。

金融機(jī)構(gòu)發(fā)展路線應(yīng)適機(jī)而變，過高的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)目標(biāo)和過大的經(jīng)營(yíng)壓力會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)行為的扭曲，引發(fā)一系列逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題?；ㄆ旒瘓F(tuán)近年來(lái)一系列丑聞及其嚴(yán)重的后果表明，金融企業(yè)不可能長(zhǎng)期維持高速發(fā)展，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和市場(chǎng)要素的轉(zhuǎn)變，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，保持張弛有度的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。特別是在經(jīng)濟(jì)處于周期性下行階段，或市場(chǎng)處于飽和或出清狀態(tài)時(shí)，金融機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況制訂合理的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃和調(diào)整績(jī)效考核指標(biāo)，確保核心業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展和效益的合理增長(zhǎng)。

實(shí)施兼并收購(gòu)應(yīng)注重企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化的融合協(xié)調(diào)，要建立不同企業(yè)資源的最大整合。引致花旗集團(tuán)一系列違規(guī)問題的重要原因之一就是花旗集團(tuán)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，沒有實(shí)施有效的舉措對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的文化進(jìn)行改造，以實(shí)現(xiàn)與集團(tuán)文化的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。特別是投資銀行業(yè)務(wù)模式和考核標(biāo)準(zhǔn)和傳統(tǒng)商業(yè)銀行差異巨大，花旗銀行與旅行者集團(tuán)合并時(shí)就遺留下嚴(yán)重的文化沖突問題，在沒有切實(shí)統(tǒng)一集團(tuán)不同部門的發(fā)展理念的前提下，花旗集團(tuán)繼續(xù)推動(dòng)并購(gòu)計(jì)劃，必然導(dǎo)致管理上的漏洞不斷擴(kuò)大。花旗集團(tuán)的案例表明，并購(gòu)不僅僅是業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、人員的整合，更重要的是企業(yè)文化特別是發(fā)展理念和價(jià)值取向的整合，要在一個(gè)集團(tuán)架構(gòu)下，確立一致的發(fā)展目標(biāo)和追求可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值觀念。

（作者單位：中國(guó)工商銀行城市金融研究所）

責(zé)任編輯：張明莉