領(lǐng)導(dǎo)者

圖/付常青“領(lǐng)導(dǎo)者心很累！”這句話很多領(lǐng)導(dǎo)者深有體會。領(lǐng)導(dǎo)者背負企業(yè)生存和員工生計的重擔，“心累”是因為看不到脫穎而出的路徑，不知何去何從，這種心理壓力是心累的源頭之一?？床磺迩熬安恢稳ズ螐氖遣呗孕詥栴}，而破局的方式就是要明策略。明策略就是知道如何去贏而不是如何去做。只有目標為贏，認真了解最終用戶的需求，樹立明確的價值主張，所有兢兢業(yè)業(yè)的“做”才會有意義。

力在這一層級，領(lǐng)導(dǎo)者專注于搭建人與人之間的關(guān)系和情感互動。一旦步入該層級，人們就不會因為必須要“聽你的”而跟隨你，他們聽你的是因為他們發(fā)自內(nèi)心地愿意這樣做。在這一層級，領(lǐng)導(dǎo)者必須學會了解他人和與他人產(chǎn)生共情，并且能和他們建立良好的互動和信任關(guān)系。此時，必須學會傾聽、樂于觀察、不斷自我糾錯。所以真正的領(lǐng)導(dǎo)不是一個名詞，而是一個動詞，是一個動態(tài)的學習過程。第三層級是業(yè)績領(lǐng)導(dǎo)力無論在哪個組織，領(lǐng)導(dǎo)者都有責任帶領(lǐng)團隊中的每一個人獲得福祉和實現(xiàn)發(fā)展。此時，領(lǐng)導(dǎo)者需要

常青一位感性的領(lǐng)導(dǎo)者與一位理性的領(lǐng)導(dǎo)者，哪一個的下屬執(zhí)行力會比較強？答案是前者?？傮w上來說，首先是領(lǐng)導(dǎo)者的性格要感性一點，要盡量做一個興奮型領(lǐng)導(dǎo)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)必然會帶出一支充滿激情的興奮型團隊，并催生出強大的團隊執(zhí)行力。其次，領(lǐng)導(dǎo)者的語言要感性一點。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者極少進行理性說教，而極其擅長感性鼓舞。他們往往口才極佳，說起話來聲音洪亮、表情豐富、情緒激昂，以這樣的領(lǐng)導(dǎo)者為核心，團隊的凝聚力不可能不堅固，執(zhí)行力不可能不強大。

言，各個領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者都竭盡全力營造出強大、有力、完美無缺的形象。然而最近的研究發(fā)現(xiàn)，有效的領(lǐng)導(dǎo)力并不是要始終保持完美，反而領(lǐng)導(dǎo)者暴露自己的缺點，更能讓對方感知到自己的真誠。也就是說，希望領(lǐng)導(dǎo)者能明白，嘗試保持完美、強大的形象，會導(dǎo)致別人覺得你只展示了真實自我的一小部分。坦然面對自己，分享一些人性的、讓人感到親近的缺點，反而會讓員工把你當作一位誠實、值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)者。

競爭對手。作為領(lǐng)導(dǎo)者，與下屬建立聯(lián)系是至關(guān)重要的一件事情。而且這是一條“雙向車道”——如果你想了解對方，就要提供機會，讓對方也能更好地了解你。談到人才培養(yǎng)時，我們更多側(cè)重于選、育、用、留，以及與之對應(yīng)的識別、吸引、理解和激勵等方法。但對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，這不是盡頭，而是開始。為什么這么說呢？因為真正的人才都是未來潛在的領(lǐng)導(dǎo)者，只有把他們裝備起來，幫助他們出色地完成工作，領(lǐng)導(dǎo)者才能將自己的影響力、時間、精力、資源、想法等效果疊加起來。指出他人的弱點、批評他人很容

