姚響經(jīng)　白曉光

山東龍礦集團(tuán)熱電有限公司是我國第一座現(xiàn)代化海濱礦區(qū)自備電廠。它像一艘戰(zhàn)艦一樣，傍依渤海灣畔。

2006年10月，這艘戰(zhàn)艦迎來了它的新“舵手”——時任龍礦集團(tuán)副總工程師的于忠斌兼任熱電公司總經(jīng)理。面對虧損嚴(yán)重、人心浮動的不利局面，于忠斌沉著冷靜，周密規(guī)劃，超前謀略，指揮戰(zhàn)艦以直掛云帆的浩然蕩氣，迎風(fēng)破浪，不但迅速沖出“淺灘”，還屢創(chuàng)佳績。上任第一年便創(chuàng)出了發(fā)電量、產(chǎn)值、利潤、廠用電率、標(biāo)煤耗、職工收入等多項歷史最好水平，展示了他非凡的領(lǐng)導(dǎo)才能，譜寫了一曲創(chuàng)新發(fā)展的新篇章。

于忠斌上任前，熱電公司連續(xù)虧損，事故頻繁，人心浮動。面對這種局面，很多干部員工倍感困惑：“熱電公司擁有許多得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，何以出現(xiàn)這種結(jié)局？”

“根本原因在于觀念！”，于忠斌上任后立即回答了干部員工百思不得其解的這一問題。他多次在干部會議上強(qiáng)調(diào)：“沒有落后的企業(yè)，只有落后的意識。要扭轉(zhuǎn)被動局面，實現(xiàn)跨越發(fā)展，必須徹底沖破思想羈絆，盡快從自我感覺良好中解脫出來，改變陳舊的思維模式，以挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我、超越自我的勇氣，沖刺更高的目標(biāo)”。

冰凍三尺非一日之寒，多年形成的思維模式，并非一朝一夕就能改變，需要一個循序漸進(jìn)的過程。對此，于忠斌采取軟硬兼施的措施，以“軟”引導(dǎo)，以“硬”推進(jìn)。一是調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，理順了企業(yè)內(nèi)部上下級和各部門、車間之間的關(guān)系，使責(zé)權(quán)利更加明確和透明，從而激活企業(yè)的“大腦中樞”，為企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理機(jī)制奠定了良好的基礎(chǔ)。二是建立健全了一整套適合本企業(yè)實際的獨(dú)具特色的管理體系，分別制定了干部績效考核辦法、員工績效考核辦法、經(jīng)營目標(biāo)考核辦法、材料消耗考核辦法、小指標(biāo)競賽考核辦法等，從成本管理、經(jīng)營管理、安全質(zhì)量管理、設(shè)備管理、財務(wù)管理到人員管理，企業(yè)的各項管理目標(biāo)均被量化分解，并層層落實到了每一個崗位和個人，同時，這些考核辦法環(huán)環(huán)相扣、互相制約、縱橫連鎖，形成了“縱向到底沒有短路”“橫向到邊不留真空”的責(zé)任考核網(wǎng)絡(luò)。這樣不僅使企業(yè)實現(xiàn)了對全體人員和生產(chǎn)經(jīng)營全過程的目標(biāo)控制，并最終實現(xiàn)了對整個企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理，形成了“目標(biāo)共識，責(zé)任共負(fù)，風(fēng)險共擔(dān)、效益共享”的企業(yè)共同體。三是重心下移，調(diào)動各級管理人員的積極性。于忠斌上任后，發(fā)現(xiàn)一些科室及車間領(lǐng)導(dǎo)遇到問題不敢管，也不會管，究其原因，過去主要領(lǐng)導(dǎo)以個人意志代替管理，凡事大包大攬，從而導(dǎo)致基層領(lǐng)導(dǎo)依賴心理嚴(yán)重，缺乏管理的自信心和主動性。于忠斌認(rèn)為，高明的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)善于集思廣意，調(diào)動大家的積極性。他提出淡化企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)管理中的作用，堅持權(quán)力下放，要求各級干部克服依賴思想，提高自主管理能力，鼓勵他們大膽地管，理直氣壯地管，并將責(zé)權(quán)利與基層領(lǐng)導(dǎo)收入掛鉤，從而激發(fā)了各級領(lǐng)導(dǎo)參與管理的積極性和主動性。

