零售業(yè)如何整合通路？

兆豐資本(亞洲)有限公司

凡是欲在大陸經(jīng)營(yíng)通路的臺(tái)商,無(wú)不遇到通路整合問題,因通路整合不當(dāng)失敗的案例比比皆是。就連在大陸早已生根的諾基亞都遭遇通路整合危機(jī),更遑論初入市場(chǎng)的臺(tái)商了。整合通路絕不是一件輕松的事情,誰(shuí)整合的好,誰(shuí)就是老大。

零售業(yè)臺(tái)商面對(duì)大陸如此大的市場(chǎng),一方面想盡快吃下市場(chǎng)份額,壯大集團(tuán)在市場(chǎng)的影響力,另一方面卻要面對(duì)集團(tuán)變大后的管理問題。在壯大銷售網(wǎng)絡(luò)的辦法中,除了獨(dú)資成立直營(yíng)店、建立加盟店制度或者銷貨給獨(dú)立代理店外,入股以結(jié)合地區(qū)性的同業(yè),尤如冊(cè)封諸侯的做法是另一個(gè)可行方案。我們選取了2008年于香港上市的臺(tái)商寶勝國(guó)際作案例,分析零售集團(tuán)在瞬息萬(wàn)變的情況下如何應(yīng)對(duì)及協(xié)調(diào)旗下諸侯。

過江龍借助地頭蟲

寶勝國(guó)際是臺(tái)資寶成工業(yè)子公司——裕元集團(tuán)的子公司,為大陸領(lǐng)先體育用品零售商,以「YY Sports勝道」為店名,在大陸為體育用品品牌如Nike、Adidas、李寧、Kappa、Reebok、PUMA、Converse、Hush Puppies、Nautica、Wolverine及Asics等銷售產(chǎn)品。寶勝國(guó)際在2008年6月于香港上市前,除了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的直營(yíng)店及加盟店外,也透過區(qū)域合資公司結(jié)合大陸各地諸侯所經(jīng)營(yíng)的直營(yíng)店及加盟店,以幫助寶勝的零售網(wǎng)絡(luò)有效擴(kuò)展至寶勝當(dāng)時(shí)參與有限或未曾涉足的地區(qū)巿場(chǎng)。更藉統(tǒng)一的「YY Sports勝道」店名,于2007年底擁有1403家直營(yíng)店及747家加盟店,以及與各地諸侯合資經(jīng)營(yíng)1938家直營(yíng)店及2232家加盟店的龐大網(wǎng)絡(luò),提升寶勝于上市時(shí)覆蓋全大陸的銷售網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。

進(jìn)可攻

然而,由于當(dāng)時(shí)大陸體育用品零售業(yè)尚處于發(fā)展階段,寶勝與部分區(qū)域合資公司伙伴亦無(wú)長(zhǎng)期合作關(guān)系。為了減低投資于區(qū)域合資公司所牽涉之營(yíng)運(yùn)或財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),寶勝經(jīng)過篩選后,方與地方伙伴成立合資公司。故此,寶勝與各區(qū)域合資公司伙伴訂立購(gòu)股權(quán),使寶勝有全權(quán)但并無(wú)義務(wù)選擇向其中一名或多名合資公司伙伴行使購(gòu)股權(quán),收購(gòu)最多相等于伙伴們所持相關(guān)合資公司之全部股權(quán),并可讓寶勝在一段時(shí)間內(nèi)觀察各合資公司的表現(xiàn),從而選擇向表現(xiàn)達(dá)到預(yù)期水平的合資公司擴(kuò)大投資。

退可守

另一方面,對(duì)于表現(xiàn)未達(dá)寶勝標(biāo)準(zhǔn)的合資公司,購(gòu)股權(quán)安排讓寶勝毋須向相關(guān)合資公司再注資。有關(guān)的靈活安排使寶勝在繼續(xù)擴(kuò)充的同時(shí),減低合資公司的固有風(fēng)險(xiǎn)而蒙受可能出現(xiàn)之重大負(fù)面影響。甚至在寶勝及合資公司其它股東另行同意下,寶勝對(duì)具潛力但表現(xiàn)未達(dá)標(biāo)的合資公司進(jìn)行收購(gòu),以收歸旗下作整頓,從而改善寶勝集團(tuán)整體表現(xiàn)。

購(gòu)股權(quán)可靈活行使

因此,寶勝于2007至2008年4月間,與15間寶勝擁有少數(shù)股東權(quán)益之區(qū)域合資公司的15名區(qū)域合資公司結(jié)為伙伴,及與3家非全資子公司的少數(shù)股東訂立購(gòu)股權(quán)協(xié)議。由于寶勝與合資公司伙伴個(gè)別地商討各購(gòu)股權(quán)協(xié)議,故此行使任何購(gòu)股權(quán)均毋須取決于其它伙伴的意愿或他們的購(gòu)股權(quán)有否被寶勝行使。當(dāng)行使購(gòu)股權(quán)令寶勝于合資公司權(quán)益超過50%或以上時(shí),相關(guān)合資公司就成為寶勝的子公司。

