加里·哈梅爾　莉薩·韋利坎加斯

定位選擇不僅決定公司應(yīng)該開展哪些運營活動、如何設(shè)計各項活動，而且還決定各項活動之間如何關(guān)聯(lián)。上一篇文章中談到戰(zhàn)略配稱是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素，可這并不是一朝一夕就能夠完成的。但是這似乎也不是決定因素，只要你比競爭對手更快地利用環(huán)境、制訂多種戰(zhàn)略方案以及整合資源，就會處于決策優(yōu)勢地位。動蕩時代，適應(yīng)力必將成為終極競爭優(yōu)勢!

任何一家公司，只要比競爭對手更快地利用環(huán)境、制訂多種戰(zhàn)略方案以及整合資源，就會處于決策優(yōu)勢地位。動蕩時代，適應(yīng)力必將成為終極競爭優(yōu)勢。

在過去相對平穩(wěn)的年代，公司主管盡可以認為商業(yè)模式會自動保持永恒。那時，公司追求的是在原來的基礎(chǔ)上精益求精，而不是相機而變。如今，世界正在迅速發(fā)生深刻的變化，積極思變已經(jīng)成了一種必須。想要持續(xù)成功，已經(jīng)不能再依靠以往所取得的慣性動力，而要靠組織的適應(yīng)力，即隨環(huán)境變化而重塑商業(yè)模式和戰(zhàn)略的能力。

戰(zhàn)略適應(yīng)力(strategic resilience)，不是應(yīng)付一時危機的能力，也不是從衰退中反彈的能力，而是對深刻地、長期地影響企業(yè)核心業(yè)務(wù)贏利能力的趨勢不斷進行預(yù)測和調(diào)整的能力，它是一種在環(huán)境變化尚未彰顯時以變制變的能力。像生產(chǎn)中所追求的“零缺陷”一樣，組織在尋求適應(yīng)力時首先必須以“零創(chuàng)傷”為目標。所謂“零創(chuàng)傷”，就是要在不出現(xiàn)震蕩性重組和巨額壞賬等創(chuàng)傷下，找到一種隨新機會和新趨勢而變化的戰(zhàn)略，建立一個不斷開創(chuàng)未來而不是一味袒護過去的組織，并在公司里以閃電般的速度制造出一連串量變并最終產(chǎn)生革命性的質(zhì)變。那么，組織要如何獲得適應(yīng)力呢?生擒四大攔路虎首當其沖!

認知挑戰(zhàn)

公司必須徹底擺脫傲慢固執(zhí)、喜舊厭新的態(tài)度，深刻了解正在發(fā)生的變化，并愿意思考這些變化對公司當前的成功運作可能造成的影響。AT＆T公司就曾故意回避現(xiàn)實，把因特網(wǎng)總有一天會超越傳統(tǒng)電話服務(wù)的想法看作是天方夜譚，結(jié)果其長途通訊業(yè)務(wù)的支柱一個接一個地倒塌下來。對于這些公司而言，未來并不是不可知、不可預(yù)測的，而是人們不愿去想象和面對。

戰(zhàn)略挑戰(zhàn)

在認識到變革的必要性之后，公司必須制訂一系列的戰(zhàn)略方案，以取代失去活力的戰(zhàn)略。惠而普公司就開展了廣泛的小規(guī)模戰(zhàn)略實驗，1萬多名員工在3年時間里共提出7000條產(chǎn)品突破建議，從中誕生出300項實驗，由此產(chǎn)生了一系列成功的新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)。盡管絕大多數(shù)實驗都會以失敗而告終，但企業(yè)的重點目標是所有實驗的整體效果如何，而不是某個特定實驗是否成功，即少數(shù)幾個項目成功的收益是否能夠遠遠大于多數(shù)項目失敗的成本。

政治挑戰(zhàn)

在有了創(chuàng)新點子之后，公司必須調(diào)配資源，這涉及各方面的權(quán)力關(guān)系。我們必須說服管理人員將資源用在明天的產(chǎn)品和項目上，而不要浪費在昨天的產(chǎn)品和項目上。

觀念挑戰(zhàn)

很少有公司會質(zhì)疑“最優(yōu)化”的教條。但是對一個已經(jīng)日漸式微的商業(yè)模式進行優(yōu)化，并不能保證公司的未來。公司應(yīng)該在追逐經(jīng)營效率和大膽創(chuàng)新之間找到一個合適的平衡點，像關(guān)注最優(yōu)化一樣關(guān)注組織更新和適應(yīng)力。

是不是在獲得戰(zhàn)略適應(yīng)力后，企業(yè)就可以一勞永逸呢?當然不是!戰(zhàn)略上還有一些難題需要解決。