管理者必備的領(lǐng)導(dǎo)力三要素

Ａｄｒｉａｎ?。牵铮螅簦椋悖?/p>

無序的管理，即使你忙得焦頭爛額，也不一定有好結(jié)果。只有設(shè)立清晰的目標(biāo)，增強(qiáng)與員工之間的溝通，彼此間建立信任，才會(huì)取得事半功倍的效果。而這幾要素，現(xiàn)在成了有效管理的基石。

西西弗斯是古希臘神話中冒犯了上帝的一個(gè)國王。他受到的懲罰是在地獄里把一塊巨石推上一個(gè)陡峭的斜坡，看著它滾回山腳下，然后不斷重復(fù)這個(gè)過程。

古希臘神話對地獄的描述很像現(xiàn)代員工們的生活狀態(tài)：整天忙于那些毫無意義且看不到盡頭的工作任務(wù)。太多的公司就像在一個(gè)真空里運(yùn)營，不僅雇員，甚至他們的上司也不知道什么是有價(jià)值的。工作迷失了方向，員工們只是按慣性前行，很快就不知道自己身在何處了。

設(shè)定清晰的管理目標(biāo)

雖然領(lǐng)導(dǎo)者不能經(jīng)常改變組織的任務(wù)，但他們可以通過設(shè)定清晰的組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)來改變員工對工作的態(tài)度。通過明確任務(wù)目標(biāo)并努力實(shí)現(xiàn)理想的結(jié)果，有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)讓工作充滿意義和目標(biāo)清晰。任務(wù)仍是原來的任務(wù)。但它在員工心目中的重要地位卻大幅提高。

以醫(yī)療行業(yè)為例。與其他行業(yè)不同，醫(yī)療行業(yè)的有利之處在于，具有基本令人滿意的固有目標(biāo)：許多人選擇該行業(yè)工作是為了幫助別人生活得更好，此外很少考慮其他什么更為高尚的目標(biāo)。即便如此，那些能讓員工和患者達(dá)到最大滿意度的醫(yī)療組織，也會(huì)努力培養(yǎng)一種強(qiáng)烈的使命感和目標(biāo)意識(shí)。

在一個(gè)擁有60多家醫(yī)院的醫(yī)療組織中，領(lǐng)導(dǎo)者定期進(jìn)行調(diào)查，詢問員工“使命和核心價(jià)值觀是否使你的工作變得更有意義”。該組織將目標(biāo)和價(jià)值觀融入整個(gè)組織的招聘程序、員工評(píng)估和戰(zhàn)略計(jì)劃之中。組織的日常工作完全圍繞其使命和價(jià)值觀進(jìn)行，因此該組織在此問題上的全國滿意度百分比出現(xiàn)了重大飛躍：從2002年的35％上升到2004年的61％。

無論所賣何物，也無論所在何處，所有行業(yè)中的優(yōu)秀管理者都會(huì)給他們的員工灌輸一種清晰的目標(biāo)意識(shí)。他們不僅要從服務(wù)顧客、誠實(shí)做事、做產(chǎn)業(yè)中的佼佼者等諸多方面闡釋組織的使命，而且要講清楚如何將所有重要的使命，落實(shí)到團(tuán)隊(duì)和每個(gè)人日常工作的具體目標(biāo)中去。

但奇怪的是，許多領(lǐng)導(dǎo)者在制訂出公司價(jià)值觀后，就將其束之高閣，并未在實(shí)際工作中真正落實(shí)。一位領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)告訴我：“我們已經(jīng)印制了工資卡，每人都有一個(gè)。每個(gè)會(huì)議室中都張貼了印有公司價(jià)值觀的海報(bào)?！钡€會(huì)出現(xiàn)員工行為與組織確立的價(jià)值觀不一致的情形，領(lǐng)導(dǎo)者對此頗感疑惑。我們發(fā)現(xiàn)，雖然設(shè)立目標(biāo)是個(gè)基本的管理技能，但實(shí)際上能真正做到這一點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者非常少。