代價(jià):損益表波動(dòng)大了

為了吸引合資公司伙伴授予寶勝購(gòu)股權(quán),寶勝同意給予伙伴購(gòu)股權(quán)溢價(jià),溢價(jià)定為合資公司伙伴于定價(jià)日所持相關(guān)合資公司權(quán)益價(jià)值的15%。根據(jù)香港會(huì)計(jì)準(zhǔn)則,該等購(gòu)股權(quán)需于寶勝帳上按公允值列作金融資產(chǎn)。而公允值的變化需記錄在寶勝損益表上衍生金融工具之公允值變動(dòng)項(xiàng)目。此舉令損益表變得波動(dòng)。

購(gòu)股權(quán)以外之選擇

除了購(gòu)股權(quán)外,寶勝還以其它方法整理合資公司。寶勝鑒于未能與小量合資公司伙伴順利合作,所以正商討出售寶勝于其中一間合資公司的權(quán)益予該合資公司的其它股東。

寶勝亦于2009年1月宣布收購(gòu)未有簽訂購(gòu)股權(quán)協(xié)議而主要于大陸從事體育用品零售的遠(yuǎn)見國(guó)際70%權(quán)益,使寶勝在遠(yuǎn)見國(guó)際的權(quán)益由30%增至100%。雖然寶勝的發(fā)展路向與購(gòu)股權(quán)訂定時(shí)所預(yù)計(jì)有所不同,但從這兩事例可見,除了購(gòu)股權(quán)外,寶勝仍可以出售或直接收購(gòu)權(quán)益,來整合合適的合資公司。

行軍需嚴(yán)控物流

于2007年底,寶勝在大陸共有30個(gè)分銷中心,總面積約45800平方米,為其零售及特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)服務(wù)。寶勝采購(gòu)團(tuán)隊(duì)所采購(gòu)的產(chǎn)品,會(huì)由品牌公司的供貨商于預(yù)計(jì)產(chǎn)品推出市場(chǎng)日期前10～20日內(nèi)運(yùn)送至寶勝各地分銷中心。付運(yùn)后,區(qū)域分銷中心將采購(gòu)團(tuán)隊(duì)所提供的產(chǎn)品集中,并按照分配清單訂明的規(guī)格重新包裝,在兩至四個(gè)工作日內(nèi)將大多數(shù)產(chǎn)品直接運(yùn)送至寶勝的直營(yíng)店或零售商。

兩手準(zhǔn)備:統(tǒng)一零售價(jià)與彈性調(diào)節(jié)

寶勝制定統(tǒng)一零售價(jià)于其認(rèn)可的代理品牌產(chǎn)品,同時(shí)亦會(huì)厘定零售商的折扣水平。在厘定代理品牌產(chǎn)品的價(jià)格時(shí),寶勝會(huì)考慮當(dāng)時(shí)市場(chǎng)供求、代理品牌產(chǎn)品的成本及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手類似產(chǎn)品的定價(jià)。寶勝通常自推出首日起計(jì)最少45～60日內(nèi),不會(huì)容許零售商或直營(yíng)店以折扣價(jià)格出售代理品牌產(chǎn)品。

不過,面對(duì)2008年8月自北京奧運(yùn)起,大陸體育服飾銷售業(yè)未如行業(yè)預(yù)期般大幅增長(zhǎng)所導(dǎo)致的庫(kù)存過高情況,寶勝果斷對(duì)獲利欠佳的銷售管道進(jìn)行重組,或以較高折扣促銷存貨,雖然令毛利率由2008年3月底為止六個(gè)月間的37.6%降至2009年3月底為止六個(gè)月間的32.8%,但是寶勝集團(tuán)其后的按月經(jīng)營(yíng)收益凈額(即總銷售額減銷售折扣及銷售退貨)由2009年6月份按年下跌3.5%,回升至7、8及9月份分別按年增長(zhǎng)23.6%、7.5%及19.7%?？磥?在中央集權(quán)及靈活多變的諸侯制配合下,寶勝集團(tuán)已走出了金融海嘯及奧運(yùn)后效應(yīng)的谷底。

寶勝在大陸遇到的零售終端問題,可謂是臺(tái)商在大陸普遍遇到的問題。寶勝對(duì)大陸零售終端的整合動(dòng)作,非常值得欲在大陸建立通路的臺(tái)商借鑒。