市場轉(zhuǎn)移與行業(yè)轉(zhuǎn)移

孟慶祥

每一次商業(yè)環(huán)境變動，都會帶來機會和風(fēng)險。在通漲時代，戰(zhàn)略的自我調(diào)整和轉(zhuǎn)移能力，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)立身的核心能力之一。

6月16日，西固區(qū)個別牛肉面館率先將牛肉面價格上漲了0.5元。安寧等地面館跟風(fēng)漲價，將以前每碗2.5元的大碗上漲到了3元，小碗從2.3元漲到了2.8元。蘭州每天有近70萬人在食用牛肉面，這對市民的影響很大。于是，6月25日，蘭州市物價局聯(lián)合工商、質(zhì)監(jiān)、衛(wèi)生和牛肉面協(xié)會發(fā)布了限價令，規(guī)定普通牛肉面每碗最高不得超過2.5元。但限價后，就應(yīng)不應(yīng)該限價的問題，引起了蘭州市民和國內(nèi)外媒體的關(guān)注和探討，就連國家發(fā)改委也對蘭州市相關(guān)部門的限價行為提出了質(zhì)疑。很多媒體更認為限價是政府管理的一種越位，“牛大碗”抑價無益于提高經(jīng)濟運行效率，拉面限價是計劃經(jīng)濟手段。

由于我們懂得了一些經(jīng)濟規(guī)律，很多人預(yù)測到限制價格的行為，必然導(dǎo)致質(zhì)量的下降。果然不出所料，價格是被限制住了，碗里面的牛肉也少了。

面對原材料的上漲，到底是應(yīng)該漲價，還是減量？

漲價還是減量？

我發(fā)現(xiàn)，不同的產(chǎn)品采用了不同的策略。飲料類產(chǎn)品，如可口可樂、統(tǒng)一、康師傅、雀巢等在內(nèi)的幾大品牌飲料都采用了減量的方案。瓶裝外型都有了明顯變化，如統(tǒng)一鮮橙多就由“直桶身材”變成螺旋形，果粒橙、三得利鮮橙則紛紛變身“小蠻腰”。而仔細看其凈含量，不難發(fā)現(xiàn)“變身”后的飲料容量都有一定程度“縮水”。如雀巢冰爽茶從500毫升減到480毫升，可口可樂果粒橙由500毫升減至450毫升，康師傅冰紅茶由500毫升減至490毫升，美汁源果粒橙由500毫升減為450毫升，而其價格都維持原來的水平不變。

同樣也是液體，成瓶賣的食用油絕大部分卻沒有采用偷工減料的辦法降低成本，而是直接漲價。

這僅僅是偶然現(xiàn)象，還是具有某種玄機？

在絕大多數(shù)情況下，降價容易漲價難。當(dāng)商家面對巨大的壓力或者是增加利潤的誘惑時，是減量還是加價就變成一個兩害相權(quán)取其輕的過程。換言之，即使是商家沒有那么多的計謀，隨機選擇減量或是加價，市場也會自動選擇消費者相對容易接受的方案。

從這個角度就可以理解減量和加價的關(guān)系了。對于飲料而言，消費者是價格習(xí)慣型?！敖o我來一瓶果粒橙?！薄叭龎K五?！薄耙郧安皇侨龎K嗎？”“現(xiàn)在原材料價格上漲，都漲價了?！薄澳歉纱鄟硪黄勘t茶吧。”

但是，如果把原本500毫升的果粒橙換成450毫升，顧客可能根本無法察覺，即便是發(fā)現(xiàn)了，也覺得關(guān)系不大。

如果換成食用油就不一樣了，顧客總是很注意桶裝油的容量。假如你把5升裝改成3升或者4升，顧客可能會算一算1升的價格，進而選擇其他品牌的替代品。這就是市場選擇，它對不同的產(chǎn)品、不同的價格變動幅度，總會選擇相對“害”處較小的一種方式。假如你提前有預(yù)期，就會選擇一種正確方式，否則就會蒙受損失，花錢買教訓(xùn)。

那么，究竟應(yīng)該選擇加價還是減量？對于牛肉面而言，我覺得應(yīng)該采用加價的方案，因為人們收入普遍提高之后，在價格和質(zhì)量之間，會對后者更敏感。在少放幾片牛肉和增加五毛錢之間，用戶多半會選擇后者。

還有一種結(jié)果，有的選擇加價，有的選擇減量，形成分化，從而打破多年的全城統(tǒng)一價格的模式，而這種分化本身又會擴大市場。假如沒有其他衍生的目的和作用，政府對牛肉面價格的限制就是多此一舉了。

