李　磊

一家2005年才成立的公司，何以能在短短的兩年時間里勢不可擋地成為市場的領(lǐng)先者，并引領(lǐng)了一輪網(wǎng)上銷售襯衫的熱潮？

員工不到600 人，其中還包括近300 席呼叫中心的工作人員；沒有一家實體店，沒有廠房和流水線，只有兩個小倉庫和一小棟辦公樓；但這家看起來很小的公司，僅憑呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，每天能賣掉1 萬件左右男式襯衫，在短短1 年多的時間里迅速躋身國內(nèi)襯衫市場前三甲，而國內(nèi)市場占有率第一的雅戈爾2006 年在國內(nèi)平均每天銷售襯衫的數(shù)字是1.3 萬件。正因其對傳統(tǒng)行業(yè)的大膽顛覆，批批吉服飾（上海）有限公司（簡稱PPG）獲得了來自TDF、集富亞洲、KPCB 三大VC 二輪近5000萬美元的投資，PPG 正在向“全球領(lǐng)先的消費品直銷商”努力。

與此同時，PPG 的成功引發(fā)了一大批網(wǎng)上銷售襯衫的公司如“BBS”、“51 襯衫”、“NOBO”、“CARRIC”等的涌現(xiàn)。

像戴爾一樣賣襯衫

“PPG 的商業(yè)模式和戴爾的商業(yè)模式是相同的，只不過他們賣的是電腦，而我們賣的是男士服裝。”PPG 首席運營官黎勇勁說。戴爾的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨。同樣，

PPG 的商業(yè)模式也很簡單，就是將PPG品牌男裝交給位于長三角地區(qū)的七家合作企業(yè)貼牌生產(chǎn)，PPG 負責產(chǎn)品質(zhì)量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，不通過傳統(tǒng)的零售渠道，將產(chǎn)品直接交到消費者手里，從而最直接的結(jié)果就是降低了產(chǎn)品成本并減小了庫存壓力，在給企業(yè)自身減輕了負擔、形成了優(yōu)勢的同時，也把真正的實惠留給了消費者。

PPG 的創(chuàng)始人李亮年少時曾留學美國，從紐約大學畢業(yè)后進入了美國著名的郵購和網(wǎng)絡(luò)直銷服裝公司工作。此后一路平步青云，擔任亞洲區(qū)總裁主要負責開拓公司在亞洲的業(yè)務(wù)，以及組織貨源采購。公司的經(jīng)營模式非常簡練，就是用郵購和網(wǎng)絡(luò)直銷模式直接面對客戶，李亮對此非常欣賞，他一直希望將這種更“輕靈”的模式引入中國。在第一波互聯(lián)網(wǎng)熱潮中，李亮回國開始了他的創(chuàng)業(yè)歷程，他成立了一個網(wǎng)絡(luò)婚慶平臺，雖然并不算順利，不過還好他及時地賣掉了，由此獲得了人生的第一桶金。2005 年，李亮認為時機來了，他選擇了自己熟悉的領(lǐng)域—服裝行業(yè)，以及熟悉的經(jīng)營方式—網(wǎng)絡(luò)直銷，于是PPG 隨之誕生。從創(chuàng)立PPG 的第一天起，李亮就打定主意，只通過郵購目錄和網(wǎng)絡(luò)來銷售襯衫而不開設(shè)任何一家線下的實體門面店。

李亮創(chuàng)建PPG 時，專注于男士服飾品牌這個細分市場是經(jīng)過仔細考慮的。首先，男士一般不喜歡逛街購物，如果能用一種很簡單的方式買到他們所需的衣服，何樂而不為呢？其實，PPG 的主導產(chǎn)品是襯衫，因為男士對襯衫尺碼的要求不是很嚴格，大一碼或小一碼的影響不大；而女士服裝則不同，往往要求很多，比如裁剪和款式。而且襯衣是男性穿著最頻繁的服裝，更新和轉(zhuǎn)換速度也很快，市場容量夠大。所以在未來的發(fā)展計劃里，PPG 還將繼續(xù)把主要的注意力放在男士服飾品牌的經(jīng)營，而暫時不會考慮女士服飾。

品牌經(jīng)營：來自形象的力量

大部分純粹的B2C 網(wǎng)站都是沒有自己品牌的，幾乎都是經(jīng)營其它一些消費者已經(jīng)比較認可的品牌商品。而PPG 卻恰恰相反，PPG 出售的所有產(chǎn)品都是自主品牌，它的核心就是打造自有品牌。李亮認識到，網(wǎng)上直銷的門檻并不高，未來肯定有大量模仿者，必須用自有品牌將PPG 與競爭者區(qū)隔開來。就男士服飾市場來說，品牌是很重要的，因為品牌不但是質(zhì)量的保證，也是地位和品位的體現(xiàn)，這也是服裝名牌難以消亡而新品牌難以崛起的最大原因。其次，男士襯衫市場中的每一個品牌都有自己的定位和形象，這就迫使PPG 建立一個凸現(xiàn)公司優(yōu)勢的品牌形象既區(qū)別于競爭對手又能吸引消費者的眼球。而且如果有了一個被消費者普遍認可的品牌聲譽，PPG 就可以借用品牌的優(yōu)勢朝多元化的經(jīng)營方向發(fā)展，進軍不同的商業(yè)領(lǐng)域從而增加公司利潤?？梢哉f，PPG 并不是一個簡單的純電子商務(wù)網(wǎng)站，它其實是一個服裝品牌并且是一個直銷方式的服裝品牌。

