出版企業(yè)如何實施全面預算管理

趙繼英

在美國，90%以上的企業(yè)都要求實施預算管理，歐洲一些國家甚至要求100%的企業(yè)都制定預算，實行預算管理與控制。我國財政部2002年也發(fā)布了《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》，對國有企業(yè)實行預算管理提出了規(guī)范要求。隨著我國出版企業(yè)的發(fā)展，全面預算管理在企業(yè)管理中的重要性日益凸現(xiàn)，出版企業(yè)該如何實施全面預算管理？以下謹從我國企業(yè)在預算管理實踐中存在的主要問題入手，談一談對出版企業(yè)實施全面預算管理的認識及思考。

目前我國企業(yè)在預算管理實踐中存在的主要問題

1.企業(yè)全面預算管理的指標體系、制理度體系、組織體系、責任體系、反饋體系、考評體系不健全、不完善，導致各職能部門、各責任單位（中心）之間的矛盾和沖突，導致形成預算控制的空白地帶，影響預算的執(zhí)行、監(jiān)控和管理的有效運行。

2.為預算而預算，有編制而無落實，更無監(jiān)督、反饋與控制，缺乏有效的考評與激勵機制。把預算編制當做純屬財務行為，而缺乏全面、全員、全程的意識和管理措施。

3.把預算管理僅僅局限于管理費用的控制，缺乏全面預算和戰(zhàn)略預算管理的意識，只注重企業(yè)短期經(jīng)營，忽視企業(yè)長遠發(fā)展目標，使短期預算指標與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標不相適應。

4．忽視對市場的調查與預測，企業(yè)的預算與市場相脫離，整個預算指標體系難以被市場接受，經(jīng)不起市場的檢驗；而且預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力。

5．在預算制定、落實、管理控制中，缺乏“以人為本”的思想，缺乏對責任主體和員工需要、動機、行為的了解和認識，忽視預算的行為管理及其激勵，從而引發(fā)“預算松弛”、“預算抵觸”、“預算道德”、“預算誠信”危機問題。

對出版企業(yè)實行全面預算管理的認識和思考

1.建立以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理新模式

目前，我國出版企業(yè)正朝著做大做強的集團化經(jīng)營模式發(fā)展，而集團化管理相對于單一出版社來說更應強調目標管理。出版企業(yè)以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理是借鑒目標管理的思想，將目標管理與預算管理以利潤為結合點進行有機的結合。

那么出版企業(yè)的目標利潤該如何確定? 銷售預測是關鍵，在對未來出版物銷售數(shù)量預測的基礎上，利用業(yè)務量、成本、利潤之間的關系，運用量本利分析方法制定企業(yè)的目標利潤預算。

2.正確劃分預算責任中心。

建立預算責任中心是有效實施全面預算管理的基礎，根據(jù)出版企業(yè)內部的組織結構、各部門的權責范圍及業(yè)務活動的特征可以把責任中心劃分為收入中心、成本中心、費用中心、利潤中心等類型，各類責任中心預算目標管理的側重點將有所不同。具體劃分如下：

（1）營銷部門可作為收入中心，其主要控制指標應為銷售收入、回款以及控制壞賬的發(fā)生，至于銷售費用可根據(jù)彈性預算方法確定固定費用和變動費用的收入百分比即可。（2）研發(fā)策劃部門作為體現(xiàn)出版社核心競爭能力的關鍵部門，可作為費用中心采用以彈性費用預算考核為主、費用總額考核為輔的辦法，以提高研發(fā)策劃部門努力完成和超額完成目標任務的積極性。（3）印務部門作為生產(chǎn)部門，應作為成本中心，主要控制指標為圖書的材料消耗、印制成本等，預算控制的側重點應以差異控制（與目標成本的差異）為主。（4）總編室、辦公室、編校部、人力資源部、儲運部等職能管理部門發(fā)生的只是管理費用，應作為費用中心，旨在各自的管理權限內對發(fā)生的可控費用承擔責任，一般可采用費用總額控制方法。（5）對出版社所屬的發(fā)展已成熟的事業(yè)部、經(jīng)營部等獨立運作的部門可直接作為利潤中心，以目標利潤的考核為主。

3．以銷售預測為起點，“以銷定產(chǎn)”，而不是“以產(chǎn)定銷”。

出版單位目前正處于轉型過渡期，由于長期的事業(yè)性編制，生產(chǎn)與銷售脫節(jié)，是“以產(chǎn)定銷”，而不是“以銷定產(chǎn)”。全面預算是由一系列預算按其經(jīng)濟內容及相互關系有序排列組成的有機體，主要包括經(jīng)營預算、財務預算和專門決策預算。在這一系列預算中，銷售預算應該是編制預算的起點，企業(yè)必須以銷售預算為中心，其他預算應與銷售預算密切配合、協(xié)調平衡，這就是“以銷定產(chǎn)”。

4.選擇適當?shù)念A算控制模式

預算控制模式有緊控制和松控制之分，我國多數(shù)企業(yè)采用的是預算緊控制模式。緊控制能防止浪費和低效率，促使預算責任主體不斷增強利潤意識，但也會在預算制定中發(fā)生更多的討價還價，產(chǎn)生所謂的“預算游戲”等行為問題。

目前，我國出版企業(yè)正處于轉型時期，企業(yè)管理風格正在由粗放轉向集約，由“人治”轉向“法治”，建章立制是頭等大事，因而在預算管理中強調緊控制，增強其約束與激勵作用是一個必然選擇，在推行目標利潤預算管理模式下實行偏緊的控制也是恰當?shù)?。但同時我們也應該注意緊控制對企業(yè)可能產(chǎn)生的負面影響，把預算控制置于緊控制與松控制之間的恰當結合點上。