趙馨

【摘 要】凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。連鎖超市優(yōu)秀的全面預(yù)算管理，可以指導企業(yè)經(jīng)營，擴大銷售額，提高企業(yè)利潤，還可以使企業(yè)扭虧為贏。本文以梁山縣水泊商場為例，介紹了梁山縣水泊商場利用全面預(yù)算管理的方法指導連鎖超市的經(jīng)營，并提出了水泊商場全面預(yù)算管理工作中的不足和合理化建議。

【關(guān)鍵詞】連鎖超市；直營店；全面預(yù)算管理；銷售毛利率；銷售費用率

全面預(yù)算是企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上，以數(shù)量和金額形式反映的特定期間的具體行動計劃，預(yù)算反映了企業(yè)在特定期間的資源配置狀況和經(jīng)營活動的詳細安排。連鎖超市以目標利潤為導向的全面預(yù)算管理，可以使企業(yè)的現(xiàn)有資源得到優(yōu)化配置，從而有效降低連鎖超市的經(jīng)營成本，實現(xiàn)利潤最大化。

梁山縣水泊商場是一家總資產(chǎn)2.5億元，擁有14個經(jīng)營公司和18個直營店的大型現(xiàn)代化綜合性商業(yè)集團，經(jīng)過近30年的積極探索和實踐，構(gòu)建了一套切實可行的全面預(yù)算管理方法，其成功之處是預(yù)算考核方法科學嚴謹，不足之處是業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行不利。

一、水泊商場連鎖超市全面預(yù)算管理概述

1.水泊商場連鎖超市全面預(yù)算的編制方式和方法

水泊商場的預(yù)算編制方式是混合式預(yù)算，又稱上下結(jié)合式預(yù)算，這是最為理想的編制方式。具體為有意向競爭直營店店長的水泊商場正式員工，分別對各店進行投標，誰投標的利潤高，誰的經(jīng)營方法最切實可行，就用誰的預(yù)算，誰就是新一年的店長。這種上下協(xié)調(diào)、反復溝通的過程，能有效避免預(yù)算目標脫離實際的現(xiàn)象，提高預(yù)算編制的科學性和合理性。

水泊商場的預(yù)算編制方法為定期預(yù)算法、固定預(yù)算法，這兩種預(yù)算編制方法，簡單易行，能以最快的速度指導新一年的工作。商場總部參考上一年度各單位的實際經(jīng)營情況，確定各直營店新一年的銷售額、銷售毛利率、銷售費用率和營業(yè)利潤等并用合同方式落實。由于參考了上一年度的數(shù)據(jù)并把不足之處進行了改進，各連鎖店經(jīng)理必須通過努力挖掘自身潛力，預(yù)算目標才可以實現(xiàn)。

2.水泊商場連鎖超市全面預(yù)算的執(zhí)行

水泊商場總部每月都舉辦調(diào)度會議，調(diào)度各店預(yù)算完成情況，分析全面預(yù)算執(zhí)行中的差異，由執(zhí)行好的單位介紹成功經(jīng)驗，總部督促執(zhí)行差的單位，并下達改進意見。通過全面預(yù)算管理的事中控制，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)新的增長機會或明確經(jīng)營中存在的問題和風險，從而相應(yīng)地調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略或修正預(yù)算，更好地促進企業(yè)價值的增長。

3.科學設(shè)計全面預(yù)算考核的指標體系

首先是銷售毛利率：即商品銷售毛利額除以商品銷售額的比率，根據(jù)水泊商場各直營店的平均銷售毛利率為14%，水泊商場確定各直營店上一年度的銷售毛利率低于14%的，本年度預(yù)算數(shù)定為14%，上一年銷售毛利率高于14%的，按實際數(shù)確定預(yù)算毛利率的比率。比如迎賓直營店，去年的毛利率實際為16.82%，今年總部預(yù)算迎賓店毛利率仍為16.82%，又如前王直營店，去年實際毛利率為12%，總部按14%確認前王店新一年的毛利率，因為同樣的梁山縣零售業(yè)行情，水泊商場18個直營店的平均毛利率為14%，毛利率低的直營店，肯定要加強管理和經(jīng)營，努力達到平均數(shù)。

其次是銷售費用率：即經(jīng)營年度各項費用之和除以商品銷售額，水泊商場上一年度平均銷售費用率為12%，因部分直營店發(fā)生了虧損，本年度為扭虧為贏，確定本年度預(yù)算銷售費用率為11%，費用率高于11%的直營店，本年統(tǒng)一按11%確定本年度的費用率，這樣銷售額不變的情況下，水泊商場便會多出1%的利潤。體現(xiàn)連鎖企業(yè)向管理要效益的經(jīng)營方針。當然部分經(jīng)營出色的直營店，例如館驛店銷售費用率僅為9.9%，所以本年度銷售費用率預(yù)算數(shù)仍定為9.9%。

