周云成

人們非議過阿里巴巴的商業(yè)模式，但從來沒有人非議阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)。

毫無疑問，阿里巴巴的傳奇應(yīng)歸功于一大群優(yōu)秀的阿里巴巴人。而這群一度叱咤風(fēng)云又特立獨(dú)行的阿里巴巴人聚攏在一起，又自應(yīng)歸功于馬云創(chuàng)建的獨(dú)特價值觀。

究竟馬云施了什么魔咒，使那么多優(yōu)秀的人能心甘情愿地甚至是降身份、降收入去跟他捕捉一個在當(dāng)時還非常遙遠(yuǎn)的未來？

一面“阿里發(fā)發(fā)”的紅色旗幟悄悄掛在了阿里巴巴公司杭州總部內(nèi)。盡管很多人都不知其何時出現(xiàn)。但是，這兩個“發(fā)”字很難不讓人聯(lián)想到這里即將誕生的1000個百萬富翁。

10月7日，當(dāng)臺風(fēng)“羅莎”登陸杭州的時候，我趕到了杭州的阿里巴巴總部。此時，阿里巴巴B2B公司赴港上市的大局已定。盡管受訪的各級別人士都不愿意談到上市的任何細(xì)節(jié)，但對阿里巴巴的分享機(jī)制和1000個百萬富翁的計劃都用各自的方式給予了肯定。

就在本文即將截稿的時候，10月15日，阿里巴巴B2B公司在香港開始首次公開發(fā)售（IPO）的路演，計劃發(fā)行8.59億股股票，發(fā)行區(qū)間在10～12港元，占擴(kuò)大后總股本的17%。此次IPO融資額預(yù)計達(dá)到13.2億美元。

對于一個僅僅只有8歲，目標(biāo)是要做102年公司的企業(yè)來說，這無疑是值得慶賀的成績。

對阿里人（而不僅僅是阿里巴巴人）來說，上市也許具有更特殊的意義。在阿里巴巴，只有工作滿3年的員工才有資格稱為阿里人。而對工作滿5年的員工，阿里巴巴有一個更有特色的稱謂：五年陳。作為紀(jì)念，成為五年陳的員工，都會得到一個刻有自己名字送出的白金戒指。

上市前夕，阿里巴巴平靜得有些不太正常。每個人都按部就班，似乎沒有人對即將到來的巨額財富給予太多的關(guān)注；每個人都一如既往，絲毫沒有一夜暴富的興奮。

在成功與財富面前，阿里巴巴保留著一絲可怕的冷靜。

恰恰是這種冷靜，讓阿里巴巴在8年內(nèi)從18個人的小公司成長為世界級互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

有人非議過阿里巴巴的商業(yè)模式，但從來沒有人非議阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)；有人非議馬云善于炒作，但從來沒有人非議馬云的管理藝術(shù)。阿里巴巴的一切正符合向新經(jīng)濟(jì)投資的至高原則：只要有一流的團(tuán)隊(duì)和管理，你就成功了一半。

馬云對自己的團(tuán)隊(duì)十分自豪，他說，“我最驕傲的是我們的人，其次是我們的投資者，最不驕傲的是我們的網(wǎng)站?！?/p>

沉迷于武俠江湖，曾在自己名片上只留下“風(fēng)清揚(yáng)”三個字的馬云，究竟是如何將代表自己價值觀的六脈神劍——客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業(yè)——咒語般深植于阿里巴巴7000名員工的腦子里？

從整風(fēng)到開荒

★時間：1999～2001年

★一級魔咒：要做80年持續(xù)發(fā)展的企業(yè)、成為世界十大網(wǎng)站、只要是商人都要用阿里巴巴。

★背景：

1999年初，在北京互聯(lián)網(wǎng)界沒有折騰出太大響動的馬云，帶著十幾個年輕人和50萬元砸鍋賣鐵換來的創(chuàng)業(yè)資本，回到杭州創(chuàng)辦了阿里巴巴。在這些人當(dāng)中，一部分是當(dāng)初和他一起從杭州北上創(chuàng)業(yè)的伙伴，一部分是從北京拐來的。

