客戶導向是流程管理的前提，流程必須做正確的事情，能夠為客戶增值，使客戶愿意付費。但有的時候，客戶自己并不能很清晰地表達出自己的需求，客戶的心聲有時候是零碎的、感性的甚至彼此沖突的，那么企業(yè)就有必要對客戶心聲進行研究、提煉。

能夠提供正確服務和產(chǎn)品的流程才是好的流程。企業(yè)必須將客戶的顯在和潛在需求都盡量滿足，客戶不僅希望能得到訂購的產(chǎn)品或者服務，還希望能夠按照預先設定的時間、地點、包裝要求送貨，這才是客戶滿意的服務。

響應速度快的流程才是好的流程。如果有人問“什么時候交貨”，那么客戶肯定會說“越快越好”。為什么呢？在這迅速變化的世界中，如果我們行動緩慢，就會讓客戶承受不確定性的壓力。響應速度快，同時還暗含交易要容易進行，這對流程的接口簡易化提出了更高的要求。

一般說來，好的流程應該具有以下特征：

* 流程應該面向最終產(chǎn)出。

* 流程應該有明確的評價。

* 好的流程應該簡潔易懂。

* 好的流程應該是一個培訓到位的流程，流程中的每個人都對流程有著一致的理解。

* 好的流程應該最大限度地消除歧義。

* 好的流程應該有明確的起點、終點。

* 流程出了問題，應該及時溝通，追求優(yōu)化，且優(yōu)化無止境。

* 好的流程應該記錄了過往流程執(zhí)行中的經(jīng)驗和教訓。

* 好的流程是能夠不斷傳承的管理經(jīng)驗。

* 好的流程應該最大限度地不依賴于個人。流程一旦出了錯，也不要歸咎于個人，要從流程系統(tǒng)上想辦法來幫助人避免犯錯。

* 好的流程應該有適度的檢查、反饋。

把以上原則用量化的指標來表示，我們就得到了流程的KPI（關鍵績效指標）。

我們來看看供應鏈運作參考模型（SCOR）中給出的對供應鏈這個端到端的流程進行考核的KPI（如表1所示），采集到的這些KPI的現(xiàn)值還可以與競爭對手進行對照（如表2所示）。如果能把這些KPI的值進行實時采集，做成一個“供應鏈信息門戶”，那么流程所有者就可以隨時把握“我的這個流程是不是足夠好”了。

下面我們來介紹某通訊企業(yè)在自己的集成供應鏈流程上，對SCOR 上述KPI 的借鑒使用。

該企業(yè)對KPI的定義：是參照供應鏈流程參考模型（SCOR）制定的衡量企業(yè)供應鏈績效的標準。

KPI的作用：

* 制定公司衡量業(yè)務績效的“共同語言”，并在此基礎上勾畫公司關于“最佳實踐”的愿景，以及實現(xiàn)這一愿景的途徑。

* 提供業(yè)務績效與業(yè)界基準的比較，以識別公司供應鏈優(yōu)勢和改進機會。

供應鏈流程KPI結(jié)構(gòu)：KPI從結(jié)構(gòu)上可以分為兩個層次，即4個“供應鏈層面KPI”，并通過29個下層“功能層面KPI”來支持。供應鏈層面的4個KPI可以分為三個主要維度：供應鏈可靠性、供應鏈柔性及響應能力、資產(chǎn)利用。

* 供應鏈可靠性：合同履約完成率

* 供應鏈柔性：訂單履行時間、供應鏈響應時間

* 資產(chǎn)利用率：庫存周轉(zhuǎn)率

實踐心得：企業(yè)庫存水平曾經(jīng)比較高，訂單完成率很低，于是對以上流程KPI確定一個可行的改進目標值，然后找方法，下個階段再定個更高的目標值，再努力提升，于是績效水平得到長足提升。

舉一反三，除了供應鏈流程能這樣管，其他流程的績效指標怎么定？面向流程的績效管理到底是怎樣的？

AMT咨詢認為：面向流程的績效管理是以戰(zhàn)略目標為導向，面向公司的關鍵流程尤其是端到端流程，明確流程產(chǎn)出、執(zhí)行與優(yōu)化的標準，通過確保這些流程的優(yōu)秀執(zhí)行來確保公司戰(zhàn)略目標的達成（如圖1所示）。要注意的是，這里流程的KPI的設定不同于傳統(tǒng)績效管理的按照垂直部門維度的目標業(yè)績分解，而是沿著“戰(zhàn)略目標-流程體系-核心流程-價值與標桿分析-流程KPI-崗位KPI”的路線，面向流程上的最終產(chǎn)出。