在當前的全球經(jīng)濟衰退期間，本文對多家大公司經(jīng)驗豐富的領導人的進行采訪，請他們反思自己從危機中學到了什么。我們并不想把他們的評論局限于當前的衰退，因此，還請他們思考在以前扭虧為盈的轉(zhuǎn)型或危機期間所面臨的挑戰(zhàn)。他們所領導的企業(yè)分屬不同的行業(yè)，面臨著不同的挑戰(zhàn)，并且有著各自不同的表現(xiàn)。我們既不想對他們的表現(xiàn)做出評判，也不想總結(jié)出一套如何引領企業(yè)度過難關的規(guī)則。而相反，這些系列訪談中不約而同出現(xiàn)的是對于某些普遍原則的一致意見，它們有助于指導總裁和董事長的管理行為，及其與員工、客戶和投資者的互動交流。

直面現(xiàn)實

要時刻思考你是否被企業(yè)或企業(yè)現(xiàn)狀的“光環(huán)效應”蒙蔽了雙眼，使你對即將發(fā)生的情況視而不見——英格索蘭公司董事長兼CEO Herbert Henkel。

幾乎沒有人預料到當前危機的嚴重程度。但那些業(yè)界中首先發(fā)現(xiàn)并接受情況不妙這一事實的人們，在實施戰(zhàn)略、幫助企業(yè)度過難關方面具有明顯的優(yōu)勢。

2008年夏天，Herbert Henkel注意到，盡管其他部門的業(yè)務仍然興旺，但公司冷藏運輸業(yè)務的歐洲訂單出現(xiàn)了大幅度下降。易腐食品交易的下降必然預示著供應鏈出現(xiàn)了問題，這使他警覺了起來。“我不禁思考，如果這一數(shù)字真的有預警作用，那它究竟預示著將要發(fā)生什么?對此，我們又該怎么辦?”

Henkel正視所發(fā)現(xiàn)的情況，預測歐洲在第三季度將會出現(xiàn)零增長，盡管分析師們認為他是在“發(fā)瘋”。他的預測確實不對：增長下降了15％。然而，英格索蘭公司卻通過迅速實施應變計劃，調(diào)整并減少庫存，占得了先機。他反思說：“當然，我們還必須回過頭去做更多的工作。但是，由于沒有忽視這一線索，我們的確獲得了先行一步的優(yōu)勢。”

走在發(fā)展趨勢的前面意味著認真地研究未來可能會出現(xiàn)的情況，這需要一定的勇氣。Henkel及其他人的例子表明，如果一個企業(yè)看起來欣欣向榮，那么，領導者要采取行動，并說服他人追隨他們的領導，是非常困難的。

要迅速做出艱難的決定，CEO們需要極大的勇氣。HealthMarkets公司總裁、董事兼CEO Phil Hildebrand和德爾福公司執(zhí)行董事長Steve Miller，都強調(diào)了阻止問題擴大所需的決斷力的重要性。但如果沒有完美的數(shù)據(jù)來支持，這很難實現(xiàn)。泰科國際集團的Edward Breen說：“許多CEO反應遲緩，因此造成問題失控。你必須盡快得到盡可能多的數(shù)據(jù)。但是，你永遠不會得到所有的數(shù)據(jù)——因此，你需要快速做出決定?！?/p>

除了勇氣以外，走在發(fā)展趨勢的前面還必須擁有相應的機制和治理模式，以便讓企業(yè)應對與其通常的期望大不相同的現(xiàn)實。能夠發(fā)現(xiàn)警告信號的監(jiān)控系統(tǒng)很重要。同樣，讓人們能夠慎重并滿懷興趣地對這些信號的不同解釋發(fā)表意見或予以考慮，這種環(huán)境也很重要。