之所以說是拐來的，是因?yàn)榘⒗锇桶偷氖肆_漢走到一起非常偶然。有人是因?yàn)樵趶V告公司上班，去馬云那里拉生意，生意沒拉成，自己卻入伙了。有人是記者，對馬云的公司作過一些報道。有人喜歡泡聊天室，認(rèn)識了幾個馬云在北京公司的人，對方邀請來杭州創(chuàng)業(yè)，就來了。

但是，就是這樣一群“烏合之眾”，卻在杭州用自己的方式畫出了一個電子商務(wù)的大餅。簡單地說，阿里巴巴要做的只是一個平臺，用互聯(lián)網(wǎng)的力量減少商務(wù)成本，撮合生意成交。從所有企業(yè)減少的商務(wù)成本中，阿里巴巴分享到其中的一塊，成為它營業(yè)收入和利潤的來源。倉庫？配送？采購成本？見它的鬼去吧，這些困擾電子商務(wù)人的問題統(tǒng)統(tǒng)跟阿里巴巴沒有任何關(guān)系，這不是它所要解決的問題，也決不會成為它的負(fù)擔(dān)。

當(dāng)時，在B2Ｃ市場可以學(xué)亞馬遜；在Ｃ2Ｃ市場，eBay已經(jīng)頗具規(guī)模；而B2B即使是在美國都沒有成功的先例。

“如果一個方案有90％的人說好，我一定要把它扔到垃圾桶里去。因?yàn)檫@么多人說好的方案，必然有很多人在做了，機(jī)會肯定不會是我們的了?！瘪R云有些獨(dú)斷的性格和他在這個團(tuán)隊(duì)中的絕對威望，讓他們一開始就選擇了一條異常艱難的道路。

★修煉過程★

一百年前通用電氣生產(chǎn)電燈泡時，它們的使命是“讓天下亮起來”；迪斯尼樂園創(chuàng)建時的使命是“讓天下的人開心起來”，做的都是開心的東西。馬云提出的使命是“讓天下沒有難做的生意”，這讓阿里巴巴一開始就具有了世界級的基因。

與生俱來的使命感，不僅籠絡(luò)了隨同馬云創(chuàng)業(yè)的17位綠林好漢，還吸引了眾多高手的加盟。

1999年9月，阿里巴巴正式成立后，瑞典銀瑞達(dá)公司的副總裁蔡崇信飛赴杭州洽談投資。和馬云談了4天后，蔡崇信說：“馬云，那邊我不干了，我要加入阿里巴巴！”馬云求之不得：“好！你來幫我管錢。我不會管錢，我最多管過200萬元人民幣?！辈坛缧诺募用嗽黾恿税⒗锇桶偷恼f服力（蔡崇信目前擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)首席財務(wù)官）。1999年10月29日，由高盛公司牽頭，瑞典銀瑞達(dá)公司等聯(lián)合向阿里巴巴投資500萬美元。隨后，阿里巴巴又從軟銀孫正義手中獲得了2000萬美元的投資。

2000年5月，雅虎搜索引擎專利發(fā)明人吳炯被阿里巴巴吸引，放棄8位數(shù)字的收益加盟。

2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，眾多互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛倒閉，阿里巴巴這個剛剛起步的小公司，卻依靠2500萬美元的風(fēng)投得到了大發(fā)展。一年不到，阿里巴巴就成為了跨國公司，在美國硅谷、在倫敦、在香港發(fā)展很快，員工來自13個國家。

公司規(guī)模的快速擴(kuò)張，讓馬云開始覺得管理起來力不從心。過去那種簡單的管理方式面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。2001年第一屆西湖論劍之后，馬云提出阿里巴巴處于高度危機(jī)狀態(tài)。