此外，其他關(guān)鍵全面預(yù)算考核指標：銷售額、營業(yè)利潤、平均資金占用，平均庫存總額。水泊商場通過以上互相聯(lián)系，又互相牽制的關(guān)鍵性指標，使全面預(yù)算管理在指導企業(yè)經(jīng)營的同時，又避免了各預(yù)算執(zhí)行單位發(fā)生只顧局部利益，不顧全局利益的行為。

4.實施預(yù)算考核，獎罰并舉

全面預(yù)算考核的結(jié)果應(yīng)當與各執(zhí)行單位以及員工的薪酬、職位等進行掛鉤，實施預(yù)算獎懲。水泊商場對各直營店經(jīng)理、助理、柜組長，柜組營業(yè)員，年底在完成銷售額前提下，對超額完成純利潤預(yù)算數(shù)的部分拿出一半用于獎勵完成任務(wù)的各級員工。完不成預(yù)算純利潤任務(wù)的直營店經(jīng)理免去經(jīng)理職務(wù)按一般員工安排新一年的工作。水泊商場通過以上方式將全面預(yù)算考核的結(jié)果與各執(zhí)行單位員工的薪酬、職位等密切關(guān)聯(lián)，成功的運用了貨幣與非貨幣激勵相結(jié)合的方式指導全面預(yù)算的實施，充分調(diào)動了各級員工的積極性，同時也給業(yè)務(wù)管理松散的經(jīng)理敲響了警鐘。

二、水泊商場連鎖超市全面預(yù)算管理中存在的問題

1.部分企業(yè)中層領(lǐng)導不重視全面預(yù)算管理工作，經(jīng)營活動缺乏規(guī)劃

部分直營店經(jīng)理不懂財務(wù)知識，不會運用最基本的財務(wù)比率和盈虧分析方法。例如在2017年度各直營店店長投標競爭中，小路口店原店長編制的2017年度小路口店預(yù)算銷售額和毛利率、費用率等預(yù)算信息竟然和其投標的小路口店營業(yè)利潤不相符，無奈商場總部只有另選其他預(yù)算編制科學合理的投標人接手小路口店。在2017年度的年終考核中小路口店終于扭虧為贏，這充分驗證了連鎖零售企業(yè)高管們經(jīng)常說的一句話：店長強則店強，店長弱則店弱。

2.預(yù)算銷售毛利率低于標桿企業(yè)太多

企業(yè)的全面預(yù)算控制必須抓住重點，對重點預(yù)算項目嚴格管理，對于關(guān)鍵性指標的實現(xiàn)情況，應(yīng)按月、按周，甚至實時跟蹤，并對其發(fā)展趨勢做出科學合理的預(yù)測，提高事前控制的能力。影響水泊商場營業(yè)利潤的關(guān)鍵指標是銷售毛利率和銷售費用率，目前水泊商場各直營店平均預(yù)算銷售毛利率為14%，而其他盈利好的企業(yè)，例如河南信陽超市銷售毛利率卻能達到19%，優(yōu)秀的標桿企業(yè)銷售毛利率已超過25%，水泊商場銷售毛利率太低，和其他優(yōu)秀的超市存在很大的差距。

3.預(yù)算銷售費用率太高

在全面預(yù)算執(zhí)行中，部分直營店銷售毛利率太低，人員工資費用卻太大，導致部分直營店虧損。例如前王直營店，銷售毛利率預(yù)算數(shù)為14%，但銷售費用率實際數(shù)卻高達15%，這意味著每銷售100元商品，毛利潤僅有14元，但費用卻支出了15元，銷售得越多就賠得越多。

4.庫存商品預(yù)算數(shù)存在很大的預(yù)算余寬問題

直營店庫存管理中，柜組長責任心不強，有的供應(yīng)商反應(yīng)：供應(yīng)商供貨給直營店時都是最新日期的商品，但有些食品類商品，因為進貨量太多，沒有及時賣出去，導致商品過保質(zhì)期了、不能銷售了，柜組長又退給供應(yīng)商，導致供應(yīng)商損失。還有部分直營店針織組、服裝組庫存量太大，積壓嚴重。

5.預(yù)算執(zhí)行中缺乏對虧損單位止虧的控制

部分直營店，例如：前王店和韓垓店，開業(yè)已近5年時間，期間一直是虧損狀態(tài)，由于商場總部采取的是按預(yù)算考核實際情況發(fā)工資和獎金，虧損的直營店員工工資很低，留不住員工，柜組長經(jīng)常更換，導致業(yè)務(wù)十分不熟練，有些新任職的柜組長甚至連最基本的商品盤存都不會，這導致了經(jīng)營虧損情況的惡性循環(huán)。

