聯(lián)想需要改變

“像郭士納一樣變革?！?005年，在聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)部門不久，柳傳志曾經(jīng)這樣說。盡管是商業(yè)上的合作伙伴，但聯(lián)想與IBM之間似乎有太多不同，因此，柳當(dāng)時的這一判斷并沒有引起聯(lián)想的更多注意。如今，在全球PC業(yè)競爭進(jìn)一步加劇、同時宏觀經(jīng)濟(jì)下滑所引發(fā)的PC產(chǎn)業(yè)寒氣逼人的雙重大背景下，作為華人重要品牌代表之一的聯(lián)想集團(tuán)又走到了一個拐點上。

根據(jù)IDC發(fā)布的2008年第三季全球PC出貨量排名顯示，聯(lián)想繼惠普、戴爾、宏碁之后名列第四，市場份額比去年同期下滑0.6個百分點，是排名前五的PC廠商中唯一一家份額較上一年同季度下滑的廠商，而宏碁的份額卻長至12.5％。

同時，根據(jù)2008年11月7日聯(lián)想公布的第二季度(自然季度為2008年第三季度)財報顯示，聯(lián)想集團(tuán)本季的凈利潤同比下降78％，運(yùn)營利潤比2007年同期降低了75％，只有2966萬美元。

是到了回過頭來重新審視柳傳志當(dāng)年那一判斷的分量的時刻了。

聯(lián)想是否需要“郭士納”

很顯然，聯(lián)想需要改變，以增強(qiáng)抵御外界風(fēng)浪的能力。

耐人尋味的是，今日聯(lián)想的處境，不由得讓人想起IBM在20世紀(jì)80年代至90年代所面臨的那一次危機(jī)。盡管在業(yè)務(wù)、品牌形象和市場等各方面都有所不同，但兩者之間也不乏諸多共性：

其一，兩者所承載的意義已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了單純的商業(yè)范疇：IBM是美國的驕傲，一直被視作美國科技實力的象征和國家競爭力的堡壘，而今日的聯(lián)想也同樣被看成是華人的重要品牌。從聯(lián)想的發(fā)展軌跡來看，其一直承載著振興民族科技事業(yè)的重任，這也是多年來國家和政府給予聯(lián)想諸多支持的原因之一；

其二，它們都抓住信息技術(shù)興起的歷史機(jī)遇，憑借其創(chuàng)始人(沃森父子、柳傳志)的遠(yuǎn)見卓識以及杰出領(lǐng)導(dǎo)力而迅速崛起，但在做大、做強(qiáng)到一定程度之后，卻陷入了機(jī)構(gòu)臃腫、步履蹣跚、頹勢顯現(xiàn)的局面：1993年IBM公司的股票曾跌至20年內(nèi)最低點，虧損高達(dá)160億美元。而近些年來聯(lián)想的隱患一直存在，并隨著外部環(huán)境的變化在財報上呈現(xiàn)出跌宕起伏的變化。尤其自從2004年收購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想在國際市場上的表現(xiàn)只能用“勉強(qiáng)及格”來評價；

其三，兩者生存的外部環(huán)境都在發(fā)生著變化：20世紀(jì)90年代的IT界正在迎來個人電腦時代的興起和互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，IBM卻錯過了這兩大歷史機(jī)遇的最好時機(jī)，被微軟和康柏(后被惠普并購)等競爭對手瓜分了新“蛋糕”；而如今的聯(lián)想也面臨著惠普、戴爾、宏基的圍追堵截，昔日豐厚的利潤、夸張地成長都已成昨日黃花。

企業(yè)衰落與崛起的沉沉浮浮每天都在發(fā)生，那些在風(fēng)浪中能夠清晰辨明戰(zhàn)略方向、并不乏穩(wěn)健而堅定戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)，才能走得更遠(yuǎn)。當(dāng)時的1BM是如何力挽狂瀾的呢?