在這一年，阿里巴巴為了保證原有企業(yè)文化的延續(xù)性，特意推出了師徒制，新進(jìn)入的員工都會得到指定師傅的幫助。師傅的言傳身教，讓新員工能夠更快地融入阿里巴巴。

從2000年下半年到2001年西湖論劍召開，阿里巴巴做了三件大事：“延安整風(fēng)運(yùn)動”、“抗日軍政大學(xué)”和“南泥灣開荒”。馬云說：“公司要價值觀和使命感，第一要統(tǒng)一思想，就像在延安小知識分子覺得這樣革命是對的，農(nóng)家子弟覺得那樣革命是對的，什么是阿里巴巴共同的目標(biāo)？三大點(diǎn)：要做80年持續(xù)發(fā)展的企業(yè)、成為世界十大網(wǎng)站、只要是商人都要用阿里巴巴。我們告訴員工，如果認(rèn)為我們是瘋子請你離開，如果你專等上市請你離開，我們要做80年的企業(yè)，在當(dāng)時環(huán)境浮躁很嚴(yán)重的時候，大家心里一下子就安靜下來了?！?/p>

阿里巴巴投資上百萬元成立了“軍政大學(xué)”，從員工隊(duì)伍中尋找符合要求的干部，請專家培訓(xùn)這些管理人才。“南泥灣開荒”則培養(yǎng)銷售人員面對客戶應(yīng)有的觀念、方法和技巧。

★修煉成果★

“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕大部分人是死在明天晚上?！痹凇把影舱L(fēng)運(yùn)動”期間，馬云創(chuàng)造了這句經(jīng)典名言。

由于搶先進(jìn)行了價值觀的灌輸，阿里巴巴的員工已經(jīng)與其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不一樣了。也正因?yàn)槿绱耍R云和他的阿里巴巴才得以熬過了“明天晚上”。

獨(dú)孤九劍

★時間：2001～2004年

★二級魔咒：群策群力、教學(xué)相長、質(zhì)量、簡易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務(wù)與尊重。

★背景：

繼蔡崇信、吳炯之后，阿里巴巴吸引了更多高素質(zhì)人才的加盟。2001年，在GE工作了16年的關(guān)明生加入阿里巴巴，就任COO（首席運(yùn)營官）；2003年，微軟（中國）原人事總監(jiān)和聯(lián)想網(wǎng)站原財務(wù)總監(jiān)加盟阿里巴巴。

另外一個是關(guān)于誠信的。在一次業(yè)務(wù)知識考試中，阿里巴巴發(fā)現(xiàn)包括一個廣東的區(qū)域經(jīng)理在內(nèi)的幾個業(yè)務(wù)員的試卷答案一模一樣，存在明顯的舞弊問題。對于一貫強(qiáng)調(diào)誠信的阿里巴巴來說，這是觸碰了高壓線。阿里巴巴立即將舞弊者全部開除。

阿里巴巴的績效考核中，員工的價值觀與業(yè)績各占50%的權(quán)重。員工通過考核被分成三種：有業(yè)績，但價值觀不符合的，被稱為“野狗”；事事老好人，但沒有業(yè)績的，被稱為“小白兔”；有業(yè)績，也有團(tuán)隊(duì)精神的，被稱為“獵犬”。

鄧康明說，阿里巴巴需要的是“獵犬”，而不是“小白兔”和“野狗”，“對‘小白兔會通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)來提升他們的專業(yè)素質(zhì)，而對于‘野狗，公司在教化無力的情況下，一般都會堅(jiān)決清除。”

★修煉成果★

從“獨(dú)孤九劍”到“六脈神劍”，不是簡單的數(shù)字游戲，而是意味著阿里巴巴的價值觀逐漸走向規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化。