張卓領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威是領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)的稀缺資源，是在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)威信的相互作用下形成的。在現(xiàn)代公共管理中，在一定條件下領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力是既定的，那么領(lǐng)導(dǎo)者的威信就成為維護領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的關(guān)鍵因素。因此，在正確認識和對待領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的情況下，依靠領(lǐng)導(dǎo)威信的建構(gòu)來增強領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威便成為必然之策。樹立正確的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力觀科學認識領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力源自授權(quán)，是一種無須經(jīng)過他者同意或允許即可做出某種行為的稀缺資源。對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，在擁有權(quán)力的同時，也需要承擔相應(yīng)的責任與義務(wù)。正確理

人問，到單位向領(lǐng)導(dǎo)者學什么？我告訴他們，能夠遇到一個“好領(lǐng)導(dǎo)”是人生之大幸，就是遇到“壞領(lǐng)導(dǎo)”，也未必都是壞事。重要的是，我們要學會在領(lǐng)導(dǎo)者身上挖掘自己受用的東西，一是學個人風格，二是學處事方略。關(guān)于學個人風格每個領(lǐng)導(dǎo)者都有自己獨特的個人風格。個人風格是由其知識、經(jīng)驗和信念的長期積累，并體現(xiàn)在一定職務(wù)行為上的。領(lǐng)導(dǎo)者的個人風格一般由激情、責任感和判斷力三大要素組成。年輕人要向領(lǐng)導(dǎo)者學習他們是如何長期保持激情的。激情的功能有三點：一是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的自信心;二是

〉〉〉〉李沖鋒領(lǐng)導(dǎo)者在一定程度上是領(lǐng)導(dǎo)活動的指導(dǎo)者，是追隨者的導(dǎo)師。師性特征，指的是領(lǐng)導(dǎo)行為上的示范性。領(lǐng)導(dǎo)者只有在思想境界上不謀私利，公平公正地做事；在行為表現(xiàn)上以身作則，率先垂范，作出良好的示范，才能帶出良好的團隊。領(lǐng)導(dǎo)者師性特征的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)思想上的教育性。對領(lǐng)導(dǎo)活動而言，在讓追隨者完成任務(wù)的同時，也需要對他們進行思想動員、思想教育。這種動員和教育包括思想認識上的溝通、工作動力上的激勵、工作規(guī)則上的要求等。通過這些方式，使追隨者在思想認識上有所提升、工作

擁有驕人業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)者會突然出乎意料地表現(xiàn)失常， 與人們的期待相去甚遠。領(lǐng)導(dǎo)者這種看似突如其來且不可預(yù)測的失敗——我們稱之為“領(lǐng)導(dǎo)者脫軌”（leadershipderailment）——會造成惱人的業(yè)績后果，組織必須對其有深刻認識，并采取相應(yīng)的管理措施。早在新冠疫情開始之前，領(lǐng)導(dǎo)者的意外滑鐵盧便已成為組織普遍存在的問題。據(jù)估計，50% 的領(lǐng)導(dǎo)者會以失敗而告終。也就是說，他們起初大獲成功，最終卻被解雇。考慮到人事變動所涉及的招聘、篩選、入職以及培訓等方面的費用

是激勵的過程。領(lǐng)導(dǎo)者激勵，就是領(lǐng)導(dǎo)者通過滿足和發(fā)展員工的個人需要，刺激員工精神力的充分發(fā)揮，提高員工積極性，從而更好地實現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)、順利完成組織目標。領(lǐng)導(dǎo)者的激勵是一門藝術(shù)，這門藝術(shù)是每一個領(lǐng)導(dǎo)者在工作中最常見但又最容易忽略的。領(lǐng)導(dǎo)者要善于運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，尤其要善于運用激勵藝術(shù)，使領(lǐng)導(dǎo)工作在保持科學化的同時也富有人性化，這樣才能引起員工的共鳴，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性。領(lǐng)導(dǎo)者激勵的重要性激勵在領(lǐng)導(dǎo)過程中有非常重要的作用。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，通過有效的激勵，可以