在過去的一年多時間里，PPG 可謂揮金如土：在國內(nèi)多家主流報刊媒體動輒半個版的彩色廣告長達數(shù)月，在電視黃金時段隨處可見的“YES ！PPG”的廣告，廣告代言人從百事可樂首席市場官許智偉更換到當紅影星吳彥祖。2007 年6 月以來，PPG 每月廣告投放額都是逾千萬元的。全部是黃金時段，全部是黃金版面，這種投放密度和投放力度是做品牌的企業(yè)才采用的方法。現(xiàn)在PPG 有50% 的訂單來自回頭客，這與PPG 品牌營銷的成功不無關(guān)系。雖然這樣的品牌推廣策略要花費很多的成本，但是從長遠來說，自有品牌的優(yōu)勢是顯而易見的。

PPG 在電視媒體、平面媒體和網(wǎng)絡(luò)媒體上大肆地投放廣告，除了對品牌起到了一個廣泛的宣傳作用外，還直接拉動了銷售。由于廣告上有產(chǎn)品的照片和編碼，消費者可撥打免費電話或上網(wǎng)訂貨，當然也可以以手機短信等方式索取目錄，這樣也就直接接觸到了消費者，并且給消費者以便捷的品牌印象。

總之，對于一個男士襯衫公司來說，選擇網(wǎng)絡(luò)直銷本身可能會給消費者一種低價格所以低質(zhì)量的感覺，但是由于PPG 采取了建立自身品牌的策略以及對自身產(chǎn)品承擔責任的態(tài)度，消費者們更容易信任PPG 公司的產(chǎn)品，從而達到網(wǎng)絡(luò)直銷的目的，也會讓公司更加具有生命力。同時，PPG 的廣告創(chuàng)意、媒體選擇都體現(xiàn)出較成熟的操作水平，它從廣告上用最貼近消費者的方式去經(jīng)營，與消費者進行真誠的溝通，帶給消費者平易近人的品牌形象，拉近了PPG 與消費者的距離。

模式創(chuàng)新：來自輕靈的精神

PPG 公司可以說是以“輕”著稱的：僅有三棟樓，兩棟樓是倉庫，還有一棟是辦公樓，這就是PPG 的全部家當；員工總數(shù)不到600 人，其中還包括近300 席呼叫中心的工作人員；沒有一家實體店面，即使在大商場里也沒有PPG 的鋪位。相比之下，國內(nèi)著名的男士服裝品牌雅戈爾簡直就如同大象一般，它甚至擁有占地500 畝的紡織工業(yè)城用于面料生產(chǎn)和紡織印染。PPG 被業(yè)內(nèi)稱為“輕公司”的典型，它是服裝行業(yè)的一股新興力量，對于行業(yè)內(nèi)的那些早期進入者來說，這樣的輕資產(chǎn)是不可想象的，也是難以復制的。這就使得“輕靈”的運作模式成為了PPG 能夠與老牌服裝公司一較高下的利劍。

PPG 創(chuàng)建了一條快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，這是輕靈的關(guān)鍵。很多人以為要建立快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈就需要投入很多的資金到企業(yè)上下游的環(huán)節(jié)中，比如雅戈爾就牢牢地掌握著從下游的零售店到上游的印染廠、棉紡廠、織造廠的各個環(huán)節(jié)，并且延伸到更上游的棉田，甚至正在投資1 億

多元建立物流中心，這一切都是為了打造高效率的供應(yīng)鏈，顯然這樣的做法導致了公司成本的急劇上升。但事實是要使得供應(yīng)鏈更加快速并不需要如此巨大的投入。這一點PPG 體現(xiàn)得尤為突出。

PPG 從不自己生產(chǎn)襯衫，并且將物流也外包了出去，而它的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有7 天，相比較同行的平均水平來說整整快了83 天。7 天庫存周期在服裝行業(yè)意味著什么？與傳統(tǒng)服裝企業(yè)90 天的庫存周期相比，PPG 的庫存成本可以降到很低，并且能夠規(guī)避經(jīng)營的風險。盡管也存在積壓或者缺貨的情況，但是基本能夠做到及時調(diào)整，幾乎不會影響正常的銷售。

目前PPG 有7 家成衣供應(yīng)商，距離其倉庫不超過兩小時車程。除此之外，服裝設(shè)計、質(zhì)量監(jiān)控、物流配送也全部外包給第三方公司。而PPG 的核心任務(wù)，則是通過呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)收集市場信息，分析其中的變化和新需求，進而反饋給各供應(yīng)商，制訂出下階段的市場計劃。