IBM當(dāng)年把尋找CEO作為第一要務(wù)，成立了搜獵CEO專門委員會。在其將目光鎖定郭士納之后，IBM甚至通過高層關(guān)系，準(zhǔn)備聘請時任美國總統(tǒng)的克林頓出面當(dāng)說客。在郭士納最終答應(yīng)入主IBM之后，他進(jìn)行了大刀闊斧的改革，帶領(lǐng)IBM在五年之內(nèi)從虧損150億美元扭轉(zhuǎn)為盈利50億美元——這是歷史上最具戲劇性的公司變革，任何一家公司都能從IBM經(jīng)驗中受益良多。

如果我們來回顧郭士納掌舵IBM的經(jīng)歷，其對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)識無疑最為具有代表性，包括；“偉大的組織機(jī)構(gòu)，說到底是某個人的影子和延伸。偉大的機(jī)構(gòu)不是管理出來的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來的?！?/p>

柳傳志的影子無疑已經(jīng)為聯(lián)想打下了深深的烙印，但新形勢的發(fā)展意味著如今的聯(lián)想或許需要這樣一位站得很高、看得很遠(yuǎn)的強(qiáng)有力“郭士納”。尤其在一個更具挑戰(zhàn)性的信息時代、知識經(jīng)濟(jì)時代，相信沒有人懷疑，一個偉大領(lǐng)導(dǎo)人對一個偉大公司的重要性。

這可以被理解為是《互聯(lián)網(wǎng)周刊》在2008年12月5日刊出《誰來代替楊元慶》特別報道的重要緣由。但實際上，我們并不關(guān)注由誰來執(zhí)掌聯(lián)想集團(tuán)帥印本身，我們關(guān)心的是領(lǐng)導(dǎo)力下的企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、文化。我們關(guān)注的也不僅僅包括聯(lián)想或者IBM，而是希望探討在當(dāng)前金融危機(jī)下，中國企業(yè)如何度過難關(guān)，并能夠做到基業(yè)常青的命題。

從這個角度來說，一切偉大的企業(yè)都需要強(qiáng)有力的領(lǐng)航人“郭士納”。

郭士納當(dāng)時是如何操盤IBM的

1993年3月，在經(jīng)歷了一場地毯式的“CEO搜獵行動”之后，郭士納被暴露在IBM的搜尋目光中，他懷著忐忑不安的心情走進(jìn)了IBM的董事會議辦公室中。這段后來被媒體不斷神化、回味的故事其實始于一場未知。

郭的空降是為了給IBM帶來新鮮的變革空氣，但企業(yè)的變革并不是空中樓閣，而是始于那些構(gòu)筑起企業(yè)大廈的最基本層面的元素：財務(wù)、品牌、產(chǎn)品、企業(yè)文化等等。郭在一開始并不談戰(zhàn)略的問題，其首要目標(biāo)是在基本層面為IBM開出幾副通常的“藥方”，為這個遍體鱗傷的藍(lán)色巨人“快速止血”。這對于當(dāng)前的企業(yè)而言，不乏指導(dǎo)意義。

郭的決策之一，是宣布了“財務(wù)止血”計劃。

郭認(rèn)為，公司里的現(xiàn)金流最能反映一個公司的經(jīng)營情況。對此他所做出的決策如下：出售非生產(chǎn)性的資產(chǎn)，以籌集資金；同時，大規(guī)模地削減不具有競爭力的開支，創(chuàng)造新的商業(yè)模式、再造公司內(nèi)部流程節(jié)省開支；郭還在上任兩個月后，宣布裁員35000員工，為IBM長久以來的從不裁員的政策劃上了句號。

