蔣　渝

作為春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的風(fēng)云人物，范蠡一生遷徙三次，變更多次身份?？蔁o(wú)論是作為謀士、政客，還是商人，范蠡都取得了顯赫的功績(jī)，更被后人尊稱為“商圣”——“范蠡三徙，每徙皆有榮名?！?/p>

“范蠡三徙”世人已耳熟能詳，但《史記·越王勾踐世家》中，還有一個(gè)“范蠡救子”的典故，卻是少有人知。

從“范蠡救子”的典故說(shuō)起

范蠡最后定居在陶，自謂陶朱公。朱公次子殺了人，被固禁在楚國(guó)，他打算安排幼子前往搭救。但長(zhǎng)子堅(jiān)持要去，因他覺(jué)得作為長(zhǎng)子，如不能承擔(dān)此次重任，即為不孝。他被朱公拒絕后甚至要自殺。朱公沒(méi)辦法，最后還是答應(yīng)長(zhǎng)子前往。臨行前寫了一封信給楚國(guó)的莊生，并叮囑長(zhǎng)子：“到楚國(guó)后直接把信和一千兩黃金給莊生，一切聽候其安排，切忌與其爭(zhēng)論。”

長(zhǎng)子臨行前又私自帶了幾百兩黃金。到了楚國(guó)，發(fā)現(xiàn)莊生生活非常窮困。長(zhǎng)子如其父言，到了就遞上書信和一千兩黃金。莊生說(shuō)：“可以了，你速速離去，千萬(wàn)不要逗留，等你弟弟出來(lái)了，也不要問(wèn)原因?！?/p>

長(zhǎng)子卻沒(méi)有聽莊生安排返回家中，而是留在楚國(guó)，用自己另外帶的黃金打點(diǎn)楚國(guó)的達(dá)官貴人。

莊生雖然窮困，卻以廉直聞名于楚國(guó)，楚王以下皆以師尊之。其實(shí)莊生并無(wú)意收下長(zhǎng)子黃金，只是想等事成后歸還。而朱公長(zhǎng)子不知其意，以為莊生也不過(guò)如此!

莊生入見楚王，說(shuō)某星出現(xiàn)在某處，對(duì)楚國(guó)不利。楚王一直很信任他，忙問(wèn)怎么辦。莊生說(shuō)“只有用德才可以化解”。于是楚王派使者封了國(guó)庫(kù)。

楚國(guó)貴人立刻告訴長(zhǎng)子說(shuō)：“大王要大赦囚犯了。”長(zhǎng)子不解，貴人解釋道：“每次大王大赦之前，都會(huì)封國(guó)庫(kù)，昨天早上大王已經(jīng)安排使者封了國(guó)庫(kù)”。

長(zhǎng)子以為楚王大赦，弟弟就可以出來(lái)了，這樣把一千兩黃金給莊生就白白浪費(fèi)了，于是又去找了莊生把黃金要回，并暗自得意。

莊生覺(jué)得受了羞辱，又去見楚王：“臣前日說(shuō)星宿之禍的事情，大王想以施德行化解。今天微臣出門，街上的人都說(shuō)陶朱公之子在楚國(guó)殺了人，由于他家錢多，把大王左右都賄賂了，所以大王并不是為了楚國(guó)的祈福而大赦，而是因?yàn)橹旃珒鹤拥木壒??！背醮笈?，于是大赦天下，唯?dú)把朱公兒子殺了。

長(zhǎng)子回去后，朱公全家上下大悲，只有朱公冷笑。他說(shuō)：“我就知道他會(huì)害了弟弟。他并不是不愛弟弟，只是他不能舍棄錢財(cái)。長(zhǎng)子從小和我在外奔波，顛沛流離，為生艱難，所以不會(huì)浪費(fèi)錢財(cái)。而在陶長(zhǎng)大的小兒子，生下即富貴，沒(méi)吃過(guò)苦，所以不吝錢財(cái)，這就是我為何叫小兒子去的原因。長(zhǎng)子不能棄財(cái)，最終害了弟弟。事理如此，不值得傷悲，我是日夜都在等著喪訊的到來(lái)啊!”

用我們現(xiàn)代人的眼光來(lái)看，范蠡絕對(duì)可以稱得上是一位高績(jī)效的管理者。尤為難得的是，即使每次職位(甚至是行業(yè))變換之后，他仍能取得高績(jī)效?？删褪沁@樣一個(gè)幾近完美的管理者，也會(huì)發(fā)生“救子失敗”這樣的重大錯(cuò)誤。那么，從績(jī)效管理的視角，我們可以得到哪些啟發(fā)呢?