市場的轉(zhuǎn)移

對于一個成熟的企業(yè)來說，市場的轉(zhuǎn)移能力，更多地體現(xiàn)為兩個方面：對于新興市場的開拓與核心市場風(fēng)險的防范，或者說是進攻性市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移與防御性市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。在通漲時代，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力，則更多表現(xiàn)為防御性。

通漲某種意義上會造就市場變局，乃至造就新興市場。新興市場的拓展能力，對于成長中的企業(yè)尤其重要。近幾年風(fēng)靡全國的王老吉，在幾年前不過是偏居嶺南的一家老字號。2005年，王老吉發(fā)動“野狼行動”，其市場在全國范圍內(nèi)大規(guī)模擴張，一躍成為國內(nèi)涼茶領(lǐng)域的第一品牌。很多全國性的企業(yè)巨頭，在完成從區(qū)域品牌到全國性品牌的過程中，都伴隨著其市場戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移。我們今天所知的“天空帝國”新聞集團，其之所以能夠成為全球性傳媒帝國，關(guān)鍵一步即在于其從澳大利亞到海外的市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。從1969年收購英國《世界新聞報》開始，到70年代收購《紐約晚報》，乃至后來默多克加入美國國籍以突破收購美國福克斯電視臺的政策性壁壘，一直到最近收購道瓊斯公司，市場的轉(zhuǎn)移和擴張造就了今日龐大的傳媒帝國。在通漲風(fēng)潮中，即都危機也會變?yōu)樯虣C，新聞集團的幾次并購生產(chǎn)就都帶著“趁火打劫”的意味。同時，通漲將在客觀上造成一種行業(yè)重新洗牌的局勢，使后起之秀有更多的崛起機會。

防御性市場轉(zhuǎn)移，更多的是一種戰(zhàn)略上的平衡。如果失去市場的平衡，很容易導(dǎo)致市場動蕩。TCL近幾年在越南等東南亞市場表現(xiàn)突出，但是2006年TCL在東南亞市場卻遭遇重挫。2006年的銷售數(shù)字顯示，TCL在國內(nèi)賣掉了800萬臺CRT電視，而新興市場竟然賣掉了500萬臺。就在眾人為新興市場迅速增長的銷售額歡欣鼓舞時，日韓品牌突然大幅降價傾銷，對TCL的市場造成巨大沖擊。對于東南亞市場中不確定性的認識不足，使TCL不能及時進行市場轉(zhuǎn)移，從而導(dǎo)致整體市場失衡。危機中的TCL更經(jīng)一場風(fēng)雨。2007年，TCL宣布要“回到原點”。把資源和管理重心從海外收回到國內(nèi)市場成了必然的選擇。

其實不光是TCL，在某種意義上說，家電行業(yè)普遍陷入低利潤的困局就是因為無法完成有效的市場轉(zhuǎn)移所致。由于國內(nèi)市場不振，很多企業(yè)近年來加大了出口海外市場的力度，而隨著出口退稅政策的變化，很多企業(yè)海外出口銳減。當(dāng)其市場轉(zhuǎn)移到國內(nèi)的時候，又碰上原材料漲價，企業(yè)在國內(nèi)市場也束手無策，導(dǎo)致整體潰敗。

企業(yè)市場轉(zhuǎn)移能力的不足，在人民幣升值的過程中也表現(xiàn)得非常明顯。此前很多浙江食品企業(yè)以國外市場為主，結(jié)果在人民幣升值后，海外市場變成黑洞，不得已大規(guī)模向國內(nèi)市場轉(zhuǎn)移，最終市場嚴重失衡，很多企業(yè)就此死亡。

行業(yè)轉(zhuǎn)移

通貨膨脹或者價格的巨大變動，通常都有系統(tǒng)的復(fù)雜原因，企業(yè)不可能去關(guān)心連專業(yè)的經(jīng)濟學(xué)家也說不清楚的問題。但市場總是在每次巨大的價格變動中重置，這種重置會實質(zhì)性地影響到許多企業(yè)的利益。

若干年前，北京王府井大街三塊錢一碗的加州牛肉面大王紅火一時，后來逐漸衰退，淡出了市場。價格變動產(chǎn)生的行業(yè)轉(zhuǎn)移就是一個很重要的原因。三塊錢一碗牛肉面的時代，相比只有一塊錢一碗的傳統(tǒng)面條是一種高檔食品，因此，它也有能力占據(jù)價格便宜的王府井大街。隨著商業(yè)的繁榮，牛肉面大王成了一種低檔次的便宜食品。在王府井大街上，其他的更能創(chuàng)造價值的商業(yè)就會將它排擠出去。