優(yōu)秀的管理者會(huì)將員工的目標(biāo)和公司的目標(biāo)緊密相連。而這種聯(lián)結(jié)就是領(lǐng)導(dǎo)力——旦發(fā)生，成效非凡。事實(shí)上，一個(gè)清晰明確的目標(biāo)具有相當(dāng)驚人的威力，以至于成了許多傳奇故事的中心。幾乎所有的文化都曾創(chuàng)造過關(guān)于探險(xiǎn)之旅的神話故事：身處險(xiǎn)境、令人絕望，但最后成功到達(dá)。而英雄們之所以不惜代價(jià)，甘冒風(fēng)險(xiǎn)，就在于他們心中存有崇高的目標(biāo)。

與員工坦誠溝通

在20世紀(jì)90年代初期，我曾讀過位于落基山脈的某能源公司的一本員工雜志。其中一篇文章談到：公司新上任的CEO透露，他贊成與員工溝通時(shí)貫徹“必須知情”政策；但同時(shí)他又認(rèn)為，告訴員工們?nèi)魏闻c他們具體工作無關(guān)的信息會(huì)分散其注意力，同時(shí)也是浪費(fèi)時(shí)間。

我當(dāng)時(shí)猜想，他在這個(gè)職位上最多能做一年的時(shí)間，但實(shí)際上他做得更短。到他離開時(shí)，整個(gè)能源公司的經(jīng)營混亂不堪。

更有趣的是，管理咨詢公司最近在336個(gè)組織中所做的一項(xiàng)員工調(diào)查顯示，只有1/3的員工知道或理解他們老板的經(jīng)營戰(zhàn)略。乍聽起來，似乎沒有什么大不了的，但是許多人并不知道，不讓員工知情是導(dǎo)致被調(diào)查員工不滿的最大因素。

高層領(lǐng)導(dǎo)的工作不是獨(dú)占全部或大部分經(jīng)營戰(zhàn)略，他的工作是與員工溝通公司目標(biāo)并激勵(lì)他們?nèi)ネ瓿伞鶎庸芾碚咄瑯討?yīng)該如此。必須對員工的能力給予一定信任，這對許多人來說是一個(gè)基本要求。

通用電器的前CEO杰克·韋爾奇對此給出了很好的解釋：“我認(rèn)為任何一家公司都應(yīng)該想方設(shè)法讓每位員工的大腦都運(yùn)作起來，如果你不時(shí)刻考慮如何讓每位員工更有價(jià)值，你將沒有機(jī)會(huì)取勝。什么叫可替代資源?什么叫被浪費(fèi)的大腦?什么叫無關(guān)人員?什么叫憤怒或厭煩的勞動(dòng)力?說這些是沒有任何意義的?！?/p>

善于與員工們坦誠溝通的領(lǐng)導(dǎo)者基本可以不利用權(quán)力和威脅就能使企業(yè)有條不紊地運(yùn)作。正如德懷特-艾森豪威爾所說的，“你不能靠敲打人的頭來領(lǐng)導(dǎo)——那是侵犯不是領(lǐng)導(dǎo)?！?/p>

當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者也可以在其他層面上進(jìn)行溝通。比如借助榜樣、姿態(tài)、決策、重視和贊賞的事物、予以獎(jiǎng)懲的事物及自身行動(dòng)等。但是有一件事他們不能做，那就是呆在辦公室里發(fā)號(hào)施令。沒有坦誠的溝通，管理者便無從管理好員工。循序漸進(jìn)地進(jìn)行坦誠的溝通，會(huì)為你以及你的員工或你的公司開啟成功之門。

以DHL這一世界上最大的快遞公司為例。幾年前，公司意識(shí)到它需要采取一些特別舉措來鞏固它在美國的地位并擴(kuò)大美國市場的份額，當(dāng)時(shí)它的市場占有率僅排第三。于是公司確定了“傳奇顧客服務(wù)”核心戰(zhàn)略，并隨后導(dǎo)人了“由我負(fù)責(zé)”的廣告推廣活動(dòng)。在實(shí)施成功戰(zhàn)略和成功營銷活動(dòng)的同時(shí)，DHL認(rèn)識(shí)到只有員工們真正樹立起特殊顧客服務(wù)的品牌意識(shí)，這些戰(zhàn)略才會(huì)獲得真正的成功，因此公司讓所有員工都參與其中。

“只要我們得到的是公司的同一指示，那么每個(gè)部門、每個(gè)區(qū)域在設(shè)定自己的目標(biāo)上就都有發(fā)言權(quán)，”DHL人力資源部全球執(zhí)行副總裁斯科特·諾斯卡特說，“應(yīng)該讓所有人參與其中，應(yīng)該確保每個(gè)司機(jī)、管理者及員工理解這一目標(biāo)，這對戰(zhàn)略績效和最終成功至關(guān)重要?！?/p>