會變化巨大，對領(lǐng)導(dǎo)者而言尤其不易。面對如此激烈的變化，身處這種時代正是領(lǐng)導(dǎo)者回歸原點的時機。首先，領(lǐng)導(dǎo)者每天都應(yīng)心態(tài)歸零，對周邊環(huán)境的變化要有足夠的敏感度，要為迎接明天的挑戰(zhàn)作好準備。其次，領(lǐng)導(dǎo)者不要被環(huán)境所左右，切不可著迷于眼前的成功，要勿忘初心，越是身處新時代，就越要具備普遍性的判斷基準，提出明確方針，帶領(lǐng)員工朝目標邁進。

反思是成為一個領(lǐng)導(dǎo)者的黃金法則。而研究表明，一個人若改變了他的想法，是因為他的行為先發(fā)生了改變。因此，如果你想成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就要學會“先行動后思考”，在改變的過程中會看到結(jié)果，即改變讓你產(chǎn)生了什么樣的感受，身邊的人對你的改變有什么樣的反應(yīng)等，再開始思考，把外在經(jīng)歷內(nèi)在化。換句話說，要先在行為上表現(xiàn)得像一個領(lǐng)導(dǎo)，而后才會像領(lǐng)導(dǎo)者一樣去思考。

青無論是當今的領(lǐng)導(dǎo)者，還是未來的領(lǐng)導(dǎo)者，都務(wù)必聚焦于“如何做人”，即如何培養(yǎng)品質(zhì)、性格、心胸、價值觀、原則以及勇氣。聚焦于“如何做人”的領(lǐng)導(dǎo)者自然會知道，員工才是組織最大的財富。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)乎如何做人不是指領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)W習一堆技能，而是指他們能夠以奇跡般的方式站出來，去撫慰他人、去支持他人、去挑戰(zhàn)他人、去擁抱他人。這些領(lǐng)導(dǎo)者還會在他們的一言一行中踐行這個強大的理念，他們在大大小小的互動中的行為都會透露出對員工價值的認可和對員工尊嚴的維護。

超 圖/付常青領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常行程滿檔，常常需要犧牲個人的睡眠。但很少有領(lǐng)導(dǎo)者能意識到睡眠質(zhì)量在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮時的重要性。在美國一項有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者睡眠質(zhì)量的研究中表明，42%的領(lǐng)導(dǎo)者晚上最多睡6個小時，而睡眠不足的領(lǐng)導(dǎo)者通常工作質(zhì)量和領(lǐng)導(dǎo)力會下降，也較難激勵團隊。因此，確保領(lǐng)導(dǎo)力高效的最佳方法之一，就是保證自己睡個好覺。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過一些辦法來提高睡眠質(zhì)量，例如遵守規(guī)律的作息時間、鍛煉身體、改變智能手機的使用習慣等等。

圖/付常青對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，接受現(xiàn)實的能力是最實用，也是最容易被人誤解的一項技能。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當重視三種“接受”：一是接受結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者必須記住，拒絕接受結(jié)果，或者執(zhí)意與之斗爭，并不會改變結(jié)果。更重要的是，這樣無法讓你站到有利位置推動改變，也無法避免將來再失敗。二是接受環(huán)境。接受會讓你能夠更有效率地前進，不再徒勞地對抗自己無法控制的環(huán)境。三是接受自己和他人的失敗。人無完人，領(lǐng)導(dǎo)者必須接受其他人原本的樣子，根據(jù)真實的人做出決策，而不是你想象的他們的樣子。

行變革，這需要領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮優(yōu)勢，擴大視野，管理我們生活的復(fù)雜世界。領(lǐng)導(dǎo)者需要具備高度戰(zhàn)略性的遠見，能夠在日常工作中退后一步，看清世界走向，了解未來如何通過與今天不同的方式創(chuàng)造價值，從而為公司確立有利的位置。然而，僅僅成為一名優(yōu)秀的戰(zhàn)略家還遠遠不夠。領(lǐng)導(dǎo)者同樣需要具備執(zhí)行能力，需要推動實現(xiàn)公司未來轉(zhuǎn)型。領(lǐng)導(dǎo)者需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體執(zhí)行步驟，并確保其貫徹執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)者需要作出快速的管理運營決策，實現(xiàn)公司未來的發(fā)展。