讓戰(zhàn)略成為董事會會議的中心議題

董事會一直和我一起積極參與戰(zhàn)略的制定，我們因此擁有了更好的戰(zhàn)略——NcR公司董事長兼CEO Bill Nuti。

過去一年里，CEO與董事會合作的方式已發(fā)生了根本性的變化。在困難時期，必須迅速做出艱難的決定，因此，許多CEO發(fā)現(xiàn)，他們需要更加頻繁地與董事會保持溝通，使董事會能夠跟上形勢的發(fā)展，這不足為奇。除了董事全體會議外，還要通過信件、電子郵件、內(nèi)部網(wǎng)絡公告、非正式討論和電話會議等多種形式進行溝通。在卡地納健康集團，一種被稱為“董事會最新情況通報”的電話會議每兩周就召開一次，可以解答董事會成員的問題。Clark介紹說：“它們并不是董事會議，沒有時間限制，不用必須參加。但是，它非常有用?！彼J為，最新情況通報是消除個人擔憂、提高對管理團隊信心的一種有效的方式。

許多CEO已經(jīng)認識到與其董事會進行頻繁、公開溝通的必要性，他們表示，這一實踐在必須做出艱難決定的時候證明了其價值。如果董事們跟上了變化的步伐，那么，他們就能更好地提供支持和建議。董事會討論的內(nèi)容已發(fā)生了顯著的變化。尤其是，有關戰(zhàn)略的討論已不再只是預留給一年一次的外出會議的議題。不論是否發(fā)生危機，變化的速度都使這一模式失去了效力。

今天，在許多企業(yè)，戰(zhàn)略已是每一次董事會議的議程之一。NCR公司的Bill Nuti稱：“世界發(fā)展的速度要求戰(zhàn)略時刻處在前沿和中心位置。有太多的變化因素在正常周期中開始產(chǎn)生影響，更不要說眼下這個時期了；這些變量可以迅速地改變企業(yè)的進程，因此，我在每一次會議上都會把戰(zhàn)略拿出來討論?！?008年初，在危機發(fā)生之前，百事瓶裝集團的Eric Foss決定把戰(zhàn)略列入每一次董事會議的議程。用Foss自己的話來說，考慮到董事會做出的貢獻，這是一個幸運的決定。他和別人一樣喜歡與人才濟濟的董事會進行更加頻繁的溝通，這不僅是為了建立信任，還是為了從其經(jīng)驗中受益。多名CEO表示，正是出于這一原因，在過去幾年里，選擇擁有合適經(jīng)驗的適當人員進入董事會一直是一項優(yōu)先工作。

Nuti感謝董事會幫助他極其迅速地認識到當前衰退可能的嚴重程度?！岸聲蓡T大都同時會在2個或3個董事會任職，如果你可以從他們那里獲取信息，你的研究工作就能做得非常出色，你可以了解到18個不同董事會的觀點。我從他們的反饋中尋找共性；無論運氣好壞，根據(jù)具體情形來分析，總能找到許多共通之處?！?/p>

對員工透明

消除不確定性的唯一方法是溝通，再溝通。當你認為你已經(jīng)差不多傳達到每一個人的時候，請再做一些溝通TerryLundgren，梅西百貨公司董事長、總裁兼CEO。

當前的低迷帶來的影響之一，將會是使人們更加堅信與員工(而不僅僅是CEO的直接下屬)頻繁進行透明的溝通的價值。對于在各個層次上保持公開透明這一點，我們所采訪的CEO無一不是反復強調(diào)其重要性。

卡迪納健康集團董事長兼CEO R，Kerry Clark說：“在Cardinal，我們努力加強內(nèi)部溝通。例如，我們多次舉行了全體員工大會。我們過去僅在盈利時期召開這種會議，但現(xiàn)在，我們召開這種會議是為了討論正在實施的重要舉措。”Clark還指出，投資者關系與內(nèi)部溝通應協(xié)同進行，這樣，員工可以分享到傳達給投資者群體的任何信息?！拔覀兇_保一個群體能夠得到的信息，另一個群體也會得到，在這方面，我們做得不錯?！?/p>

對于企業(yè)所發(fā)生的情況，保持公開透明的態(tài)度，在一定程度上是一個誠信的問題：員工應該得到誠實的對待。公開可以贏得尊敬、增進信任、加強團結(jié)，所有這些都會幫助員工在財物獎勵有限和未來不確定的情況下，專注于完成業(yè)務運營任務。公開還有助于提高士氣。CEO不能去誤導員工，