目前，許多公司都在啟動全球裁員計劃，這是金融危機(jī)下保住現(xiàn)金流的有效辦法之一。不過，財務(wù)止血處理不當(dāng)?shù)牧硪幻妫踩菀自斐筛蟮某鲅?。如果我們還沒有忘記歷史上聯(lián)想因為多元化失敗之后大裁員而導(dǎo)致的巨大負(fù)面輿論效應(yīng)的話，就應(yīng)該十分警惕了。衡量一個企業(yè)偉大與否的重要指標(biāo)之一就是是否能讓員工毫無怨言的離開。

值得關(guān)注的是，郭到IBM后的第一個實際行動是“到現(xiàn)場走走”，是跨過數(shù)級到“員工”中走走。并且，他的這種行動貫穿到他在IBM的始終。

郭的決策之二，是重振IBM品牌。當(dāng)時的IBM面臨著全球廣告業(yè)務(wù)部門各自為政的現(xiàn)狀，這十分不利于IBM整體品牌的構(gòu)建。郭于1994年發(fā)動了“四海一家的解決之道”——集中處理大多數(shù)廣告開支、媒體購買以及全球合同等項目的簽訂，在節(jié)約了有效開支的前提下，向客戶傳達(dá)出了“IBM是全球的、統(tǒng)一的”這一有效信息。

記者觀察到，自收購IBM PC業(yè)務(wù)部門之后，即使聯(lián)想的品牌建設(shè)的道路走得并不如預(yù)期中順利，但I(xiàn)BM對聯(lián)想的全力支持與幫助也從另一側(cè)面反映出一個偉大公司的特質(zhì)，說明與偉大公司的合作甚幸。

2008年，當(dāng)聯(lián)想提前兩年把Think系列產(chǎn)品從IBM標(biāo)識全面過渡到Lenovo品牌，在聯(lián)想新品牌還沒有在消費者心目中取代原有地位的情況下，聯(lián)想提前取消IBM原有品牌，對聯(lián)想的海外銷售額似乎造成一定影響。當(dāng)然，聯(lián)想有其自身考慮：聯(lián)想顯然想借助2008年的奧運(yùn)會營銷的大好時機(jī)，推廣其自有品牌，因此搶在奧運(yùn)會之前取消了IBM原有品牌。不過現(xiàn)在看來，奧運(yùn)會對聯(lián)想的品牌推廣所起到的作用顯然是短暫而有限的，尤其是在海外，公眾對奧運(yùn)會的關(guān)注度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能和國內(nèi)相比。

2008年年初，聯(lián)想在針對商用市場的Think系列的基礎(chǔ)上，推出了針對消費市場的Idea系列，試圖進(jìn)一步實現(xiàn)原有IBM品牌與聯(lián)想自有品牌之間的順利嫁接，這被稱為Think和Idea的“雙品牌戰(zhàn)略”。Idea PadE聯(lián)想面向消費客戶的筆記本產(chǎn)品品牌，聯(lián)想試圖借此統(tǒng)一原來的多種消費筆記本產(chǎn)品品牌并存的問題。

如果重新評估以上的效果，今年以來，受國外消費需求的萎縮，商用筆記本市場成了首當(dāng)其沖的金融風(fēng)暴的重災(zāi)區(qū)，而針對消費市場的Idea系列在海外市場也并沒有取得預(yù)期的效果，雖然聯(lián)想耗費巨資致力于Idea系列的推廣，但目前無論是在國內(nèi)還是在海外，Idea的品牌知名度都不高。相反，聯(lián)想將原來知名度很高的“天逸”、“旭日”品牌系列并人到對消費者來說尚且陌生的Idea系列當(dāng)中。希望探討的包括，這些會對銷售額造成影響嗎?聯(lián)想需要學(xué)習(xí)更為有效的品牌建設(shè)手段。