因素。高情商的領(lǐng)導(dǎo)者不僅能夠充分發(fā)揮自身潛能、調(diào)節(jié)掌控情緒，從而在與周圍人的接觸中表現(xiàn)出良好的親和力，而且能在生活和工作中獲得比別人更多的機遇，使自己成功的步伐始終領(lǐng)先于別人。我們發(fā)現(xiàn)，那些高情商領(lǐng)導(dǎo)者們似乎有一種神奇的“魔力”，可以僅僅依靠三言兩語就解決難題。這正是因為他們有著高超的語言藝術(shù)，出色的溝通能力。為此，領(lǐng)導(dǎo)者在溝通的過程中，要獲得高效的溝通效果，就不能忽視語言藝術(shù)的運用。溝通恰到好處點到為止有的人在日常溝通中常喋喋不休，但語言中的信息素卻匱乏

人問，到單位向領(lǐng)導(dǎo)者學什么？筆者告訴他們，能夠遇到一個“好領(lǐng)導(dǎo)”是人生之大幸，就是遇到“壞領(lǐng)導(dǎo)”，也未必都是壞事。因為，歷史不能假設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)不能選擇，經(jīng)驗和教訓都是財富。重要的是，我們要學會在領(lǐng)導(dǎo)者身上挖掘自己受用的東西，一是學個人風格，二是學處世方略。學個人風格每個領(lǐng)導(dǎo)者都有自己獨特的個人風格。風格是指領(lǐng)導(dǎo)者待人處世中比較穩(wěn)定的、具有核心意義的外在表現(xiàn)，這是由其知識、經(jīng)驗和信念的長期積累，并體現(xiàn)在一定職務(wù)行為上的。領(lǐng)導(dǎo)者的個人風格一般由激情、責任感和判斷力

一、領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論亦稱“LMX理論”，是由葛倫（George Gmen）等人提出的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。該理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬成員關(guān)系的親疏程度是領(lǐng)導(dǎo)者績效的自變量。領(lǐng)導(dǎo)者出于諸多因素與不同成員建立不同的親疏關(guān)系，從而形成無邊界的“圈內(nèi)-圈外”交際關(guān)系，并由此建立起領(lǐng)導(dǎo)者-組織成員間的交換關(guān)系?！叭?nèi)人”與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系更為親密，與領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常性地開展交流，更易獲得領(lǐng)導(dǎo)者的信任和重用，工作也中更善于發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生高績效；反

作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，為了使員工能夠更加努力地工作，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當更多地指導(dǎo)、支持和幫助員工，以仆人之心去扶持員工。仆人式領(lǐng)導(dǎo)所倡導(dǎo)的是一種全新的領(lǐng)導(dǎo)模式，這一模式以服務(wù)員工為第一要務(wù)，更多的是以指導(dǎo)、培養(yǎng)、授權(quán)、委派、支持、幫助、稱贊、傾聽等對待員工。仆人式領(lǐng)導(dǎo)揭示了領(lǐng)導(dǎo)者的真正本質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)不是權(quán)力，而是權(quán)威，權(quán)威是建立在愛、服務(wù)與犧牲基礎(chǔ)上的。因此，各位領(lǐng)導(dǎo)者，趕快回去，好好地為你的員工做仆人吧!