我們?nèi)绻逊扼患捌溟L(zhǎng)子、幼子看成一個(gè)組織團(tuán)隊(duì)，那么，顯然，范蠡是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，兩個(gè)兒子是其下屬，我們姑且稱這個(gè)組織為“范氏團(tuán)隊(duì)”。

我們知道，管理者的績(jī)效是團(tuán)隊(duì)全體成員共同績(jī)效的一種表現(xiàn)形式。而要使得團(tuán)隊(duì)中所有成員均產(chǎn)生高績(jī)效，從而避免類似“救子失敗”的錯(cuò)誤發(fā)生，作為管理者，在績(jī)效管理過(guò)程中尤其應(yīng)注意兩個(gè)問(wèn)題。

“法定的區(qū)隔”是指團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的責(zé)權(quán)要明晰，并且一定要通過(guò)正式流程、制度等形式來(lái)體現(xiàn)。例如，通過(guò)職位說(shuō)明書來(lái)有效界定團(tuán)隊(duì)成員的各自分工，是我們目前常用的一種方式。

事實(shí)上，在“范氏團(tuán)隊(duì)”中，我們已經(jīng)看到了這一點(diǎn)。比如長(zhǎng)子，我們可以認(rèn)為他的“職位”設(shè)置目標(biāo)是“在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)范蠡的帶領(lǐng)下，通過(guò)親身戮力參與家族事務(wù)，盡力維護(hù)家族的利益，提升家族的業(yè)績(jī)；同時(shí)個(gè)人得到健康快樂(lè)的成長(zhǎng)”。當(dāng)然，古人還沒(méi)有職位說(shuō)明書這種現(xiàn)代管理工具，但我們有理由相信，范蠡一定會(huì)通過(guò)如《范氏家訓(xùn)》以及當(dāng)時(shí)的倫常道德之類的東西，去明確其子嗣的責(zé)任，并通過(guò)言傳身教來(lái)不斷提高長(zhǎng)子的績(jī)效。而且，從長(zhǎng)子在整個(gè)“救弟計(jì)劃”中的行為看，拋開由于性格原因造成的行動(dòng)失敗，單從過(guò)程來(lái)說(shuō)，其不失為一個(gè)很有主見、做事干練的高績(jī)效人才。

而對(duì)于幼子，我們可以假定他的“職位”設(shè)置目標(biāo)是“在以范蠡為首的家族呵護(hù)下，健康快樂(lè)地成長(zhǎng)：但在家族需要時(shí)，也要勇敢地站出來(lái)”，他也基本上盡到了自己應(yīng)盡的職責(zé)。

相信在范蠡設(shè)置他們的“崗位職責(zé)”時(shí)，關(guān)于家族的責(zé)任，雖然對(duì)長(zhǎng)子和幼子的要求不同，但兩者還是有重疊部分的(否則他不會(huì)在一開始讓幼子前往)。

但為何最終幼子未能前往而造成行動(dòng)失敗，我想這是因?yàn)殡m然兩個(gè)兒子“職責(zé)”有交叉，但對(duì)交叉部分的工作日常實(shí)踐得不夠：長(zhǎng)子一直以來(lái)都承擔(dān)著家族的各項(xiàng)重要責(zé)任，從來(lái)沒(méi)有懈怠過(guò)；而幼子一直專注于快樂(lè)健康地成長(zhǎng)，從沒(méi)有插手過(guò)家族事務(wù)。換句話說(shuō)，他們都沒(méi)有形成對(duì)于雙方“職責(zé)”交叉部分相互協(xié)作、同舟共濟(jì)的習(xí)慣。

這里，就要談到我們下面要說(shuō)的內(nèi)容：“模糊的邊界”。即管理者對(duì)于下屬在崗位職責(zé)中交叉的部分，或者崗位職責(zé)中雙方都沒(méi)有明晰的部分(或突發(fā)事件)的管理辦法：通過(guò)身體力行，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成一種相互協(xié)作的文化。

有人說(shuō)“企業(yè)管理，唯一不變的是變化”，這句話我認(rèn)為可以用“因勢(shì)利形”四個(gè)字來(lái)詮釋：企業(yè)管理的“變”，是一種順“勢(shì)”的“變”，“勢(shì)”移則“形”異，特別是在中國(guó)，市場(chǎng)變化速度快，逼得企業(yè)的管理也要及時(shí)應(yīng)“變”。所以，包括職位說(shuō)明書之類的“法定的區(qū)隔”，在設(shè)計(jì)的時(shí)候，本就很難盡善盡美，再加上外在形勢(shì)的變化，必然會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不斷形成責(zé)權(quán)模糊甚至真空的區(qū)間。

凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，因此從一開始就要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成一種協(xié)同的文化，以對(duì)各種變化積極應(yīng)對(duì)(比如營(yíng)銷的危機(jī)管理等)。只有在這一文化的長(zhǎng)期指引下，才能打造出如“率然”的強(qiáng)勢(shì)團(tuán)隊(duì)(注：率然者，常山之蛇也。擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至——《孫子·九地篇》)。