在熱電公司過去發(fā)生的一些事故中，有些很嚴(yán)重甚至影響較大的事故，竟然不了了之，不但起不到吸取教訓(xùn)的目的，還在員工中產(chǎn)生了消極影響。于忠斌上任后，建立了事故責(zé)任追究制度，加大了事故分析處理力度，無論大小事故都要嚴(yán)肅分析處理，并做到了小事故分析處理不過班，大事故分析處理不過天，同時，成立了安全質(zhì)量科，充實了專兼職安監(jiān)隊伍；建立了黨政工團(tuán)齊抓共管的安全網(wǎng)絡(luò)體系，制定了安全激勵措施，實現(xiàn)了安全生產(chǎn)的長治久安；將熱電公司以前發(fā)生的各種事故進(jìn)行分類整理，匯編成冊，組織員工認(rèn)真學(xué)習(xí)和討論，從而將事故變成財富，起到了警鐘長鳴、舉一反三的效果；根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實際，重新修訂了電安運(yùn)行規(guī)程，有的放矢地組織培訓(xùn)；加強(qiáng)了各種應(yīng)急預(yù)案的完善和實戰(zhàn)演練，員工應(yīng)對突發(fā)事故的能力明顯增強(qiáng)。

2006年11月20日晚，因外部電網(wǎng)出現(xiàn)事故，導(dǎo)致熱電公司四臺機(jī)組全部跳閘、廠用電全部消失，熱電公司僅用4分鐘便實現(xiàn)了自帶廠用電，避免了重大安全事故和重大經(jīng)濟(jì)損失，創(chuàng)出了應(yīng)急處理突發(fā)事故的新紀(jì)錄。

在生產(chǎn)管理上，于忠斌提出了安全高效運(yùn)行的新理念，糾正了片面追求發(fā)電量、超產(chǎn)冒進(jìn)的作法。要求生產(chǎn)專業(yè)根據(jù)機(jī)組運(yùn)行條件和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行特點，不斷優(yōu)化運(yùn)行方案，嚴(yán)格按照運(yùn)行規(guī)定及負(fù)荷情況、汽機(jī)鍋爐狀態(tài)、燃燒狀態(tài)及時調(diào)整運(yùn)行參數(shù)。既減少了設(shè)備事故率，延長了設(shè)備運(yùn)行周期，又在不刻意追求發(fā)電量的基礎(chǔ)上，創(chuàng)出了年、季、月發(fā)電量歷史最好水平。為了發(fā)揮生產(chǎn)專業(yè)職能科室作用，他推行了生產(chǎn)專業(yè)科室負(fù)責(zé)人與車間掛鉤考核制度，分點包片，與車間結(jié)對子，協(xié)助、監(jiān)督各生產(chǎn)車間搞好安全生產(chǎn)管理工作，起到了保駕護(hù)航的作用；同時，建立了每日經(jīng)濟(jì)運(yùn)行統(tǒng)計分析制度和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行最底線，凡當(dāng)班未完成規(guī)定的發(fā)電量，均當(dāng)作事故進(jìn)行分析處理；結(jié)合實際完善了小指標(biāo)競賽考核辦法，將發(fā)電量、設(shè)備完好率、運(yùn)行參數(shù)等指標(biāo)納入考核內(nèi)容，一月一考核，獎罰兌現(xiàn)，充分調(diào)動了員工的工作積極性。

熱電公司一期工程中的三臺沸騰爐，早就屬于淘汰范圍，其它很多設(shè)備也落后陳舊，設(shè)備管理能否到位，已成為影響安全生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為此，于忠斌加大了設(shè)備管理力度，推行了設(shè)備包機(jī)制，將管理責(zé)任分解落實到個人，并完善了設(shè)備管理制度，對設(shè)備利用率、設(shè)備消缺和設(shè)備消缺復(fù)現(xiàn)率堅持一月一考核，獎罰兌現(xiàn)；同時加強(qiáng)了備用設(shè)備管理，對備用設(shè)備定期檢查保養(yǎng)，從而提高了設(shè)備利用率和完好率，使機(jī)電設(shè)備事故率明顯降低，保障了安全生產(chǎn)。