了在他看來一個領(lǐng)導(dǎo)者需要做到的3件事：“第一件事是領(lǐng)導(dǎo)者需要提供明確性。領(lǐng)導(dǎo)者要有這種驚人的、不可思議的能力，能使一種不存在的情況變得清晰。把企業(yè)帶入一種本質(zhì)上不確定、模棱兩可的情況，就不能聲稱自己是領(lǐng)導(dǎo)者。要成為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須要在沒有任何東西存在的情況下提供明確性。這是任何領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該擁有的最重要的特質(zhì)，但它往往被低估。“第二件事是領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造能量。如果一個人走過來對你說：‘我很棒，我的團隊也很棒，但我周圍的每個人都很爛。那個人就不是領(lǐng)袖。領(lǐng)導(dǎo)者必須要在

一項調(diào)查表明，領(lǐng)導(dǎo)者最需要學習的技能是什么？得到最多的答案是：自知之明，即對自己能力、缺點，以及他人對自己行為的看法有一個準確的了解和認識。實際上，很多領(lǐng)導(dǎo)者不是自視過高，就是自視過低，不能正確地評價自己。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你可以在某些方面很強，但是你不可能樣樣都行；不管你已經(jīng)有多好，你都還可以做得更好。有自知之明是給自己提供和創(chuàng)造成功機會的基礎(chǔ)，也是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和提高的前提。

心自古以來就是領(lǐng)導(dǎo)者不可或缺的重要要素。首先，責任心是做好本職工作的前提。具有責任心的領(lǐng)導(dǎo)者是推動其部門發(fā)展的有效推動力。其次，責任心是衡量領(lǐng)導(dǎo)者是否稱職的核心要素。若領(lǐng)導(dǎo)者責任意識不強，在工作中得過且過，很難確定這名領(lǐng)導(dǎo)者是稱職的干部。再次，責任心是強化領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行力的秘密武器。領(lǐng)導(dǎo)者具有極強的責任心，則能夠做好表率，從而帶動其下屬樹立較強的責任意識，以強化整個部門或單位的執(zhí)行力。二、領(lǐng)導(dǎo)者責任心缺失的表現(xiàn)一是逃避責任，選擇型領(lǐng)導(dǎo)者。一些領(lǐng)導(dǎo)者不愿意承擔責

祁光華在當今領(lǐng)導(dǎo)者的選拔過程中，激勵能力已經(jīng)成為重要的指標。在美國的高級公務(wù)員任職能力資格中，激勵能力就是明確的指標之一。通過激勵來提高雇員的士氣，調(diào)動員工的工作積極性是組織績效的重要保證。六流的領(lǐng)導(dǎo)者 不知為什么干、如何干。六流的領(lǐng)導(dǎo)者雖然生活中不多，但并不是沒有。資歷、特殊關(guān)系等因素使這些人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，但是他們只關(guān)注瑣碎的事務(wù)，對工作沒有整體的認識，分不清工作的輕重緩急。做事情既無理念，又無思路，完全依賴于上級的指導(dǎo)，更不懂得如何激勵下屬。五流的領(lǐng)

工作中，每一個領(lǐng)導(dǎo)者都必然面對一系列紛繁復(fù)雜的矛盾和問題，以及盤根錯節(jié)的人際關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者往往修煉說服技巧，使執(zhí)行者完成其工作任務(wù)。而且教領(lǐng)導(dǎo)者說服別人的書隨處可見?？墒?，當領(lǐng)導(dǎo)者們孜孜不倦地追求有助于說服他人的戰(zhàn)術(shù)和原則時，是否忘了一個問題：會不會自己才是那個需要被說服的人呢？自己集中精力、心無旁騖地說服他人時，是否錯過了一些寶貴的、可能燃起新火花的信息呢？美國著名企業(yè)管理顧問艾爾·比坦帕里的《允許被說服》一書則讓你正視這一問題。作者認為領(lǐng)導(dǎo)者沒能問自己這

周亞玲一、領(lǐng)導(dǎo)者與人才管理分析領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)。簡單說來，包括兩個方面，即對人的選擇和對人的管理，選擇人首先要了解人是為“知人”，即對所用、所需之人要有一個比較全面的了解，在了解所選之人的基礎(chǔ)上才有可能“擇”到合適的人，并加以合理任用，也就是“知人善任”了?！爸恕?、“擇人”進而“善任”，“知人”是領(lǐng)導(dǎo)者 “善任”的基礎(chǔ)，“擇人”是領(lǐng)導(dǎo)者“善任”的前提，“善任”是最終目的。把人才用好管理好，即為“善任”。任何一個人都會有最適合于他的位子，沒有人能夠勝任一切