郭士納的決策之三，是促進(jìn)IBM從霸權(quán)式的封閉文化向“以客戶為導(dǎo)向”的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變。 如果說“財務(wù)止血”和“重建品牌”等都只是肌體上的治療，改革企業(yè)文化則真正觸及到了IBM的靈魂。郭士納為此主要做了兩件事：一是為IBM制定了8項原則，以此代替老沃森時代的基本信仰，作為推動IBM管理改革的動力杠桿；二是對領(lǐng)導(dǎo)班子提出了行為變革的要求，讓領(lǐng)導(dǎo)班子振作起來。

我們不禁聯(lián)想起柳傳志的管理三要素“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”，有異曲同工之處。在歷史上，聯(lián)想之所以成功，杰出的企業(yè)管理文化功不可沒。不過，新形勢的發(fā)展對聯(lián)想的企業(yè)文化提出了更高層次的要求，聯(lián)想也面臨著DNA之變。隨著國際化駛?cè)肷钏畢^(qū)，聯(lián)想的血液中融入了越來越多的混合基因，無論是老聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)文化、IBM的創(chuàng)新文化，還是后來又似乎引入的戴爾直銷文化等等，幾者之間如何實現(xiàn)完美交融，以打造美味的“雞尾酒文化”?但無論這是否成為聯(lián)想面臨的新的局部命題，“讓所有人振作起來”是根本的。

郭士納的決策還包括“打開IBM的倉庫”等等之七、之八、之九關(guān)于企業(yè)基本面的，但“站得更高、看得更遠(yuǎn)”似乎也是一個偉大公司之必須。

郭士納是否“站得更高”

然而，無論是財務(wù)止血，還是品牌重建、重塑企業(yè)文化，以上所述種種，都不過是一個企業(yè)保持領(lǐng)先的必要條件，而非充分條件。

郭士納對IBM的最大貢獻(xiàn)，是給這個因長途跋涉而行動漸緩的巨人，帶來了新的愿景，制定了清晰、務(wù)實而又遠(yuǎn)見卓識的戰(zhàn)略。在20世紀(jì)90年代，郭就預(yù)測到從長遠(yuǎn)來看，生產(chǎn)硬件并不符合IBM的長期可持續(xù)發(fā)展，因此帶領(lǐng)IBM實現(xiàn)了從生產(chǎn)硬件到“軟件+服務(wù)”的轉(zhuǎn)型。1995年IBM成立了軟件集團(tuán)，隨后郭開展了一系列的戰(zhàn)略性收購，其中最杰出的一次并購當(dāng)數(shù)2002年強(qiáng)勢收購蓮花軟件公司(Lotus)。今天看來，信息技術(shù)領(lǐng)域的潮流變革驗證了郭的眼光獨到性。很多人認(rèn)為，是“四海一家的解決之道”的服務(wù)、“電子商務(wù)”的“e”，使IBM回到了一個偉大公司前行的軌道。

大道無形，我們無力指出什么。但以此來反觀聯(lián)想的歷史發(fā)展軌跡，研討企業(yè)如何從戰(zhàn)略被動型向創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變，一定是由意義的。對聯(lián)想的戰(zhàn)略研究，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略專家秦合舫有過精辟總結(jié)：“在企業(yè)發(fā)展的多個戰(zhàn)略選擇點上，聯(lián)想都是在外部環(huán)境的壓力或機(jī)遇下采取了被動反應(yīng)式的戰(zhàn)略選擇，形成一定時期的戰(zhàn)略聚焦?！?/p>

從最初的漢卡業(yè)務(wù)、到90年代初的代理、元器件、工控機(jī)、自主微機(jī)等全業(yè)務(wù)、再到向微機(jī)業(yè)務(wù)的資源傾斜，再到新世紀(jì)初的多元化戰(zhàn)略，直至多元化遇阻之后重新聚焦PC主業(yè)，似乎較倉促地并購IBM的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想的聚焦點一直搖擺不定。這種搖擺不定顯示了聯(lián)想一直缺乏果斷而堅定的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，以及為此的充分準(zhǔn)備。記者注意到楊元慶在公開場合的多次講話，其前后不一致也從某個角度體現(xiàn)了這一點。