熱電公司05年3月份開工建設(shè)一臺２5ＭＷ發(fā)電機(jī)組，該項目是龍礦集團(tuán)的重點工程建設(shè)項目，原計劃06年上半年投產(chǎn)，但至06年10月份，部分工程仍未完工，嚴(yán)重影響了熱電公司的經(jīng)濟(jì)效益。于忠斌上任后，他經(jīng)常連續(xù)奮戰(zhàn)幾天幾夜，現(xiàn)場指揮。當(dāng)時不僅面臨工期緊張、整個系統(tǒng)工程存在許多質(zhì)量問題和安全隱患等實際困難。同時，一個重大技術(shù)難題擺在面前，令許多人望而卻步：由于外部永久供電網(wǎng)絡(luò)沒有形成，不具備運(yùn)行條件，而要等到外部供電網(wǎng)絡(luò)形成，還要等一、二年的時間。是前進(jìn)還是等待？于忠斌義無反顧地選擇了前者?！皼]有條件創(chuàng)造條件也要上”，在他的帶領(lǐng)下，攻關(guān)小組很快研究出了解決方案，并付諸實踐，利用前期兩套線路并網(wǎng)，通過技術(shù)改造，在較少投入的情況下，僅用一個多月的時間便一次并網(wǎng)成功，將許多人認(rèn)為不可能實現(xiàn)的目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實，向集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)及干部員工交上了一份合格答卷。

于忠斌剛上任不久，就發(fā)現(xiàn)了一些讓他大為震怒的現(xiàn)象：新閥門無法使用，風(fēng)機(jī)軸承剛換上就壞，其它一些材料也不同程度地存在質(zhì)量問題，嚴(yán)重影響了安全生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益。最讓他生氣的是，問題出現(xiàn)后，各部門竟然互相推諉責(zé)任。于忠斌查明原因后，果斷的處理了供應(yīng)科和車間，要求兩個單位按原價賠償，其中供應(yīng)科賠償70 %。供應(yīng)科因材料質(zhì)量被罰，這在熱電公司的歷史上尚屬首例，無論是對供應(yīng)科還是其它單位的人員，都觸動很大。管理的最大失誤是責(zé)任不清，獎罰不明，于忠斌吸取熱電公司以前的教訓(xùn)，明確了材料采購與使用過程中的責(zé)任，建立了物資采購責(zé)任追究制度，將采購質(zhì)量問題作為事故進(jìn)行分析處理，從而提高了職能部門的責(zé)任心，保證了物資采購質(zhì)量，并改變了過去“壞了就換，換了就扔，扔了再買”的不良習(xí)氣，填補(bǔ)了物資管理中的漏洞；建立了物資質(zhì)量跟蹤分析制度，對各種采購物資分別建檔立案，及時分析和掌握采購物資的信息動態(tài)；設(shè)立了物資采購公開欄，對物資采購價格、質(zhì)量、品種等及時公開；制定了《熱電公司物資采購辦法》和《熱電公司招議標(biāo)管理辦法》，堅持貨比三家，重大設(shè)備采購及大宗物資全部進(jìn)行公開招議標(biāo)。07年初,公司要對廠區(qū)進(jìn)行綠化,初步估算為30萬元,通過三家比價招標(biāo),僅用13萬元就完成了綠化任務(wù)。

鍋爐燃燒狀態(tài)是影響經(jīng)濟(jì)效益的一個重要因素，也是降低成本的有效途徑。只有鍋爐達(dá)到最佳燃燒狀態(tài)，才能實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。為此，于忠斌成立了科技攻關(guān)小組，積極探索燃煤配比最佳方案，通過將不同品種的燃煤與灰渣按科學(xué)比例進(jìn)行搭配燃燒，既解決了燃燒不充分、浪費(fèi)較大的難題，又提高了燃燒效率，達(dá)到了最佳燃燒狀態(tài)，07年發(fā)電標(biāo)煤耗同比下降67克/千瓦時，僅此一項，就節(jié)煤2萬多噸，節(jié)約支出400萬元左右。