這種價值觀教育的結(jié)果使阿里巴巴職業(yè)經(jīng)理人能為了公司利益不計較個人得失。從去年底到今年初，阿里巴巴進(jìn)行了一次機(jī)構(gòu)上的大調(diào)整，牽扯到很多人事安排。這在跨國公司可能要經(jīng)歷3～6個月的痛苦過程，在阿里巴巴2個月就完成了。簡單透明的企業(yè)文化起到了決定性的作用。

對抗“官僚主義”

如今阿里巴巴已經(jīng)有近6000人，按照計劃，阿里巴巴B2B公司今年將招收2001名員工，目前，這一計劃已經(jīng)完成了85%~90%。

在2007年阿里巴巴的年會上，馬云甚至略帶傷感地說：“我越來越寂寞。原來創(chuàng)業(yè)的時候，我們平時還會找周末時間下下棋，打打牌。我知道大家都忙，但從背后和深層次來看，我們之間的感情在稀釋?！?/p>

馬云真正擔(dān)心的不是感情的稀釋，而是阿里巴巴安身立命的價值觀被稀釋。雖然在阿里巴巴，公司的價值觀“六脈神劍”一直是每個員工必考的項(xiàng)目，馬云依然擔(dān)心，隨著公司的快速擴(kuò)張，開始出現(xiàn)官僚主義，“干部開始把價值觀作為考核員工的工具，而不是檢查自己思想的東西。”

對此，衛(wèi)哲認(rèn)為，對于任何一個快速成長的企業(yè)，價值觀的維持都是一個挑戰(zhàn)。“你價值觀再好，也肯定是會被稀釋的，只是你做得好，能夠一下子被稀釋得少一點(diǎn)，再慢慢地能夠恢復(fù)過來?！毙l(wèi)哲說，“隨著集團(tuán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和層級的增多，官僚體系要建立起來是正常的。但如果把價值觀深入繼承，就不會出現(xiàn)官僚主義?！?/p>

官僚體系

馬云的第一份職業(yè)是杭州師范學(xué)院的英語老師，所以在打造自己公司的管理架構(gòu)時，他習(xí)慣性地先想到了大學(xué)的架構(gòu)。大學(xué)里除了科室主任、系主任、院長這條管理線，還有助教、講師、教授這條業(yè)務(wù)線。

在早期的阿里巴巴，同樣有涇渭分明的管理線和業(yè)務(wù)線。一條“官路”，由Head、Manager、Director、VP、Senior VP、CEO組成。另外一條是“學(xué)術(shù)線”，鼓勵學(xué)術(shù)、研發(fā)和創(chuàng)新，來到阿里巴巴第一階段轉(zhuǎn)正以后變成勇士，經(jīng)過3～6個月，跳過3級，升為騎士、俠客；俠客以后是Hero。達(dá)到Hero很難，Hero里面又分A、B、C 3級；然后到Master（大師）；大師之后才是Chief，共分5檔，每檔又分3級，一共15級。

阿里巴巴的技術(shù)人員可能永遠(yuǎn)不會管人，但他可以說Master是我前進(jìn)的目標(biāo)。就像阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時期的十八羅漢的名字，也不一定就能出現(xiàn)在公司C×O的名單上，那是因?yàn)樗谙蛑镜臉I(yè)務(wù)線方向發(fā)展，成為另一種舉足輕重的人物。

2004年，在鄧康明的建議下，阿里巴巴重新梳理了員工的晉升通道，設(shè)置了M（管理）和P（專業(yè)）兩個序列。管理序列設(shè)置了M1到M8共8個節(jié)點(diǎn)，專業(yè)序列則設(shè)置了P1到P6共6個節(jié)點(diǎn)。阿里巴巴的5000名員工全部規(guī)劃到14個節(jié)點(diǎn)中。