這條敏捷的供應(yīng)鏈整合了成衣制造商和布料供應(yīng)商的資源，PPG 將倉儲、物流、采購和生產(chǎn)都用IT 系統(tǒng)互聯(lián)互通，信息在這個閉環(huán)的供應(yīng)鏈里得以快速流轉(zhuǎn)，一旦倉庫發(fā)出缺貨警報，信息通過IT 系統(tǒng)傳到PPG 的采購部，采購部再根據(jù)市場部的預測數(shù)據(jù)以及庫房缺貨的數(shù)據(jù)，立即組織布料采購和生產(chǎn)。由于PPG 對于布料的顏色、質(zhì)地等方面的范圍都進行了設(shè)定，而且對布料生產(chǎn)量的信息都是實時準確的，這樣布料供應(yīng)商在PPG采購部門發(fā)出生產(chǎn)指令之后，24 小時之內(nèi)就能直接將原料直接運送服裝加工廠，同時每家服裝加工廠都能做到在96 小時之內(nèi)批量加工，最后再將成衣運送到PPG 的倉庫等待打包發(fā)放。

網(wǎng)絡(luò)直銷：來自渠道的優(yōu)勢

首先，PPG 通過網(wǎng)絡(luò)直銷完成了渠道創(chuàng)新。傳統(tǒng)服裝零售企業(yè)需要開設(shè)大量的實體店，環(huán)節(jié)太多，成本居高不下。一件男士襯衫從工廠生產(chǎn)出來后，經(jīng)過層層渠道流轉(zhuǎn)到消費者手上時，價格往往增加了6 到7 倍。而PPG 選擇了一個最接近消費者的商業(yè)模式—網(wǎng)絡(luò)直銷，在國內(nèi)服裝行業(yè)可以算是領(lǐng)先了一步，省去了實體渠道投資，節(jié)省了大量的成本。當然，這樣的渠道創(chuàng)新是每一個電子商務(wù)網(wǎng)站都具有的特征，也是電子商務(wù)網(wǎng)站和傳統(tǒng)實體店相比最大的一個成本優(yōu)勢。只是，PPG 的大規(guī)模宣傳，使網(wǎng)絡(luò)直銷的熱門商品突破了圖書、影像、數(shù)碼產(chǎn)品，擴展到男士服飾領(lǐng)域。

另外比較特別的是，PPG 有一個重要的渠道即它的呼叫中心，也叫做直銷熱線服務(wù)中心。這是PPG 向消費者提供產(chǎn)品的窗口，更是PPG 形象的傳遞中心。通過電話交流，PPG 不但可以在電話中銷售出自己的產(chǎn)品，還可以直接詢問顧客的詳細情況，包括地域、年齡、消費習慣、職業(yè)等信息，而這些都為PPG 的市場部門進行分析預測，進而反饋到上游的生產(chǎn)采購提供了重要的后臺支持。

其次，PPG 的直銷模式可以省去大量的庫存成本。在線下實體門店銷售服裝時，每個零售端點總是會鋪貨以及備有適量庫存，一個擁有龐大零售網(wǎng)點的傳統(tǒng)服裝企業(yè)，所有門店庫存的總量是驚人的。而且由于供應(yīng)鏈比較長，傳統(tǒng)企業(yè)需要備足3 個月的貨，夏天還沒完，秋裝已經(jīng)準備上架了。當銷售旺季出現(xiàn)的時候，如果賣得好也沒有辦法增加產(chǎn)量，賣得不好也沒有辦法停止生產(chǎn)。而以互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心直銷的模式卻無需在線下的門店鋪貨，補貨的速度也要快得多，勢必減少了PPG 的庫存風險，而庫存的減少也被PPG 精明地用來構(gòu)建自己的特殊優(yōu)勢。

所以，PPG 能夠通過網(wǎng)絡(luò)直銷保證了產(chǎn)品低價。PPG 用快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈和創(chuàng)新的渠道將產(chǎn)品直接交到消費者手里，在給企業(yè)自身減輕了庫存負擔、形成了成本優(yōu)勢的同時，也把真正的實惠留給了消費者，即低價格的產(chǎn)品。而且在這樣的低價男士襯衫品牌之下，PPG 陸續(xù)推出了多種型號，使得產(chǎn)品更加豐富，增加了消費者的選擇余地，同時，PPG 還提供個性定制服務(wù)，這些都令消費者在感受到低價的同時也能享受到更適合自己的產(chǎn)品。

商業(yè)模式的根本在于簡單，省去一切中間環(huán)節(jié)的商業(yè)模式是最能受到消費者歡迎同時也是最能夠以較低成本獲得最大商業(yè)回報的。PPG 的整個模式正是簡單的最佳體現(xiàn)，事實上，在全球領(lǐng)先的服裝企業(yè)，比如NIKE 等，都采取了不設(shè)工廠、自主設(shè)計和自有品牌的策略。面對中國傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，PPG 大膽“吃螃蟹”，對于中國的服裝企業(yè)來說具有非常重要的創(chuàng)新意義。而對于其他行業(yè)來說，如何構(gòu)建更加輕盈、簡單、低成本卻又受到消費者歡迎的商業(yè)模式，或許是面對市場白熱化競爭的一個重要的思考角度。