優(yōu)秀的管理是點石成金的利器。于忠斌擔(dān)任熱電公司總經(jīng)理后，正是煤炭市場一路走高之時，到07年底噸煤平均價格已上漲30多元，有的煤種上漲100多元。越是這樣的形勢，越能檢驗出企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的真實管理水平。于忠斌通過強(qiáng)化管理，深挖內(nèi)潛，07年在消化了400多萬元煤價上漲因素、還貸款700多萬元的基礎(chǔ)上，不但摘掉了虧損企業(yè)的帽子，還創(chuàng)出了建廠以來經(jīng)濟(jì)效益最好水平，效益增長幅度在龍礦集團(tuán)名列前茅，受到集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的高度贊揚(yáng)。

于忠斌認(rèn)為，走向成功的最重要因素是樂于奉獻(xiàn)，得道多助；最重要的生活原則是真誠待人，快樂人生。 企業(yè)家應(yīng)該是這樣一種人：他們能最大限度地發(fā)揮自己和員工的創(chuàng)造力，并將它成功地運(yùn)用到經(jīng)濟(jì)生活中去。他常說，“一個企業(yè)家，他的理想有多大，抱負(fù)有多大，胸懷有多大，那么他的企業(yè)就能做多大?！?一個真正成熟的企業(yè)，不應(yīng)當(dāng)過分依賴企業(yè)家的作用，而應(yīng)是在企業(yè)與企業(yè)家的關(guān)系上，實現(xiàn)從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。 同時，一個企業(yè)內(nèi)部必須具有優(yōu)秀的群體精神，才能集中優(yōu)勢，創(chuàng)新發(fā)展，立于不敗之地。

為了打破分配上的大鍋飯，他建立了全員績效考核辦法，并給予車間獎金自主調(diào)整分配權(quán)，同時，修改了綜合獎分配辦法，使獎金收入進(jìn)一步向運(yùn)行崗位及生產(chǎn)技術(shù)崗位傾斜，增強(qiáng)了一線崗位的吸引力，過去很多員工想方設(shè)法調(diào)離一線，于忠斌上任后，卻有部分輔助單位人員主動要求調(diào)到運(yùn)行崗位，這在熱電公司的歷史上還是首次，說明于忠斌收入傾斜的激勵政策發(fā)揮了奇效。

在他的引導(dǎo)下，化水車間結(jié)合以往冬季供暖用水量大的實際，在不增加設(shè)備的情況下，對兩臺中間泵和中間管道進(jìn)行了科學(xué)合理的改造，從而使中間泵的出水流量增加了一倍，年節(jié)約廠用電14600 度。發(fā)電二車間研制安裝了一套壓力報警裝置，達(dá)到了工業(yè)泵房無人值守、減人提效的目的，僅此一項每年可為公司節(jié)約開支10萬余元。

他還組織了對氣力輸灰系統(tǒng)的改造。熱電公司電除塵輸灰系統(tǒng)采用氣力輸灰，存在出料閥輸送倉泵一次送灰量少、吹掃時間長、經(jīng)常堵管、浪費(fèi)氣源等問題，并且清堵時間長，給正常氣力輸灰運(yùn)行帶來不便。于忠斌組織技術(shù)人員通過對出料閥倉泵進(jìn)行技術(shù)改造，不但延長了給料閥的使用壽命，每年還可為公司創(chuàng)造近20萬元的經(jīng)濟(jì)效益。

類似這樣的技術(shù)改造和技術(shù)革新成果還有很多。在山東省煤炭行業(yè)協(xié)會優(yōu)秀QC成果評選中，公司有７項QC成果獲獎。在這些獎項中，有多項是在于忠斌的主持下完成的。其中水資源綜合利用、節(jié)煤降耗、降低廠用電等QC小組分別獲省級質(zhì)量管理小組二等獎和三等獎，并同時獲部級質(zhì)量管理小組優(yōu)秀獎。于忠斌通過開展技術(shù)創(chuàng)新，給企業(yè)效益插上了騰飛的翅膀。

“責(zé)任”重于泰山

“責(zé)任心”是一個人最基本的職業(yè)道德?！霸谄髽I(yè)管理上，無論政策的制訂，還是激勵機(jī)制的實施，都要以人為核心，以能符合本企業(yè)實際為前提，以能鼓勵人、激發(fā)人為動力。要善于發(fā)現(xiàn)人、使用人、造就人、造福人”。這就是于忠斌謀略的又一法寶。

