肖兆權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)人才如何進(jìn)行綜合考核評價?面對考核評價中大量涌現(xiàn)的信息，如何準(zhǔn)確地甄別信息?如何有效地轉(zhuǎn)化信息，將“評事”的信息——工作績效的評價，轉(zhuǎn)化為“評人”的信息——德才素質(zhì)的分析?如何全面地綜合各類信息，提煉考核對象的主要特點，把握其內(nèi)在本質(zhì)?

一、綜合考核評價基本定位

領(lǐng)導(dǎo)人才綜合考核評價科學(xué)化不是簡單的數(shù)字化、數(shù)量化，不是搞素質(zhì)測量，它更多關(guān)注的是先進(jìn)的評價理念、完整的體系構(gòu)建、準(zhǔn)確的信息采集、客觀的指標(biāo)設(shè)定、合理的分析模型。它聚焦的不是數(shù)字，而是隱藏在數(shù)字背后的德才素質(zhì)演化規(guī)律。

對領(lǐng)導(dǎo)班子的評價，應(yīng)以績效為核心，因為一個領(lǐng)導(dǎo)班子的能力和素質(zhì)并不是每位成員個體能力和素質(zhì)的簡單疊加。對領(lǐng)導(dǎo)人才的評價，應(yīng)以德才為核心，因為一項具體工作績效的取得，往往是經(jīng)過多方合作和部門整體運(yùn)作的結(jié)果，很難分解到人才個體身上，同時影響領(lǐng)導(dǎo)人才能否取得績效的因素也很多，如外界的機(jī)會、個人的努力等。因此，評價領(lǐng)導(dǎo)人才不僅要看工作績效，更要透過工作績效分析其德才素質(zhì)。

二、綜合考核評價基本框架

建立科學(xué)的綜合考核評價體系，其目標(biāo)是構(gòu)建精簡、有效的指標(biāo)體系，基礎(chǔ)是擴(kuò)大群眾參與面，合理選定評價主體，關(guān)鍵是設(shè)定各類評價要素權(quán)重，核心是建立數(shù)理分析模型。

(一)指標(biāo)體系的構(gòu)建

在構(gòu)建綜合考核評價二級指標(biāo)體系中，一級為評價項目，二級為評價指標(biāo)。指標(biāo)體系的構(gòu)建思路是先從共性的評價項目出發(fā)，分解為與考核對象相關(guān)的個性評價指標(biāo)，再從個性的評價指標(biāo)合成為共性的評價項目。這樣，共性項目與個性指標(biāo)兩次結(jié)合，可以更加全面、更加深入地評價考核對象。

領(lǐng)導(dǎo)班子評價指標(biāo)，應(yīng)注重工作的結(jié)果與過程的有機(jī)結(jié)合，實現(xiàn)動態(tài)的平衡。強(qiáng)調(diào)結(jié)果性指標(biāo)，突出的是工作任務(wù)完成時的狀態(tài)和產(chǎn)出，如工作的質(zhì)量、數(shù)量、成本和時間。強(qiáng)調(diào)過程性指標(biāo)，突出的是工作過程和行為本身，因為在很多情況下，許多輔助性、協(xié)調(diào)性工作的績效很難用結(jié)果來表示，而且有的工作結(jié)果由于原有基礎(chǔ)或外界機(jī)遇的不均等，并不能完全反映考核對象的能力素質(zhì)或者努力程度。具體來說，領(lǐng)導(dǎo)班子的評價項目分為目標(biāo)任務(wù)、政策建議、規(guī)范管理、公共服務(wù)、自身建設(shè)五類。目標(biāo)任務(wù)主要考察履行部門工作職能情況。政策建議主要考察謀劃工作思路、推進(jìn)改革創(chuàng)新、加強(qiáng)政策研究、提出政策建議情況。規(guī)范管理主要考察依法行政、規(guī)范系統(tǒng)管理和行業(yè)管理情況。公共服務(wù)主要考察提升公共形象、加強(qiáng)服務(wù)意識、提高工作效率和效能情況。自身建設(shè)主要考察強(qiáng)化基礎(chǔ)工作、履行黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制、加強(qiáng)部門人才隊伍建設(shè)情況。