6.投資預(yù)算過于激進，未能將費用控制與價值創(chuàng)造相結(jié)合

企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，利潤目標必然是預(yù)算目標的主要內(nèi)容，搶占市場，擴張新店的同時，必須事前預(yù)算好盈虧，否則會導致入不敷出、減損企業(yè)的經(jīng)營效益。2018年初，水泊商場新開設(shè)了美的亞大型社區(qū)店和高莊直營店，美的亞社區(qū)是梁山縣南部最新發(fā)展起來的大型社區(qū)，目前業(yè)主入住率低，社區(qū)購買能力比較有限，美的亞店開業(yè)3個月以來累計營業(yè)利潤僅有17萬元，新開設(shè)的高莊店開業(yè)兩個月以來，累計營業(yè)利潤僅有2萬元，但這兩家超市的裝修費用卻高達幾百萬元，直接導致2018年第一季度，水泊商場整體虧損高達300多萬元。

三、連鎖超市改進全面預(yù)算管理的合理化建議

1.全面預(yù)算管理跳出財務(wù)部門局限，提倡全員參與

對連鎖超市組長以上業(yè)務(wù)骨干培訓財務(wù)知識，使其會利用財務(wù)管理知識指導經(jīng)營活動。全面預(yù)算管理涉及經(jīng)營管理的各個流程、環(huán)節(jié)，只有全體員工樹立理念，積極參與，才能上下結(jié)合完美做到預(yù)算的編制、執(zhí)行和控制，從而保障企業(yè)預(yù)算管理目標任務(wù)的順利完成。

2.降低進貨成本和競爭對手錯位經(jīng)營

進貨向上游靠、向產(chǎn)地靠、向廠家靠，減少商品流通鏈條上多環(huán)節(jié)加價現(xiàn)象，降低進貨成本，才能提升銷售毛利。另外，競爭對手有的商品，我們制定相同的銷售價格或價格低于競爭對手；對手沒有的商品，我們獨有的優(yōu)勢商品，適當提高售價，提高毛利率。

3.降低預(yù)算銷售費用率

水泊商場平均每年每銷售27萬元，就需要1位銷售人員，而一些標桿企業(yè)則是平均每年每銷售60萬元商品，需要1位銷售人員，這說明水泊商場人員占用數(shù)多了一半，水泊商場要想在市場競爭中取勝，必須減員增效，降低人員工資費用，大力縮減其他不必要的費用和開支。

4.采取以銷定進的方法，使企業(yè)保持最佳的存貨持有量

以銷定進是指企業(yè)從銷售的實際需要出發(fā)，確定購進存貨的數(shù)量和品種等。企業(yè)可通過計算存貨可供銷售天數(shù)和庫存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)等指標來確定最佳的存貨持有量，防止存貨管理出現(xiàn)過于偏左或過于偏右的極端狀況。存貨太少，會出現(xiàn)斷缺貨現(xiàn)象，使企業(yè)失去商機，存貨太多又會造成積壓，所以各部門經(jīng)理在進貨時就應(yīng)該根據(jù)本部門的銷售能力確定進貨的數(shù)量。

5.強店幫扶弱店，對虧損單位及時止虧

對虧損的直營店，商場總部應(yīng)及時派出經(jīng)營能力強的直營店進行幫扶，店長指導店長，組長指導組長，及時把優(yōu)秀的管理方法傳授給經(jīng)營情況差的直營店，如果還是收獲甚微，就要考查一下市場競爭的環(huán)境了，在全面預(yù)算管理中將競爭對手納入考慮條件是十分必要的，例如：在梁山縣韓垓鎮(zhèn)有一家水泊商場的強勁競爭對手開的聯(lián)華超市，這么小的城鎮(zhèn)，購買力有限，韓垓店又長期虧損，水泊商場可以考慮實行收縮型戰(zhàn)略，減小虧損。

6.大力縮減新店開設(shè)的裝修費等各項費用預(yù)算數(shù)

根據(jù)國際零售業(yè)慣例，一般是租賃經(jīng)營能獲得最大的經(jīng)營彈性，水泊商場美的亞社區(qū)直營店房產(chǎn)購置費3000萬元，裝修費、設(shè)備費也高達幾百萬元，這么大的資金投進去了，平均每月營業(yè)利潤僅有5萬余元，投入和產(chǎn)出比完全不相匹配，高莊店雖然是租賃經(jīng)營，但裝修費用也比較高，每月營業(yè)利潤也不高。所以在今后的工作中，搶占市場擴大銷售額的同時，應(yīng)做好投入和產(chǎn)出的預(yù)算，大力壓縮裝修費等新店開辦費用，多采用租賃門店經(jīng)營的方式。

四、結(jié)束語

在企業(yè)財務(wù)管理中，全面預(yù)算管理是一個關(guān)鍵的管理環(huán)節(jié)，企業(yè)通過全面預(yù)算管理工作的實施，有效進行事前規(guī)劃、事中控制、事后考核，確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。連鎖企業(yè)必須重視解決其全面預(yù)算管理中存在的各種問題，根據(jù)其自身實際情況改進全面預(yù)算管理工作，逐步提高其全面預(yù)算管理水平，才能更好的利用全面預(yù)算管理指導企業(yè)經(jīng)營，實現(xiàn)連鎖企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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