于忠斌積極創(chuàng)建和諧發(fā)展、風(fēng)清氣正的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。在他認(rèn)為：風(fēng)氣也是一種資源。面對熱電公司內(nèi)部存在的“推諉扯皮、報喜不報憂、拉關(guān)系、做表面文章”等不良風(fēng)氣，他旗幟鮮明地提出要狠剎歪風(fēng)邪氣，弘揚(yáng)企業(yè)正氣。首先主持制定了《熱電公司員工行為規(guī)范》、《熱電公司員工語言規(guī)范》、《熱電公司整治廠容廠貌、整頓廠風(fēng)廠紀(jì)日常監(jiān)督檢查處罰細(xì)則100條》、《熱電公司打擊偷盜獎懲辦法》等10多項制度和規(guī)定，從而拉開了他鐵腕整風(fēng)序幕。

調(diào)度會議規(guī)定所有入會人員必須關(guān)閉手機(jī)。有一次，他忘記關(guān)手機(jī)，自罰100元，但事后，仍有人在會上不關(guān)手機(jī)，有的竟然以工作性質(zhì)特殊為由，公開在會上接聽電話，還振振有詞：“以前也是這樣的?！边@件事引起了于忠斌的深思：要凈化風(fēng)氣，必須首先轉(zhuǎn)變干部作風(fēng)，樹立各級干部制度面前一律平等的意識，徹底糾正一些干部過去形成的特權(quán)思想和不良習(xí)慣。為此，他要求各級干部帶頭執(zhí)行廠規(guī)廠紀(jì)，凡是要求員工做到的，領(lǐng)導(dǎo)干部必須帶頭做到，從員工最敏感的問題入手，狠抓干部作風(fēng)建設(shè)。

一個成功的管理者、經(jīng)營者和領(lǐng)導(dǎo)者，不在于個人的優(yōu)秀與卓越，而在于能否領(lǐng)導(dǎo)和影響一個團(tuán)隊。

于忠斌上任后就出臺了“禁酒令”，要求員工中午一律不準(zhǔn)出廠喝酒，剎住了個別干部中午醉酒后隨意串崗、酒后失常的不良風(fēng)氣。個別一線員工調(diào)到輔助單位或機(jī)關(guān)后，崗位工資長期不變，干著低崗的工作，拿著高崗的工資，員工意見很大。面對這種歷史遺留問題，于忠斌立即要求有關(guān)部門進(jìn)行了查實和糾正。以前，一些招標(biāo)合同簽訂后形同廢紙，令員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的誠信產(chǎn)生懷疑，于忠斌上任后，要求言必行，行必果，果必信，立即對合同管理亮起了“紅燈”，制定了合同管理制度，加大了對合同的監(jiān)督落實力度，保證了合同的嚴(yán)肅性。在他上任前，熱電公司以競爭上崗和改革的名義，抽調(diào)生產(chǎn)崗位上的30多人集中學(xué)習(xí)，一學(xué)就是半年多。由于基本沒有什么工作量，勞動強(qiáng)度明顯減少，收入?yún)s與崗位工差別不大，令許多一線員工羨慕不已，爭相要求“下崗”，人心不穩(wěn)已影響到安全生產(chǎn)。情況查清后，于忠斌立即終結(jié)了這種釜底抽薪式的改革，令員工大為稱頌。

束縛創(chuàng)造力的是什么？于忠斌體會到，是人們頭腦中的條條框框，是過時的理論、宗教、標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)慣和知識。沒有力量和勇氣去沖破這樣束縛的人就會變得平庸，沒有活力。企業(yè)也是一樣，失去活力就會僵死、就會被市場淘汰。