這方面從IBM和聯(lián)想對待并購的不同態(tài)度也能看出部分端倪。聯(lián)想也在收購，但其收購更多地是出于戰(zhàn)略被動型的心態(tài)。2008年7月份，楊元慶曾經(jīng)公開表示，“對當(dāng)前聯(lián)想的全球排名不滿意”，因此決定“再進(jìn)行一次收購”。2008年先后傳出聯(lián)想意欲并購富士通西門子股份、隨后是并購巴西PC廠商Positivo的消息，盡管兩次行動未果，毫無疑問，聯(lián)想意圖通過并購重執(zhí)牛耳。

但聯(lián)想真的為購并做好準(zhǔn)備了嗎?聯(lián)想并購的戰(zhàn)略指導(dǎo)在哪里?無論是從現(xiàn)金流的角度，還是目前聯(lián)想在海外市場的整臺、銷售不理想狀況來看，聯(lián)想是否更應(yīng)該慎言并購?

“對于一個正在進(jìn)行核心業(yè)務(wù)構(gòu)建的公司來說，其能力的高低在很大程度上就看是否敢于對購并熱潮說不?！惫考{的話至今也可為眾多企業(yè)敲響警鐘。聯(lián)想并購IBM PC部門之后一直到今天依然食難下咽，且海外市場的PC利潤本已十分微薄，市場整合難度也異常大。尤其是在金融危機(jī)的當(dāng)下，聯(lián)想的關(guān)注點似乎更應(yīng)該放在努力恢復(fù)現(xiàn)有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)(包括國內(nèi)市場潛力的進(jìn)一步挖掘、以及對美洲、歐洲、印度、俄羅斯的重新調(diào)整)上，而不是開展新一輪的并購。反之，也可借用管理大師的語言，有明確愿景的公司，干什么都可能是對的。

聯(lián)想需要清晰、務(wù)實的長期戰(zhàn)略，而且同樣重要的是，聯(lián)想需要將戰(zhàn)略實施到底的執(zhí)行力。要解決資源配置難以到位的問題，戰(zhàn)略應(yīng)融入到日常運(yùn)營當(dāng)中的每一部分，并根據(jù)戰(zhàn)略來進(jìn)行資源的合理配置，也就是要求企業(yè)具備優(yōu)秀的執(zhí)行力。昔日，良好的執(zhí)行能力是聯(lián)想得以戰(zhàn)勝對手的法寶，如今，楊元慶卻不得不承認(rèn)：戰(zhàn)略執(zhí)行不到位是導(dǎo)致聯(lián)想2008年第三季度業(yè)績下滑的主要原因。同時，管理學(xué)界也提到，愿景越明確團(tuán)隊執(zhí)行力會越強(qiáng)。

聯(lián)想不一樣的“冬天”

從短期來說，聯(lián)想需要幾副“快速止痛藥”來增強(qiáng)免疫力，從長期來看，聯(lián)想需要清晰、務(wù)實的愿景。但對于所有企業(yè)都在談?wù)撊绾芜^冬的當(dāng)前，聯(lián)想更需要一個不一樣的“過冬”策略。

歷史上任何一次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)告訴我們，比冬天更可怕的是心態(tài)上的消沉。因此首先，聯(lián)想需要從心態(tài)上，自上而下的重振士氣。聯(lián)想的員工也許已經(jīng)在期待，楊元慶在新一年的誓師大會上，是否會為聯(lián)想帶來新的鼓舞。

還是讓我們回到當(dāng)年的IBM“誓師大會”。1994年，郭士納召開了上任之后的首次高級管理會議，當(dāng)著IBM全球各地的420名高級管理人員的面，郭士納以一種令人震驚的非IBM式的憤怒，指出IBM正在成為“市場中的笑柄”，而這正是由于“忽視客戶”而造成的，因此他宣布將“以客戶為中心”來改革公司的組織和流程。

