銷售團隊不同于其他團隊，要想把激情一直保持下去，重點并不在通常意義的“管”。

對于正在成長的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，銷售是非常關鍵的，不僅創(chuàng)業(yè)者要身體力行親自去抓，還要尋找能幫助公司打開局面的銷售高手。面對不斷擴大的銷售團隊，創(chuàng)業(yè)者難免會遇到這樣一個問題：提拔誰來做銷售團隊的頭兒?畢竟在生存問題解決后，創(chuàng)業(yè)者還有更重要的事情去做，不可能一直自己抓銷售。

選擇銷售能力超強、但管理能力平平的A，還是倚重管理能力超強、但業(yè)績平平的B?選A吧，怕他只顧發(fā)展個人業(yè)績，無法帶領團隊齊步前進；選B吧，雖然他有較強的平衡能力，人際關系處理水平也較理想，但又擔心他業(yè)績平平，難令眾人服氣。實在是舉棋不定，猶豫不決。

要解決這個問題，我們只需明確一點，即：銷售團隊的特質(zhì)。這個團隊不同于其它團隊，它充滿活力，朝氣蓬勃，富有創(chuàng)造性。要想帶領好這個團隊，讓它充滿生機的持續(xù)下去，重點恐怕不在于我們通常意義下的“管”。

我見過不少公司負責銷售的管理者，他們的工作重點無非就是催促銷售人員定時上交每日、每周、每月的工作報告，提醒他們及時填寫客戶拜訪記錄，定期進行業(yè)績回顧，僅此而已。但這些遠遠不夠。一名理想的領導，他一定是團隊成員們并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)友，更要扮演導師的角色，他會用以往的成功經(jīng)驗指引成員們更快走向成功。領導的重要功能之一，就是要制造榜樣效應，讓團隊的整體水平不斷提高。所以，從我個人的經(jīng)驗來看，一定會選擇銷售能力超強的A。

那么，又該如何提升A的管理水平呢?一定要用持續(xù)的培訓來加強他的責任感和管理能力。有些銷售天才，個人業(yè)績非常優(yōu)秀，但團隊觀念相對比較淡薄，這就需要高層管理者出面跟他溝通了，一次不行就反復進行，不要怕麻煩，直至雙方達成共識。這個世界上并沒有天生的管理者，我們的管理能力都是從別人和前輩那兒學來的。我相信，優(yōu)秀的銷售天才也可以通過學習成為合格的管理者。

另外，我還想說的是，銷售團隊是一個充滿激情的團隊，管理者不要用太多的條條框框來束縛他們，適合人事行政部門的管理條例可能并不適合銷售部門，這就需要有創(chuàng)造性的施行“一司兩制”。銷售部門以業(yè)績導向為主，適用于這個部門的管理制度就要具有適度的靈活性。

同樣，管理者也會遇到一些“個性跟能力一樣強”的“特殊分子”，要不要對他們施行“特殊政策”呢?我認為這個問題也沒有標準答案，關鍵要看管理者個人的取舍：是更在意公平良好的公司氣氛，還是更看重公司的效益?；旧?，只能兩者取其一，很難達到兩全其美的效果。

對于管理銷售團隊的領導，其個人收入一定要和團隊的業(yè)績掛鉤，這是很重要的激勵制度之一。當一個人坐到了領導這個位置上，他應該享有整個團隊的收益，而不再享有他的個人收益。比方說，他原來享有個人業(yè)績8％的提成，現(xiàn)在則享有團隊業(yè)績2％的提成。當然，原則是收入不能比之前少，否則沒有人會愿意來做領導，這也是很現(xiàn)實的。