超 圖/付常青領(lǐng)導(dǎo)者需要具備五種技能：聯(lián)系、發(fā)問、觀察、交際和實驗，而最重要的技能就是提問——只有提出正確的問題，企業(yè)才能另辟蹊徑，找到創(chuàng)新的解決之道。但是，多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不重視提問技能，只重視給予正確答案的能力。越是高層領(lǐng)導(dǎo)者，越會面臨“領(lǐng)導(dǎo)者困境”，解決的方法就是積極走出舒適圈，主動提問。唯有這樣，創(chuàng)新才有可能發(fā)生。

關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)問題和領(lǐng)導(dǎo)者個性轉(zhuǎn)向“參與目標導(dǎo)向群體活動的個體之間的互動過程”。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)理論主要關(guān)注認知視角（Van Knippenberg和Van Kleef，2016），產(chǎn)生了領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論（Ghiselli，1971）、權(quán)變理論（Fiedler，1967）和領(lǐng)導(dǎo)下屬交換理論（Settoon等，1996）等重要理論，以及魅力型領(lǐng)導(dǎo)（House，1977）、變革型領(lǐng)導(dǎo)（Bass，1985）、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（Raub和Robert，2010）、倫理型領(lǐng)導(dǎo)（Brown

超 圖/付常青領(lǐng)導(dǎo)者不是毫無瑕疵的。他們必須作出妥協(xié)，有時甚至為了生存而違背自己的原則，目的是保存實力，在更好的時機去爭取勝利。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都是善于妥協(xié)的人，尤其是那些長期擔任領(lǐng)導(dǎo)者的人必須在長遠考慮的基礎(chǔ)上作出妥協(xié)，想要為自己的企業(yè)作出健康的貢獻的領(lǐng)導(dǎo)者都必須把控這個充滿妥協(xié)、有瑕疵的世界，保持其和諧。

行引導(dǎo)和協(xié)調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動得以開展的最重要的條件，是領(lǐng)導(dǎo)活動的核心。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，單純的領(lǐng)導(dǎo)模式已經(jīng)難以滿足組織的發(fā)展需要，這要求領(lǐng)導(dǎo)者通過提升自身能力轉(zhuǎn)型為卓越領(lǐng)導(dǎo)者來應(yīng)對外部挑戰(zhàn)。然而對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，如何成為組織中的卓越領(lǐng)導(dǎo)者卻是一個十分費解的問題。本文將通過對卓越領(lǐng)導(dǎo)者的特點及品質(zhì)的分析，總結(jié)出卓越領(lǐng)導(dǎo)者的必備要素，并為如何成為組織中的卓越領(lǐng)導(dǎo)者提供具有普遍適用性的建議。關(guān)鍵詞：組織；卓越領(lǐng)導(dǎo)者文獻綜述通過閱讀有關(guān)于卓越領(lǐng)導(dǎo)者的各類文獻

宋新宇企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者永遠不能推卸的是自己的“政治”責任，那就是保證公司的生存，給公司明確的發(fā)展方向。除此之外所有的責任，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該逐步推卸給自己的管理者和員工。在一次企業(yè)管理人的培訓課堂上，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者向我訴苦：他的企業(yè)是做工藝瓷器制造的，有近十年的歷史，一年有幾千萬的營業(yè)額，將近200個員工。前些年公司發(fā)展很快，但最近兩三年不知為什么，怎么努力營業(yè)額也上不去了。不僅如此，作為領(lǐng)導(dǎo)者的他越來越忙了。產(chǎn)品的設(shè)計要他親自去抓，不然就出不來好產(chǎn)品。產(chǎn)品的銷售