吏不畏吾嚴(yán)而畏吾廉，民不服吾能而服吾公。他堅持“立正身子做人，彎下身子做事”的信條，一直倡導(dǎo)：干凈，干事，務(wù)實重行。給自己定下了“三不”規(guī)矩：不該去的場合不去、不該拿的東西不拿、不該接受的錢物不接。他對家屬約法三章：不許打著他的旗號辦事，不許占公家一分錢的便宜，不許收受一分錢的禮金。于忠斌不但兩袖清風(fēng)，清正廉潔，而且狠抓企業(yè)的反腐倡廉工作，堅持標(biāo)本兼治，不斷完善預(yù)防和懲戒措施，從根本上鏟除滋生腐敗的溫床。推行物資采購招議標(biāo)制度后，他要求公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員一律不參與招標(biāo)活動，放手讓職能部門及紀(jì)檢部門共同執(zhí)行，大大增加了招議標(biāo)的透明度，杜絕了暗箱操作的隱患；他還在全公司生產(chǎn)單位實行了工作基金制度，每月從各單位獎金中提留，并由財務(wù)部門統(tǒng)一管理，主要用于各單位有關(guān)安全生產(chǎn)、文明建設(shè)以及員工生活各方面，有效杜絕了克扣、冒領(lǐng)員工工資和私設(shè)小金庫的現(xiàn)象，切實維護(hù)了員工的合法權(quán)益。為了接受群眾監(jiān)督，提高員工參政議政的能力，他將一切工作置于陽光之下，堅持對員工關(guān)心的熱點、焦點和難點問題公開不斷線，對工資分配、企業(yè)改革等敏感問題，及時、主動、如實地進(jìn)行公開，接受員工的監(jiān)督。

于忠斌“當(dāng)家”很重要的一招就是“從嚴(yán)治廠”，與眾不同的是他其實是一個人情味很濃的領(lǐng)導(dǎo)，時刻將職工的情緒作為第一信號，把職工的滿意作為第一追求，竭盡全力為員工辦好事，辦實事。

做企業(yè)要做到“三個一”：工作上像一支軍隊，學(xué)習(xí)上像一座學(xué)校，生活上像一個家庭?！庇谥冶笊先蔚诙?，他就設(shè)立了總經(jīng)理意見箱，開通了他與員工交流的信息渠道。

熱電公司靠近海邊，海水倒灌等原因使浴池水質(zhì)很差，員工多次反映無果?！叭罕娎鏌o小事，困難再大也要解決”，于忠斌果斷決策，僅用一個多月的時間，就解決了多年未解決的歷史遺留問題。隨著生活水平的提高，員工對食堂飯菜質(zhì)量和品種也提出新要求，于忠斌一方面建立了定期征求員工意見及飯菜價格、質(zhì)量公開制度，讓員工參與食堂監(jiān)督，另一方面，根據(jù)企業(yè)效益及物價上漲情況，兩次增加午餐費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，增加了賣飯窗口及小炒等業(yè)務(wù)，不斷豐富飯菜花色品種，使員工的滿意度明顯提高；于忠斌體諒夜班運(yùn)行人員的辛苦，給每名夜班運(yùn)行人員發(fā)放一袋牛奶，將溫暖送到了工人的心坎上；建起了洗衣房，解決了員工、特別是一線員工清洗工作服的困難；員工個人及家庭困難，他也總是不遺余力幫助解決。他上任僅半年時間，就和公司領(lǐng)導(dǎo)走訪困難員工家庭13戶次，看望傷病或住院員工15人次，發(fā)放救濟(jì)款 9000 多元；為了給員工創(chuàng)造一個良好的工作生活環(huán)境，于忠斌組織開展了廠容廠貌整治活動，建設(shè)籃球場、停車場及綠草坪、花壇等，對廠區(qū)其它地方進(jìn)行綠化、亮化或美化，高標(biāo)準(zhǔn)地重新整改管線布局，消滅了臟亂差的衛(wèi)生死角。如今的熱電公司，廠區(qū)到處整潔清新，企業(yè)形象大為改觀，員工的精神面貌也煥然一新，呈現(xiàn)政通人和、和諧發(fā)展的新氣象。

2007年，于忠斌榮獲了 “中華優(yōu)秀企業(yè)家”、“中國企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀工作者”、龍礦集團(tuán)勞動模范等稱號。面對企業(yè)取得的巨大成績和接踵而來的個人榮譽(yù)，于忠斌卻平靜地說：“成績都是全體干部職工共同努力的結(jié)果，自己只不過盡了應(yīng)盡的職責(zé)……”