2006年，隨著阿里巴巴五大事業(yè)部的正式組建，原有的職級也進(jìn)行了調(diào)整：阿里巴巴的M序列又增加了兩個節(jié)點(diǎn)，馬云“官升兩級”，成為M10；而P序列也在連續(xù)兩次調(diào)整后，從P6擴(kuò)編到了P14。按照阿里巴巴一位副總裁的話來說，“未來的P13、P14應(yīng)該擁有兩個車位?！边@無疑從待遇上解決了專業(yè)序列的根本問題。在中國這樣一個“官本位”的社會里，阿里巴巴也允許P序列的員工在名片上印上與各自級別對應(yīng)的M序列的總監(jiān)甚至副總裁之類的頭銜。

深耕價值觀

一般說來，每到年底，公司在業(yè)務(wù)成長上的壓力都會很大，管理層不自覺地更關(guān)注業(yè)務(wù)和適應(yīng)新的管理體制，價值觀文化層面自然精力分配要小一些。

這顯然不是馬云愿意看到的。

在馬云的過問下，阿里巴巴不再過分強(qiáng)調(diào)業(yè)績指標(biāo)，而是強(qiáng)調(diào)公司的文化和價值觀，強(qiáng)調(diào)談業(yè)務(wù)流程的改善和效率的提高。

“在阿里巴巴我們可能花三個月時間來培養(yǎng)這些人，其中有一個月真的是關(guān)起來，封閉起來培訓(xùn)的，這個投入很大。而且是從全國各地飛到杭州，一定來到杭州，哪怕你是新疆招的人也要飛到杭州參加一個月封閉的培訓(xùn)，培訓(xùn)完之后再回當(dāng)?shù)厝??！编嚳得髡f。

根據(jù)阿里巴巴的招聘程序，一般新員工都要經(jīng)過主管業(yè)務(wù)部門、人力資源部門、主管副總裁等幾道面試才能正式入職。這幾道面試最核心的問題就是“看人”。

“招聘新員工時，我們主要看他們本身是否誠信，是否能融入企業(yè)，能否接受企業(yè)的使命感和價值觀。業(yè)務(wù)問題并不是最重要的。”鄧康明說。這正是阿里巴巴“投機(jī)取巧”的地方：一開始就盡量尋找與阿里巴巴價值觀相近的人才，這樣可以有效提高“存活率”。阿里巴巴的員工入職后除了“百年系列”培訓(xùn)外，還有三個月的“師傅帶徒弟”的“關(guān)懷期”，入職6~12月后還可以選擇“回爐”接受再培訓(xùn)。

馬云還在阿里巴巴中引進(jìn)了“政委體系”，從組織結(jié)構(gòu)上分三層，最基層的稱為“小政委”，分布在具體的城市區(qū)域，與區(qū)域經(jīng)理搭檔；往上一層是與高級區(qū)域經(jīng)理搭檔；再往上直接到了阿里巴巴網(wǎng)站的人力資源總監(jiān)。

在阿里巴巴，一共有100多個人力資源部門的員工，按照員工數(shù)量來看，大約40個員工配一個HR，一般業(yè)內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)是60~80人配一個HR。鄧康明說：“配一個人進(jìn)去意味著很多東西的投入，所以從HR從業(yè)人員的角度來說，我們的投入比行業(yè)高了一倍多?！?/p>

從2007年開始，針對空降管理人員增多的情況，阿里巴巴在考核方面做了一個重大調(diào)整——價值觀考核，考核人員上至副總裁。2007年以前，這種考核方式只限于總監(jiān)以下級別，但從2007年開始，包括總監(jiān)、副總裁在內(nèi)的全體員工都需要進(jìn)行這個考核。

阿里巴巴基本法

2006年末，阿里巴巴做了有史以來最大的一次結(jié)構(gòu)變動，將各業(yè)務(wù)部門獨(dú)立出來，成立了5個全資子公司：阿里巴巴、淘寶、支付寶、雅虎中國和阿里軟件。江湖人稱“達(dá)摩五指”。