1.領(lǐng)導(dǎo)者唯一的定義是擁有追隨的屬下，若沒有遵循者，都不能成為領(lǐng)導(dǎo)者。這些領(lǐng)導(dǎo)者中，有些是思想家，有些是先知。所謂“思想家”，指的是他們有一套明確、簡單、清晰、具體并且可操作的經(jīng)營理論。而“先知”是指他們既能洞察先機，采取行動，又能作出有效的重大決策影響組織。2.真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是引導(dǎo)屬下做正確的事，因為領(lǐng)導(dǎo)才華是以領(lǐng)導(dǎo)者做事的成果來判定的。受歡迎、受愛戴、受仰慕，甚至是受崇拜都不算具有領(lǐng)導(dǎo)才能。3.言行一致，樹立典范。信任領(lǐng)導(dǎo)者，未必就是喜歡他。追隨者的

中的領(lǐng)導(dǎo)情境，領(lǐng)導(dǎo)者的修煉開啟了“為什么領(lǐng)”價值追問的端倪，這是類似于中國傳統(tǒng)文化中“內(nèi)圣”的過程。組織的領(lǐng)導(dǎo)實踐以其為著重點和著眼點，這既順應(yīng)了領(lǐng)導(dǎo)實踐的本質(zhì)性要求，又滿足了領(lǐng)導(dǎo)方法的多層次需要。一、領(lǐng)導(dǎo)者的主導(dǎo)性阿拉伯諺語說：“一頭獅子率領(lǐng)的一群綿羊可以打敗一只綿羊帶領(lǐng)的一群獅子”［1］。在領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者這對矛盾中，領(lǐng)導(dǎo)者屬于矛盾的主要方面，這既賦予領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)實踐中的主動性，又對領(lǐng)導(dǎo)者的自身修煉提出了苛刻的要求。東漢桓譚說：“得十良馬，不如得一伯樂；

中，會遇到許多領(lǐng)導(dǎo)者，特別是“頂頭上司”。能夠遇到一位“好領(lǐng)導(dǎo)”是人生之大幸，當然就算是遇到“壞領(lǐng)導(dǎo)”，也未必都是壞事。因為，歷史不能假設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)不能選擇，經(jīng)驗和教訓都是財富。重要的是，我們要在領(lǐng)導(dǎo)者身上學到有用的東西，這是一筆寶貴的人生資源。學個人風格每位領(lǐng)導(dǎo)者都有自己獨特的個人風格。風格是指領(lǐng)導(dǎo)者待人處事中，比較穩(wěn)定的、具有核心意義的外在表現(xiàn)，這是由其所掌握的知識、經(jīng)驗和信念積累的，并體現(xiàn)在一定職務(wù)行為上。領(lǐng)導(dǎo)者的個人風格一般由激情、責任感和判斷力三大要

業(yè)生涯中，那些領(lǐng)導(dǎo)者、掌權(quán)者，很多時候也好比裝在套子里的人。他們也許性格偏執(zhí)，情緒暴躁，不近人情，他們拿這些人格特征來保護自己，讓自己“看起來”是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者。我們常說，成功者往往是孤獨的。這句話放在眾多企業(yè)家身上再合適不過，曼弗雷德在《至高無上的囚徒》一書中提到了一些歷史上以及當今世界極為知名的領(lǐng)導(dǎo)者，有馬其頓的亞歷山大、南非傳奇國王夏卡·祖魯、維珍集團創(chuàng)始人理查德·布蘭森、通用電氣CE0杰克·韋爾奇。在這些人身上，魔鬼與天使一體兩面，成功的一面有多