當然也不應該使他們感到驚慌，但是，解釋所遇到的問題以及相應的應對措施可以提高員工對CEO領導力品質(zhì)的信任。泰科公司的Breen說：“如果員工信任你的領導能力并且了解你的戰(zhàn)略和目標，他們將會加倍努力，不會畏懼任何困難?！?/p>

此外，3M公司董事長、總裁兼CEOGeorge Buckley還強調(diào)有必要使員工確信CEO信任他們，并且不會因經(jīng)濟形勢等超出其控制能力的事情而責備他們。他說：“當他們在市場上戰(zhàn)斗的時候，他們需要知道，你會支持他們。”

最后，公開還有助于確保組織中的每個人都明白自己應如何發(fā)揮作用。Henkel說，當CEO解釋“當前形勢”的時候，“人們理解我們?yōu)槭裁葱枰F(xiàn)金來償還債務并保證繼續(xù)投資。例如，這會使他們在訂購東西的時候更加謹慎，三思而后行?！?/p>

在困難時期，我們要求員工比以往更加努力地工作。但是在困難時期，你會忙于應付投資者、分析師、媒體、供應商和零售商，而很容易忽視員工，而這時，卻恰恰是你應該多與他們溝通的時候。

對投資者透明

我們的政策是：“如果有疑問，馬上溝通?！蔽覀兛偸窍Ｍ谜\信與坦率來指導我們的經(jīng)營——gon Sugar，諾思羅普·格魯曼公司董事長兼CEO。

我們采訪的絕大多數(shù)CE0都已注意到，他們用來與投資者進行溝通的時間近來已成倍增加。在這一方面，他們也是努力盡可能地做到開誠布公。Travelers公司董事長兼CEO Jay Fishman說：“如果說我在過去的18個月學到了什么東西的話，那就是在困難時期，透明真的很重要。”不過，他也相信，危機已表明透明仍然與許多人的價值觀背道而馳?！叭绻藗円竽阃嘎┻@種或那種情況，許多投資者關系部門(IR)的建議是用一些‘不要擔心之類的套話來應付。我一直努力避免采用這種做法。現(xiàn)在不是告訴人們不要擔心的時候。如果你處在金融服務業(yè)，那么，你應該能夠做到量化。我就努力做到明確具體，我們因此而贏得了信任?！卑偈鹿镜腇oss也建議與投資者保持透明：“我們正勇敢地正視問題”，這樣做，會“證明我們的管理團隊知道自己正在做什么?！?/p>

不過，也有需要警惕的地方。在危機時期，人們傾向于完全專注于短期結(jié)果——CEO應扭轉(zhuǎn)這一傾向。在承認當前困難的同時，強調(diào)正在做的事情是為了構(gòu)建企業(yè)長期的利益，這也同樣重要。和其他人一樣，F(xiàn)ishman花了大量的時間談論其企業(yè)的中長期戰(zhàn)略，企業(yè)為提高生產(chǎn)力所進行的努力，以及他準備犧牲一定程度的短期業(yè)績來創(chuàng)造長期價值的意愿。

CEO們還有一種感覺，即投資者各有不同。雖然CEO都很清楚披露要求，但有些人還是會說，如果企業(yè)在短期投資者身上花費更多時間的話，幾乎將一無所獲。當CEO感覺他們與持有大量股份的長期投資者在戰(zhàn)略上保持一致的時候，他們認為自己是幸運的。這會讓這些CEO相信在危機時期他們會有一定的喘息空間，因此，他們也許就不會在其投資者身上花費大量更多的時間。但是，他們也指出，為吸收這些投資者，他們做出了非常艱苦的努力。

構(gòu)建并保護文化

關注文化、人和價值觀：這是在當前的環(huán)境下最容易被犧牲的領域——百事瓶裝集團董事長兼CEO Eric Foss。

健康的企業(yè)不僅擁有強大的財務實力，而且還擁有保持其凝聚力的文化和價值觀。我們的受訪者感到重要的許多要素都受到企業(yè)文化的推動，例如，公開的交流或?qū)ζ髽I(yè)長期健康發(fā)展的關注。多位CEO著重指出了強大的文化如何在困難時期給他們以幫助，以及當企業(yè)承受壓力的時候，不要犧牲這一文化是多么的重要。

