呂　波

人力資源是現(xiàn)代社會商業(yè)銀行打造核心競爭力的基礎(chǔ)，是商業(yè)銀行發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力。商業(yè)銀行之間的競爭不僅僅是彼此間營銷方式、風(fēng)險管理、產(chǎn)品研發(fā)、系統(tǒng)服務(wù)等方面的競爭，更是人力資源的競爭。隨著我國銀行業(yè)對外全面開放，我國商業(yè)銀行必須盡快建立現(xiàn)代科學(xué)的人力資源管理模式，用全局性、戰(zhàn)略性、可持續(xù)發(fā)展的策略和方法，做好人才的選拔、任用、管理和激勵，打造商業(yè)銀行內(nèi)部核心競爭力。

整體薪酬回報體系

薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理中的一項重要內(nèi)容，商業(yè)銀行內(nèi)部薪酬制度是否合理科學(xué)，直接影響著員工工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。建立一套公平合理的薪酬制度和激勵機(jī)制，無疑將會極大地增強(qiáng)員工對企業(yè)的責(zé)任感和認(rèn)同感，激發(fā)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

整體薪酬回報體系由ACA（美國薪酬管理協(xié)會）最先提出，整體薪酬回報體系在原有企業(yè)薪酬體系中加入了許多非物質(zhì)性的內(nèi)在薪酬因素。具體來說包含以下內(nèi)容：（1）工資、獎金、津貼、股權(quán)和期權(quán)等物質(zhì)性薪資收入；（2）福利待遇方面包括有各項福利補(bǔ)貼、帶薪休假、社會保險與住房公積金、企業(yè)年金等內(nèi)容；（3）提供給員工多樣性、重要性和挑戰(zhàn)性并且能夠發(fā)揮員工自身潛力的工作，并包括員工工作表現(xiàn)的反饋和評估；（4）為員工提供在職培訓(xùn)、能力拓展等個人發(fā)展機(jī)會；（5）營造良好的組織內(nèi)部氛圍，增強(qiáng)員工職業(yè)歸屬感。與傳統(tǒng)薪酬制度相比，整體薪酬回報體系中加入更多的非物質(zhì)性指標(biāo)，這對于滿足當(dāng)今社會員工職業(yè)需求的多樣化將起到積極地促進(jìn)作用。

我國商業(yè)銀行現(xiàn)行薪酬體系

雖然目前我國商業(yè)銀行的薪酬制度較從前已經(jīng)有了相當(dāng)程度的進(jìn)步，員工薪酬的分配漸趨合理，已由過去完全按照員工的行政級別分配薪酬逐步向現(xiàn)代化企業(yè)中以才定崗、以崗定薪、薪隨崗變的分配制度轉(zhuǎn)變，初步建立起了內(nèi)部績效考核制度，依據(jù)績效考核結(jié)果分配部門與員工的業(yè)績獎金，來推動商業(yè)銀行各項業(yè)務(wù)的高效有序開展，但同時現(xiàn)有薪酬體系在執(zhí)行過程中也遇到一些難點(diǎn)：

一是在建立基本薪資加績效薪資激勵機(jī)制的同時，加大了薪酬分配不公。

雖然各商業(yè)銀行都在逐步提升業(yè)績薪酬在總薪酬中的比重，同時加大崗位績效考核力度，但從整體薪酬來看，員工的年工資總額總體上仍然取決于個人的行員級別與所擔(dān)任的職務(wù)，使得員工過分關(guān)注行員等級的提升。這種等級薪酬制度對商業(yè)銀行內(nèi)部各崗位績效考核提出了很高的要求：各部門、各崗位考核指標(biāo)的設(shè)置必須合理科學(xué)，考核程序必須透明、公開、公正、公平，考核結(jié)果必須讓大多數(shù)員工信服，并將考核結(jié)果作為調(diào)整員工行員級別與提升職務(wù)的現(xiàn)實(shí)依據(jù)。否則，每一次內(nèi)部員工行員級別的調(diào)整都容易引發(fā)商業(yè)銀行內(nèi)部“同崗不同酬”薪酬分配的不公，引發(fā)員工的抱怨，使激勵效果大打折扣。但目前我國商業(yè)銀行中很多崗位難以進(jìn)行量化考核，考核出的結(jié)果并不能衡量出員工的實(shí)際績效，考核結(jié)果并不令人滿意，薪酬分配不公現(xiàn)象在很大程度上影響著員工的工作熱情。

二是現(xiàn)有薪酬管理體系在過分追求員工收入貨幣化的同時，降低了員工的組織歸屬感。

目前我國商業(yè)銀行薪酬制度的貨幣化分配程度不斷提高，在工資、獎金傳統(tǒng)貨幣薪酬之外還根據(jù)各商業(yè)銀行實(shí)際情況增設(shè)了多項福利補(bǔ)貼。