領(lǐng)導(dǎo)人才評價指標(biāo)，在傳統(tǒng)的德、能、勤、績、廉五項評價項目基礎(chǔ)上，突出了對能力素質(zhì)的分解考核，同時對正職和副職進(jìn)行了適當(dāng)區(qū)分。如副職能力素質(zhì)指標(biāo)分為“政策水平、組織協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)能力”三項。正職能力素質(zhì)指標(biāo)有五項，在副職的基礎(chǔ)上增設(shè)了“駕馭全局、知人善任”兩項。

(二)評價主體的選定

在360度反饋評價的基礎(chǔ)上增加了自我評價，稱之為“361度考核評價法”，構(gòu)建了上級評價、同級評價、社會評價、部門內(nèi)部評價和自我評價“五位一體”的立體式綜合評價體系。上級評價，主要收集上級有關(guān)部門和市分管領(lǐng)導(dǎo)的評價意見。同級評價，主要通過向有關(guān)同級職能部門發(fā)放考核評價表征求意見。社會評價，主要采集民意調(diào)查中與評價項目相關(guān)的數(shù)據(jù)信息。部門內(nèi)部評價，主要通過部門內(nèi)部民主測評和個別談話獲取信息。自我評價主要通過考核對象填寫自我評價簡表，包括完成主要工作事項、存在主要不足和自我評價等三項內(nèi)容。外部評價意見的引入，實現(xiàn)了人才考核工作由體制內(nèi)向體制外的延伸，在一定程度上可以彌補(bǔ)過去由少數(shù)人在少數(shù)群體中評價領(lǐng)導(dǎo)班子和人才的局限，使組織部門對考核對象有了一個全方位、多視角的把握。

(三)評價權(quán)重的設(shè)定

由于不同評價主體所處的地位和關(guān)注焦點不一樣，他們對不同評價項目所掌握的信息數(shù)量和有效性也不一樣，因此，相關(guān)評價權(quán)重也應(yīng)有所不同。美國管理學(xué)家卡滋提出：管理者技能通常包括技術(shù)、溝通和戰(zhàn)略三項，對基層管理者而言，最重要的是技術(shù)技能，其次是溝通，再次是戰(zhàn)略。而隨著管理者層次的上升，對戰(zhàn)略技能的要求則越來越高。運(yùn)用到綜合評價權(quán)重體系中，評價領(lǐng)導(dǎo)班子完成目標(biāo)任務(wù)和政策建議情況，最重要的是上級評價，其次是同級評價和內(nèi)部評價，權(quán)重相對較小的則是社會評價。反之，評價領(lǐng)導(dǎo)班子公共服務(wù)和公眾形象情況，最重要的是社會評價，權(quán)重相對較小的則是上級評價。

同時，引入負(fù)值評價權(quán)重。如對“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”評價等次，相應(yīng)權(quán)重設(shè)定為“1.0，0.6，-0.2，-0.6”。由于民主測評的“基本稱職”和“不稱職”，民意調(diào)查中的“不滿意”，實績分析“優(yōu)良中差”中的“差”，反映了人們對考核對象的一種否定評價，這樣，引入負(fù)值權(quán)重，既符合了人們對考核對象的基本判斷，也加大了對考核對象評價的區(qū)分程度。

(四)數(shù)理模型的建立

在構(gòu)建評價指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，通過采集不同評價主體的定性的評價意見，運(yùn)用一定的數(shù)理分析模型，最終對考核對象作出定性的評價。這種從定性的概念出發(fā)，運(yùn)用定量的分析方法，最終回到定性的判斷，定性與定量的兩次結(jié)合，可使評價結(jié)果更加客觀公正、準(zhǔn)確。

領(lǐng)導(dǎo)班子設(shè)定了總體評價，區(qū)分了內(nèi)部評價、外部評價和內(nèi)外評價差異情況，同時針對不同評價主體、評價項目還設(shè)立了各子項評價。領(lǐng)導(dǎo)人才評價，引入了透明度、總體評價、爭議度、特征素質(zhì)等概念。透明度，源于管理學(xué)法則“金魚缸效應(yīng)”，金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度去看，都可以一目了然地觀察到缸內(nèi)金魚的活動情況。與之對應(yīng)的是無效參與，指在實際測評工作中，所有測評項目都作同一評價的測評表(如全部表項都填“中”)，這類測評表在信息價值上可視同無效信息表。總體評價，衡量領(lǐng)導(dǎo)人才履行崗位職責(zé)的總體情況。爭議度，源于統(tǒng)計學(xué)中方差的概念，衡量參與者對領(lǐng)導(dǎo)人才總體評價的差異程度。特征素質(zhì)，指領(lǐng)導(dǎo)人才素質(zhì)中顯著突出的素質(zhì)，包括突出的長處和短處。