AutoNation公司董事長兼CE0Michael Jackson說，當他來到AutoNation公司的時候，他發(fā)起的最為重要的戰(zhàn)役是摧毀“不惜任何代價獲取增長”的文化?！拔覀兿胍獎?chuàng)業(yè)精神，但我們也想要最高標準的誠信?！痹诮酉聛淼娜陼r間里，他努力工作，為公司的350個高層職位培養(yǎng)、招募合適的人員，并清除“那些在賺錢方面表現(xiàn)很好但是風險狀況卻會讓你整夜失眠的人員?！彼硎?，這相當于一場帶來可持續(xù)競爭優(yōu)勢的文化革命，但他也并沒有打算冒著失去其最出色人才的風險來進行這場革命。

寶潔公司董事長A.G.Lafley也感到，他在十年前在寶潔努力建立的文化已經(jīng)有了回報。他曾擔心公司變得過于內(nèi)斂了，于是四處宣揚：“要取得信任。我們以前只是針對員工談論這一點。但是，現(xiàn)在最重要的是要讓消費者信任我們的品牌，股東信任我們的股票，客戶相信我們是最好的供應商，供應商相信我們是其最好的客戶?！?/p>

Fishman對于他所培育的文化感到非常自豪，該文化帶來的是資本回報而不是收入，并且在金融危機期間提供了一定的保護。他表示：“我們從未因為沒有達成交易而批評任何人，沒有——從來沒有?！?/p>

相信未來

如果你不對未來進行投資并且不進行相應的規(guī)劃，那就不會有未來——3M公司董事長、總裁兼OK0 George Buckley。

盡管企業(yè)近期可能會面臨壓力，但CEO及其領導團隊仍需要具有前瞻性。危機中確實存在機會，盡管這一觀念在企業(yè)及其員工在面臨真正的壓力時只是被說說而已。我們采訪的許多CEO都決心確保其企業(yè)通過設定方向提高生產(chǎn)率，進入新的市場，而不會為了追求低成本而損害企業(yè)的人才或聲譽，從而在走出衰退時贏得競爭優(yōu)勢。

同樣地，在寶潔，Lafley繼續(xù)通過建立聯(lián)盟和收購來尋找增長機會，并增加公司對研發(fā)和創(chuàng)新的投資。他的努力需要決心，他聲稱：“比如說，我們在全力以赴進行創(chuàng)新，但是當人們抱怨你的短期盈利表現(xiàn)時，這樣做并不總是輕而易舉的。你必須在當前和未來之間達成適當?shù)钠胶猓坏?，我們希望在走出衰退時比進入時更為強大?！?/p>

Nuti也承認，在專注于應對現(xiàn)實挑戰(zhàn)的同時著眼于未來的確不易。當他于2005年進入NCR時，他曾擔心，盡管公司正確地致力于削減成本以恢復盈利能力，但是卻沒有針對未來做好計劃?！爸钡讲ㄗ罱?到8個月，我所面臨的挑戰(zhàn)一直是繼續(xù)推動公司轉(zhuǎn)型，同時仍要適應當前的現(xiàn)實。你不能削減那些會影響你實現(xiàn)愿景的能力的項目?！盢uti提出，要使用手術(shù)刀而不是斧頭，斧頭可以大力削減成本并讓你一時光彩照人，但是，使用更為精準的手術(shù)刀卻可以保護公司的未來——即使短期獲利較少。

面對艱難時局，這些CEO中，沒有人宣稱曾嘗試過任何革命性的措施。然而，他們顯然都決心堅持他們認為正確的原則，盡管這樣通常會面臨反對。在艱難時期，當諸多方面面臨風險時，領導力變得越來越重要，但是，實施卻更加困難。本文中所描述的領導“6要”使戰(zhàn)斗在一線的CEO發(fā)生了最大的變化。