對商業(yè)銀行而言，設(shè)置各項福利補(bǔ)貼的初衷是為給員工生活工作帶來方便，解除其后顧之憂，增加員工對企業(yè)的忠誠度，提高商業(yè)銀行的社會聲譽(yù)。但這種福利補(bǔ)貼貨幣化分配形式固定后，員工往往會把這些福利補(bǔ)貼折算成個人收入的一個重要組成部分。員工把各項福利補(bǔ)貼當(dāng)作是工資、獎金收入的一種附加，獲得福利補(bǔ)貼是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑椋湓械淖饔秒S時間呈現(xiàn)遞減的趨勢，加之各項福利補(bǔ)貼與員工行員等級掛鉤，各項福利的發(fā)放加大了現(xiàn)有薪酬分配體系的收入差距。再由于現(xiàn)有各項福利補(bǔ)貼采取大一統(tǒng)的形式，缺乏針對性和靈活性，并沒有把福利補(bǔ)貼設(shè)置目標(biāo)和銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，沒有把福利補(bǔ)貼目標(biāo)和員工個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，造成商業(yè)銀行福利補(bǔ)貼預(yù)期目的大打折扣，反而降低了員工的組織歸屬感。

構(gòu)建商業(yè)銀行整體薪酬回報體系

當(dāng)前我國各商業(yè)銀行都在努力打造“流程銀行”，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化的趨勢，內(nèi)部管理層級逐漸減少，員工所能獲得的晉升機(jī)會也相應(yīng)減少，如何解決員工的職業(yè)發(fā)展上升空間問題已成為商業(yè)銀行人力資源管理所面臨的一個難題。

按馬斯洛需求層次論來劃分，傳統(tǒng)商業(yè)銀行薪酬體系更多地停留在滿足員工生理需要和安全需要層面。事實(shí)證明，薪酬制度如果僅僅停留于滿足員工低層次需求層面，薪酬激勵作用的發(fā)揮將會大受限制。整體薪酬回報體系的構(gòu)建將會滿足員工人際關(guān)系、自尊、自我實(shí)現(xiàn)等更高層次的需要。在橫向需求層面上，整體薪酬回報體系可以滿足員工差異化需求，從多方面來挖掘員工的潛能，例如根據(jù)個人需要制訂靈活的工作時間安排、對員工工作業(yè)績做出及時地評估和反饋、根據(jù)員工個人需求制訂的個性化福利制度，滿足員工不同物質(zhì)和精神層面的需求，讓員工感受到尊重和重視，提升員工對本商業(yè)銀行的職業(yè)歸屬感。

目前，我國商業(yè)銀行人員隊伍整體上處于新老交替的過程中，員工隊伍年輕化趨勢更加明顯。各商業(yè)銀行年輕員工大都有著良好正規(guī)的教育經(jīng)歷，比起個人薪資待遇，他們更看重自身知識能力的提高，更關(guān)注個人成長的機(jī)會與條件。構(gòu)建整體薪酬回報體系，可以將商業(yè)銀行薪酬支出成本進(jìn)行合理劃分，提升人力成本中培訓(xùn)支出比例，加大員工培訓(xùn)工作力度，給予員工更多的培訓(xùn)機(jī)會。但目前，多數(shù)商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)的員工培訓(xùn)工作并非以員工個人成長為中心，而是從商業(yè)銀行業(yè)務(wù)需要出發(fā)，培訓(xùn)工作還處于零散化、實(shí)用化的狀態(tài)，培訓(xùn)內(nèi)容多數(shù)屬于業(yè)務(wù)型、技術(shù)型的培訓(xùn)。今后培訓(xùn)工作要從以商業(yè)銀行業(yè)務(wù)為中心逐漸轉(zhuǎn)到以員工個人成長為中心上來，以員工的成長推動商業(yè)銀行各項業(yè)務(wù)全面創(chuàng)新和進(jìn)步。同時，建立商業(yè)銀行內(nèi)部工作崗位輪換制度，讓更多的年輕員工到多個崗位進(jìn)行輪崗鍛煉，使員工全面深刻地了解全行各類業(yè)務(wù)流程和管理機(jī)制，一方面使有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工更好更快成長，另一方面也為商業(yè)銀行做好人才儲備工作。

在商業(yè)銀行人力資源管理體系中建立整體薪酬回報體系并非是對傳統(tǒng)薪酬體系的否定，而是在傳統(tǒng)薪酬體系中增加了更多非物質(zhì)性因素，在“以員工為中心”的理念指導(dǎo)下，更為全面、更大限度地發(fā)揮薪酬的保障與激勵作用，激發(fā)商業(yè)銀行員工在提升個人價值的同時為商業(yè)銀行創(chuàng)造出更大的價值，提升商業(yè)銀行的核心競爭力。（作者單位：中國民生銀行）