對領(lǐng)導(dǎo)人才，還整合了傳統(tǒng)的“德、能、勤、績、廉”單線條的分析方法，將評價焦點聚集到德才素質(zhì)和工作績效上來，通過將“評事”與“評人”兩者的有機(jī)結(jié)合，建立了德才素質(zhì)與工作績效二維矩陣分析方法，將領(lǐng)導(dǎo)人才區(qū)分為四種類型，并對其職業(yè)生涯發(fā)展提出規(guī)劃設(shè)計。(1)普通型，德才素質(zhì)中等、工作績效中等。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人才屬于此類，在本職崗位上默默耕耘，對這類人可進(jìn)一步加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)和能力建設(shè)，促進(jìn)整體素質(zhì)的提高。(2)潛力型，德才素質(zhì)較高、工作績效中等。對潛力型領(lǐng)導(dǎo)人才要注意深入分析，屬于因所在環(huán)境，影響其工作績效創(chuàng)造的，可優(yōu)化其工作環(huán)境；德才素質(zhì)與現(xiàn)任崗位不匹配的，可調(diào)整其工作崗位。(3)成熟型，德才素質(zhì)較高、工作績效較好。這類人才最能引起上級組織的關(guān)注，是培養(yǎng)選拔高一級職位的理想人選。(4)極限型，德才素質(zhì)中等、工作績效較好。這類人才取得較好的工作績效，除了個人的勤奮努力外，往往得益于良好的工作機(jī)遇、優(yōu)越的工作基礎(chǔ)和領(lǐng)導(dǎo)的高度重視等因素，可給予表彰、獎勵，也可以將其作為高一職級非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的候選人。

三、綜合考核評價實證分析

在系統(tǒng)構(gòu)建指標(biāo)體系、合理設(shè)置評價權(quán)重、應(yīng)用數(shù)理分析模型的基礎(chǔ)上，確立以定性評價為主、輔以定量評價為支撐的綜合評價系統(tǒng)，以南京市某部門綜合評價為例。

總體評價分值為0.93分，處于優(yōu)秀區(qū)，反映了該部門在圍繞中心、服務(wù)大局、履行職責(zé)、提升效能和加強(qiáng)自身建設(shè)等方面工作成效比較顯著。內(nèi)部評價為0.95分，外部評價0.92分，內(nèi)外相差0.03分，內(nèi)外評價基本一致。

上級評價0.98分，高于其他評價，說明省主管部門和市分管領(lǐng)導(dǎo)對該部門工作總體是充分肯定的。社會評價較低，為0.86分，反映了該部門工作與社會公眾、服務(wù)對象的需求還存在著一定差距。

目標(biāo)任務(wù)分值最高，反映了該部門領(lǐng)導(dǎo)班子有較強(qiáng)的大局意識，在完成目標(biāo)任務(wù)和履行工作職責(zé)方面做得較好。相比而言，公共服務(wù)得分較低，反映出該部門在完善公共服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、提升工作效能方面還有一定差距。

該部門每位領(lǐng)導(dǎo)人才評價分值都較高，且較為一致。具體來看，趙某、錢某、孫某三人處于優(yōu)秀區(qū)，特別是孫某在該領(lǐng)導(dǎo)班子中評價分值相對較高，而且評價十分一致，這與個別談話中大家所反映的情況完全吻合。

對鄭某而言，其政策水平、業(yè)務(wù)能力優(yōu)勢比較明顯，但在部門內(nèi)部用人問題上存在不足，大家意見較大；對王某而言，其“德”、“勤”優(yōu)勢十分明顯，但業(yè)務(wù)不熟悉是其短處，反映了他“以勤補(bǔ)拙”的工作態(tài)度。