因此，高績(jī)效的管理團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵應(yīng)把握這一點(diǎn)：在明晰的責(zé)權(quán)、制度和流程形成的“法定的區(qū)隔”前提下，還應(yīng)有“模糊的邊界”，即在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成一種協(xié)同共進(jìn)的文化。

管理者有兩種極端的類型：一是“事必躬親”型，二是“清靜無(wú)為”型。

“事必躬親”型管理者，其管理風(fēng)格高度集權(quán)，大小事都要過(guò)問(wèn)，“眉毛胡子一把抓”。表面看來(lái)，其工作確實(shí)是兢兢業(yè)業(yè)，盡職盡責(zé)。但實(shí)際上，這種管理方式對(duì)企業(yè)的遺害頗深：下屬既無(wú)法迅速成長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)效率也難以全面提升。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)保持了多年的高速增長(zhǎng)，在此大環(huán)境下迅速成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)，大都遭遇了“人才荒”。盡

管很多國(guó)內(nèi)企業(yè)的人才管理策略，已經(jīng)從完全依賴外部引入，轉(zhuǎn)到重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)上來(lái)。但高度集權(quán)的管理，會(huì)使內(nèi)部人才缺乏鍛煉的機(jī)會(huì)，最終必然造成“蜀中無(wú)大將”的局面，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展毫無(wú)裨益。

另外，長(zhǎng)期的集權(quán)式管理，造成下屬不敢承擔(dān)責(zé)任，時(shí)時(shí)事事都要匯報(bào)，這樣的流程節(jié)點(diǎn)多，決策時(shí)間長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)效率自然無(wú)法全面提升。

而“清靜無(wú)為”型的管理者，則對(duì)下屬過(guò)于放權(quán)。

隨著近年來(lái)“國(guó)學(xué)熱”的興起，國(guó)內(nèi)一些專家認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的管理，也應(yīng)回歸傳統(tǒng)。有不少學(xué)者提出，管理者應(yīng)效仿道家，進(jìn)行“無(wú)為而治”，這仿佛為“清靜無(wú)為”型管理者提供了充分的理論依據(jù)?！盁o(wú)為而治”確實(shí)是～種深刻的管理理念，但我們?cè)谖盏臅r(shí)候，應(yīng)采取審慎的態(tài)度進(jìn)行辯證的分析。

首先，“無(wú)為而治”是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。老子曰：“為學(xué)日益，為道日損，損之又損以至于無(wú)為?！惫芾碇暗馈?，確是如此。有效的管理者，會(huì)通過(guò)適度分權(quán)，讓下屬逐步承擔(dān)重任；同時(shí)經(jīng)過(guò)有針對(duì)性的培養(yǎng)和引導(dǎo)，使其下屬學(xué)習(xí)愈多，成長(zhǎng)“日益”；同時(shí)，要求下屬對(duì)所學(xué)的東西活用，不斷地加以修正，適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，甚至徹底否定原來(lái)的看法，即“為道日損”。但要達(dá)到“無(wú)為”的境界，卻需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期管理基礎(chǔ)的沉淀與積累，以及大量艱辛的努力與付出，絕不可能“一蹴而就”。

其次，并不存在絕對(duì)意義上的“無(wú)為”。就像數(shù)學(xué)函數(shù)里面的極限一樣，“無(wú)為而治”的管理境界，只能“無(wú)限接近于”，卻永遠(yuǎn)無(wú)法完全達(dá)到。也許因?yàn)楣芾淼闹鸩酵晟?，在某一時(shí)期我們仿佛達(dá)到了這種狀態(tài)，可由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境是在不斷變化的，當(dāng)下可行的管理方法，不一定在將來(lái)還適合。所以，“無(wú)為而治”無(wú)法永遠(yuǎn)維持于一種恒定的狀態(tài)。

因此，可以說(shuō)，“無(wú)為而治”絕不是指管理者可以無(wú)所作為，可以對(duì)下屬放任不管。

事實(shí)上，高度集權(quán)的管理固然不可，過(guò)度放權(quán)的管理也確然不當(dāng)。高效的管理者，應(yīng)該在兩者間找到平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“集權(quán)有度，分權(quán)有術(shù)”。

再回到典故，我們看到，范蠡最終同意了長(zhǎng)子執(zhí)行任務(wù)的要求，說(shuō)明他不是一個(gè)高度集權(quán)的管理者。但最終任務(wù)失敗，我們可以歸結(jié)其原因在于“分權(quán)乏術(shù)”(至少在此事件中是如此)。

對(duì)于管理者，在應(yīng)對(duì)如范蠡“子囚于趙”之類的重大事件時(shí)，一定要親力親為。關(guān)鍵時(shí)刻，要做到“該出手時(shí)即出手”，這樣，才能有效避免可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)重大損失的事情發(fā)生。