郭士納為IBM確立了新的行為規(guī)范：客戶第一，IBM第二，各項業(yè)務(wù)第三。他提出了“熱烈擁抱客戶計劃”，要求IBM的高級管理班子的50名高級經(jīng)理中的每一個人都要在三個月內(nèi)，至少要拜訪公司的5個最大的客戶中的一個。而高級經(jīng)理屬下的200名經(jīng)理，也要執(zhí)行“熱烈擁抱”計劃(事實上，他自己也是這么做的)。

郭士納這種將企業(yè)冠機(jī)“極端化和中心化”的做法，無疑于強(qiáng)心針式的休克療法，驚醒了那些依然沉醉在IBM30年代的輝煌、拒絕改革的員工的“迷夢”，讓他們明白改革的勢在必行。

將企業(yè)危機(jī)“極端化”和“中心化”，這種做法在國內(nèi)企業(yè)當(dāng)中不乏其人，華為也是一個典型案例。同樣是入主海外的國際性大企業(yè)，在華為創(chuàng)立的20年中，任正非卻屢屢在企業(yè)發(fā)展形勢一片大好的時候拋出“過冬”論調(diào)，憂患意識始終伴隨著華為，使得這個企業(yè)一路走來都異常扎實與穩(wěn)當(dāng)。

全球企業(yè)500強(qiáng)之一、民族重要品牌，在過去，聯(lián)想創(chuàng)造了很多的輝煌，但在無形之中，也助長了聯(lián)想的“迷夢”心態(tài)。很多時候，聯(lián)想是為了媒體、外界的評價而活著，這種心態(tài)有可能會導(dǎo)致聯(lián)想對規(guī)模與排名的過分追逐，對客戶的忽視。在今天的聯(lián)想，有多少員工依然還沉醉在“全球企業(yè)500強(qiáng)，民族第一品牌”的迷夢當(dāng)中呢?但放眼看去，聯(lián)想的大本營國內(nèi)市場正在被惠普，戴爾、宏碁等外來者所侵蝕，聯(lián)想的海外擴(kuò)張也并不盡人意。

也許聯(lián)想也應(yīng)該有一個“郭士納”站出來，給所有的高層和員工一個當(dāng)頭棒喝，并提出一個由“郭士納”卷起袖子親自帶頭的“熱烈擁抱客戶”的計劃。

但聯(lián)想要實現(xiàn)長期的可持續(xù)發(fā)展，需要其核心競爭力，這個核心競爭力不僅僅是將憂患意識、以客戶為導(dǎo)向等思想注入到企業(yè)文化當(dāng)中，還應(yīng)該體現(xiàn)在技術(shù)上的創(chuàng)新(或者是在技術(shù)上的投入)。市場是一面鏡子，聯(lián)想并不是一個以技術(shù)研發(fā)見長的企業(yè)，而這也是聯(lián)想一直為人所詬病的。聯(lián)想應(yīng)該加強(qiáng)的是，多實實在在地省出錢來投入到技術(shù)和研發(fā)。

其實，“打開聯(lián)想的倉庫”，相信聯(lián)想還有很多具有潛力的業(yè)務(wù)與人才，無論是硬的還是軟的，因為數(shù)年來為聯(lián)想打拼的優(yōu)秀的聯(lián)想人、聯(lián)想的品牌，還是值得信賴的。

聯(lián)想需要不一樣的“冬天”。這個“冬天”從狹義來講，是金融危機(jī)乃至延伸，但金融危機(jī)總會過去，聯(lián)想廣義上的“冬天”卻一直存在。如果聯(lián)想不能做到真正以客戶為導(dǎo)向，并重視對技術(shù)研發(fā)的投入和再造創(chuàng)業(yè)文化，聯(lián)想就不會迎來真正的“春天”。那時候，聯(lián)想所面臨的才將是真正的漫長的冬天。