如今，DHL的知名度得到巨大提升，在美國的運(yùn)營收入也大幅增長。無論是對DHL的未來發(fā)展，對DHL的管理者還是世上其他任何企業(yè)而言，坦誠溝通都是邁向成功、成為行業(yè)領(lǐng)袖的關(guān)鍵所在。

通過交往建立信任

信任往往被視為人們相互交往的品質(zhì)，而不是領(lǐng)導(dǎo)技巧，這是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。事實(shí)證明，信任是商業(yè)中的核心概念，它甚至可以影響一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)增長。

克萊蒙大學(xué)(Claremont)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授保羅·澤克發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)社會(huì)中，信任可以鼓勵(lì)投資，減少交易費(fèi)用。在一個(gè)人們相互之間信任度不到30％的社會(huì)里，貧窮會(huì)明顯增加。

這對一項(xiàng)業(yè)務(wù)和一個(gè)團(tuán)隊(duì)而言同樣適用。在一個(gè)人人都信任其領(lǐng)導(dǎo)者的組織里，員工會(huì)給予組織更高的回報(bào)。當(dāng)一位員工認(rèn)為管理者真心為他著想時(shí)，就將激發(fā)他最大努力投身于工作與企業(yè)中，這將會(huì)帶來更高的敬業(yè)度，從而提高企業(yè)的利潤率。

哈佛商學(xué)院教授路易斯·巴恩斯將信任現(xiàn)象描述為互惠的理論：簡而言之，人與人之間總是投桃報(bào)李。對希望在組織中建立信任的管理者來說，這意味著他必須尊重員工，傾聽他們的意見和建議，公平地對待他們，關(guān)注組織整體利益而非個(gè)人成功。

這是一個(gè)讓人難忘的品質(zhì)清單，對我們多數(shù)人來說，要具備這些品質(zhì)或許有點(diǎn)強(qiáng)人所難。我們發(fā)現(xiàn)，如果領(lǐng)導(dǎo)要建立與員工之間的信任，他就應(yīng)該經(jīng)常出現(xiàn)在員工的面前。經(jīng)驗(yàn)也表明，解決常見的信任問題的一個(gè)非常簡單的方法就是離開辦公室與員工們打成一片。在舉辦組織改進(jìn)研討會(huì)時(shí)，我們總是慣例性地問：“你與你的老板在改進(jìn)彼此間溝通與信任上最大障礙是什么?”幾乎沒有例外，員工們的第一反應(yīng)總是“我從沒有見過他，他總是在開會(huì)”。

這正是某個(gè)美東海岸組織中存在的問題，該組織的員工調(diào)查結(jié)果顯示，高層領(lǐng)導(dǎo)的信任度得分非常低。從隨后進(jìn)行的專題調(diào)查中了解到，該組織的CEO很少離開他的辦公室，他與員工問的溝通都是通過電子郵件進(jìn)行的。員工們對他的評(píng)論一般是，“他每天早上坐著豪華轎車來上班，到達(dá)第四層，然后我們就再也見不到他了?！眴T工們?nèi)绻BCEO辦公室的那個(gè)人是誰都不知道的話，怎么期望他們能與高層建立起相互信任的關(guān)系呢?那位CEO如今已經(jīng)離開該組織了。

而另外一家公司，在首次調(diào)查中，信任分?jǐn)?shù)很低。然而，該公司CEO立即對該結(jié)果給予重視，并召開所謂的“市政廳會(huì)議”，實(shí)際上就是一個(gè)自帶食物的午餐會(huì)，但員工們卻有了與總裁們談話的機(jī)會(huì)。他同時(shí)還要求所有的副總裁都要與本部門或其他部門的員工進(jìn)行交流。結(jié)果在第二次調(diào)查中，領(lǐng)導(dǎo)者的信任分?jǐn)?shù)大大提高，員工的滿意度也得到了很好的改善。

信任是一個(gè)復(fù)雜問題，但我們完全可以簡化解決。構(gòu)建與員工間的信任關(guān)系，先從領(lǐng)導(dǎo)者多露面開始。這是一個(gè)起點(diǎn)——一個(gè)能引起人們關(guān)注和欣賞的起點(diǎn)。