深圳的蛇口作為改革的試驗田，起初在一片荒涼的土地上建立了林立的工廠。隨著城市的迅速發(fā)展，土地價格上升，工廠就喪失了占據(jù)這個地盤的優(yōu)勢。蛇口經(jīng)歷了從繁華到冷清的輪回。

如何在既有核心產(chǎn)業(yè)面臨衰退的時候適時進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，以保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展？這是一個考驗企業(yè)行業(yè)轉(zhuǎn)移能力的問題。

目前，進行行業(yè)轉(zhuǎn)移主要有兩種方式，一種是徹底轉(zhuǎn)行，另外一種是通過多元化培養(yǎng)新的增長點，化解風(fēng)險。

改行最成功的當(dāng)數(shù)格蘭仕。1978年，格蘭仕從雞毛撣子做起，到1992年，已經(jīng)成為當(dāng)時首屈一指的羽絨企業(yè)，但是，隨后華寶、神州、萬家樂、愛德等家電品牌一個個崛起，美的、科龍更是成為企業(yè)巨頭。家電企業(yè)以更龐大的規(guī)模，更宏大的氣魄出現(xiàn)，羽絨的前景，明顯不如家電行業(yè)。于是，格蘭仕選擇徹底拋棄舊產(chǎn)業(yè)，進軍家電行業(yè)，歷時幾年后，最終成為全球微波爐行業(yè)的霸主。

而TCL集團近年來在巨虧后還能夠堅持下來，在崩潰的邊緣止步，不可謂不是一個奇跡。在某種意義上說，TCL挫而不折，得宜于其出色的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力。

20世紀90年代中后期及本世紀初幾年，TCL主要以彩電產(chǎn)業(yè)作為支柱和利潤主要來源。后來，隨著彩電行業(yè)普遍的價格戰(zhàn)，利潤越來越低，乃至普遍遭遇低谷。這時候，TCL通訊產(chǎn)業(yè)適時崛起，成為TCL的龍頭產(chǎn)業(yè)和主要利潤來源。而在TCL手機業(yè)績大規(guī)?；?，并且在并購后發(fā)生巨虧時，TCL多媒體事業(yè)又適時成為新的利潤增長點。及時的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，使TCL在遭遇嚴重困局時，不至于全面失衡乃至崩潰。而近年來TCL業(yè)績不佳，使其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移方面的優(yōu)點被普遍忽視。

在通漲風(fēng)潮中進行行業(yè)升級

也許主要是因為顧客在情感層面難以接受的原因，漲價對于商業(yè)而言是很困難的，尤其是商品供應(yīng)充足、競爭激烈的行業(yè)。這是很多行業(yè)長期忍受低利潤的重要原因。

服務(wù)業(yè)就是這樣一個行業(yè)。在深圳，中低檔理發(fā)店普通洗、剪、吹的價格是25~30元，這個價格已經(jīng)維持了十多年，盡管房租的價格在上漲，成本有所提升。理發(fā)店只能靠開發(fā)一些新的護發(fā)項目、推出一些新的式樣增收。

全社會產(chǎn)品價格的上漲為這個行業(yè)價格上漲提供了一些機會，因為在這種背景下，顧客相對更容易接受漲價。即便如此，商家還是想了一些辦法讓顧客更愿意接受漲價，例如提升洗發(fā)水的檔次等。其實，蘭州的牛肉面也可以利用這個機會升級產(chǎn)品和服務(wù)，例如，提供較好的就餐環(huán)境，可以考慮把價格漲到5元一碗。

有的行業(yè)顧客已經(jīng)習(xí)慣于降價，顧客只是按照習(xí)慣思考，并不管成本上升之類，電子消費品就是這樣一個行業(yè)。由于房地產(chǎn)價格的劇烈上漲，集中在深圳的電子消費品行業(yè)實際成本有所提升，更嚴重的是提升了員工心理預(yù)期收入，整個行業(yè)在這一輪房地產(chǎn)價格上漲過程中負擔(dān)相當(dāng)沉重。而這個行業(yè)要想提升產(chǎn)品的售價卻非常困難，在這種情況下，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇就非常困難，究竟是堅守還是退卻，這并不是一個能夠簡單給出答案的問題。

通常情況下，企業(yè)都不會選擇主動撤退和放棄。另外一方面，越來越收緊的環(huán)境越發(fā)不利于生存。要想活下來，首先要注重降低成本，尤其是非業(yè)務(wù)成本，這樣才能有足夠的能量堅持較長的時間。

如果一個地區(qū)具有持續(xù)的高成本，產(chǎn)業(yè)的大規(guī)模轉(zhuǎn)移和重置就不可以避免。這就像發(fā)達國家把他們的制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到中國一樣，新的生存環(huán)境又會培育出新的商業(yè)形態(tài)和行業(yè)，否則就無法持續(xù)維持高成本。