仔細(xì)觀察，阿里巴巴未來十年、十五年，甚至更久遠(yuǎn)的發(fā)展方向清晰起來。這是一個以電子商務(wù)為圓心的布局，雖然戰(zhàn)線有點(diǎn)長，但各業(yè)務(wù)之間都能互補(bǔ)，形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

馬云一直宣稱阿里巴巴是一家做服務(wù)的公司?，F(xiàn)在，他在這個“服務(wù)業(yè)”里面派出了兩個小小的卒子：阿里軟件和阿里學(xué)院。

阿里軟件是馬云計劃中貫穿整個電子商務(wù)平臺的一條線索。阿里巴巴集團(tuán)的戰(zhàn)線看起來很長，但始終是圍繞著“企業(yè)”這一核心。如果只是開一間茶館，收點(diǎn)茶錢，對顧客的粘度顯然是不夠的；而如果把一個企業(yè)客戶的辦公、財務(wù)、收訂單、下訂單等一系列環(huán)節(jié)全部整合在一個平臺上，用戶的忠誠度將會大大提升。這就是阿里軟件的使命。

阿里學(xué)院的角色更特殊，其現(xiàn)在力推阿里巴巴電子商務(wù)認(rèn)證，致力于為企業(yè)培養(yǎng)各類應(yīng)用型的電子商務(wù)人才。按照計劃，2009年，阿里學(xué)院將完成10萬人的電子商務(wù)認(rèn)證。這些未來中國電子商務(wù)的基礎(chǔ)人才，習(xí)慣了在阿里巴巴的界面上操作，一旦進(jìn)入企業(yè)從事相應(yīng)的工作，他們毫無疑問會首選與阿里巴巴合作。

按照馬云的構(gòu)想，未來5年，阿里巴巴將投入100億元打造新的產(chǎn)業(yè)鏈。在電子商務(wù)領(lǐng)域，信息流、資金流和物流是三個不可或缺的組成部分。用過去8年之力，阿里巴巴打造出了自己在信息流上的全球領(lǐng)先地位。2007年，阿里巴巴先后與建行、工行合作，推出了完全基于網(wǎng)上信用體系的企業(yè)小額流動資金貸款服務(wù)。顯然，資金流和物流，無疑將是馬云未來發(fā)力的重點(diǎn)。馬云多次透露的阿里巴巴集團(tuán)未來幾年將再增加兩家公司的目標(biāo)，不出意外應(yīng)該也會集中在這兩個領(lǐng)域。

多元化的運(yùn)作已經(jīng)為阿里巴巴的管理、人員供給、運(yùn)營等許多方面帶來了壓力。怎樣才能將這個完美架構(gòu)無縫地整合起來，就成了馬云和阿里巴巴管理團(tuán)隊(duì)必須面對的重大挑戰(zhàn)。

“我們要走102年，我們必須像美國一樣要有一個憲法。這個公司什么能做、什么不能做，我們該做什么，現(xiàn)在很少企業(yè)考慮這些問題。但是一家公司要走得久、走得長，從人才、機(jī)制、環(huán)境各方面，我們都需要建立這樣的一個體系?！瘪R云透露的這個體系現(xiàn)在有一個最新的稱謂——阿里巴巴基本法。

馬云明確表示，2007年，除了引進(jìn)人才，有良好的機(jī)制，進(jìn)行資本運(yùn)作，擴(kuò)大阿里巴巴的影響力、擴(kuò)大整個公司的收入以外，他將會與高層團(tuán)隊(duì)一起為阿里巴巴制定一本阿里巴巴的基本法。

盡管阿里巴巴基本法的詳細(xì)內(nèi)容甚至構(gòu)架都在嚴(yán)格保密中，我們無從探知，但基于馬云過去8年來對阿里巴巴價值觀的成功打造。對這本阿里巴巴基本法，我們有理由寄予更多的期望?！?/p>

[編輯 趙代波]

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