做人有本分，做領(lǐng)導(dǎo)者同樣也有本分。領(lǐng)導(dǎo)者的本分就是領(lǐng)導(dǎo)者在自己的職責范圍內(nèi)堅守自己的責任和義務(wù)，就是在工作中知道應(yīng)當做什么、不應(yīng)當做什么，應(yīng)當做的事情要一心一意做好，不應(yīng)當做的事情堅決不做。領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)工作中必須堅守更高的道德標準，必須具有正確的人生態(tài)度，認認真真守本分，清清白白保本色，在領(lǐng)導(dǎo)工作中時刻保持高尚的精神追求。堅定信念領(lǐng)導(dǎo)者的理想信念、思想狀況如何，直接決定著事業(yè)的興衰成敗，堅定、正確的理想信念始終是領(lǐng)導(dǎo)者堅守本分的思想基礎(chǔ)和精神動力。有了堅定

領(lǐng)導(dǎo)者總是試圖將責任心潛移默化地印刻在員工心中，但有的時候，他們表現(xiàn)出來的行為卻恰恰破壞了這種責任心，令自己為增強整個組織責任心而付出的努力毀于一旦。1.獎勵者。這種領(lǐng)導(dǎo)者認為，員工每做一件事，當領(lǐng)導(dǎo)的都應(yīng)該給他們發(fā)點獎勵。這種行為令員工覺得自己得到獎勵是理所當然的，結(jié)果變成了不給獎就不干活的“投幣型”員工。2.釋罪者。這種領(lǐng)導(dǎo)者，無論員工為自己缺乏責任心的行為編造出什么樣的謊言或借口，他都照單全收。從本質(zhì)上說，釋罪者放任員工違背承諾。3.拯救者。這種領(lǐng)導(dǎo)

■劉偉紅領(lǐng)導(dǎo)者如何處理與下屬的關(guān)系■劉偉紅按照傳統(tǒng)的觀念，領(lǐng)導(dǎo)者在組織中處于強勢，在人際關(guān)系處理上特別是在對待自己的下級方面，并不需要他們花費過多的心血。現(xiàn)在，這種觀念正在逐步得到修正。人們?nèi)諠u認識到，在知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，領(lǐng)導(dǎo)者的信息優(yōu)勢、知識優(yōu)勢正在逐步喪失。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系問題已經(jīng)成為影響組織發(fā)展的重要問題，不能不引起領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。今天，絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都已經(jīng)認識到處理好與下級關(guān)系的重要性，但是什么樣的上下級關(guān)系才是積極的，才能為組織績效的發(fā)

祁光華在當今領(lǐng)導(dǎo)者的選拔過程中,激勵能力已經(jīng)成為重要的指標。美國的高級公務(wù)員任職能力資格中,激勵能力就是明確的指標之一。財富500強企業(yè)在選拔CEO時,除了考察其經(jīng)歷、知識和其他能力之外,激勵能力的高低往往是一票否決的指標。這是與領(lǐng)導(dǎo)工作的特征緊密相連的,領(lǐng)導(dǎo)者不單單要自己干得好,更為重要的是要使下屬干得好。通過激勵來提高雇員的士氣,調(diào)動員工的工作積極性是組織績效的重要保證。六流的領(lǐng)導(dǎo)者:不知為什么干、如何干。六流的領(lǐng)導(dǎo)者,雖然生活中不多,但并不是沒有。資

很少有人知道，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常被人帶著敵意地審視和攻擊，他們需要睿智地選擇時間和方式減少他人的敵意，應(yīng)付貪婪無休的對手，拒絕追隨者們不合理的建議。領(lǐng)導(dǎo)者們還有其他真相不為人知：每個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都承受痛苦，每個有原則的領(lǐng)導(dǎo)者都會犯錯，每個成功的領(lǐng)導(dǎo)者都需要幫助。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者承受痛苦 我不知道那些傲慢固執(zhí)的領(lǐng)導(dǎo)者是否會痛苦，傲慢的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注自身，卻永遠不能了解真實的自身情況。無論自大的領(lǐng)導(dǎo)者們是否痛苦，優(yōu)秀的、謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者能創(chuàng)造更多的利潤，引導(dǎo)更有效的研發(fā)創(chuàng)新，塑造