劉年輝

在劇烈的時代大變局中,動力與壓力互現(xiàn),機遇與威脅并存。金融危機、新技術(shù)、體制改革等多維力量的交互作用,構(gòu)成了2009年中國傳媒發(fā)展的張力場域。在此場域中,傳媒經(jīng)營創(chuàng)新主要體現(xiàn)在四個層面。

精細化管理,深挖內(nèi)部潛力

金融危機逐步向各個經(jīng)濟領(lǐng)域蔓延。美國傳媒業(yè)經(jīng)歷了明顯的衰退,裁員、減刊、停印、破產(chǎn)保護、倒閉,壞消息連綿不絕。從金融危機爆發(fā)到2009年9月,美國倒閉的媒體超過200家,失業(yè)人數(shù)超過3.5萬,倒閉名單中包括150歲的知名報紙《洛基山新聞》。

中國傳媒則相對平靜,表面上波瀾不興,但由于全球宏觀經(jīng)濟環(huán)境的惡化,也導(dǎo)致了受眾流失、收入下滑、成本上升、利潤降低等不利形勢。告別粗放式的增長模式,通過精細化管理來應(yīng)對金融危機,成為中國傳媒的現(xiàn)實選擇。

精細化管理精髓在于以科學(xué)高效管理深挖內(nèi)部潛力,其直接成果體現(xiàn)在成本的有效控制和內(nèi)部資源的深度開發(fā)兩個方面。

成本控制滲透于傳媒運營的各個環(huán)節(jié),包括內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng),原材料采購、使用,采編與發(fā)行營銷等。遼沈晚報通過降低新聞紙采購價格,提高低克數(shù)新聞紙的使用比例,降低新聞紙成本;通過嚴格控制版數(shù)、合理控制發(fā)行、隨天氣變化調(diào)整發(fā)行量,降低發(fā)行成本,半年就節(jié)約成本1640多萬元。廣州日報則主要采取地方版置換和改窄報策略降低成本。廣州日報各地方版原來本是由通用內(nèi)容、廣州新聞和地方新聞版三塊組合而成,現(xiàn)為節(jié)約成本,將廣州新聞與各地方新聞進行多點置換,從而做到出版8個地方版不增加用紙。報紙變窄2厘米,大幅節(jié)約紙張成本,一年節(jié)約4000多萬元。

成本控制不能以犧牲新聞品質(zhì)、降低為受眾和客戶服務(wù)水準為代價,否則,就會沖擊傳媒的核心業(yè)務(wù)與核心競爭力。簡單的降低版數(shù)、發(fā)行量與裁減采編人員的做法并不可取。所以,成本控制對傳媒內(nèi)部管理提出了更高的要求,科學(xué)的管理方式,強大的執(zhí)行力,是成本控制的成功基礎(chǔ)。這為管理水平高的媒體提供了更有利的機會。

內(nèi)部資源的深度開發(fā)體現(xiàn)在宏觀和微觀兩個層面。宏觀層面主要是指以資源開發(fā)為導(dǎo)向的內(nèi)部管理模式的改革。代表性的案例是今年2月浙江日報報業(yè)集團“錢江晚報有限公司”更名為“錢江報系有限公司”獲工商總局批復(fù)同意,浙江都市類媒體最大方陣“錢江報系”進入實質(zhì)性運營階段,為內(nèi)部資源的開發(fā)與整合奠定了良好的管理架構(gòu)。“錢江報系”由《錢江晚報》、《今日早報》和《新民生·城市假日》三家都市報組成,擁有130多萬份的期發(fā)行量。此前,已有南方報業(yè)、文新報業(yè)、深圳報業(yè)集團采取報系運營模式,但沒有注冊成立相應(yīng)公司。

微觀層面體現(xiàn)在具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的資源開發(fā),特別是廣告資源方面,許多媒體開發(fā)出新的廣告類別、形態(tài)和銷售形式。石家莊日報將政府評比、通報等內(nèi)容搬上廣告。大河報加大差異性地方版開發(fā)力度,加大閑置版面投入吸納地方版廣告。與此同時不定期推出“新聞+廣告”形態(tài)的區(qū)域?qū)０?。長江日報、南昌晚報為讀者發(fā)放購房消費券,拓展房產(chǎn)廣告。今晚報、廣州日報、常州日報等靈活運用廣告價格的杠桿作用。今晚報將低價廣告價格上調(diào)30%～50%,調(diào)高微利行業(yè)的廣告價格,加強外地廣告的投放力度。廣州日報分門別類,針對不同的客戶采取不同的價格策略;對忠誠廣告客戶不降價;對于競爭性客戶,按照他們在本報的頭發(fā)份額給相應(yīng)的優(yōu)惠價格;對不投放客戶通過優(yōu)惠,變?yōu)橥斗趴蛻?。常州日報對房地產(chǎn)廣告劃小計價單位,調(diào)整原來整版1個廣告客戶的方式,改為專做標牌廣告,專賣尾房、特價房。

專業(yè)化運營,整合社會資源

整合一直是傳媒運營發(fā)展中的核心議題。2009年,中國傳媒資源的整合更為專業(yè)化。專業(yè)化的資源整合,有助于傳媒形成新的競爭力。

資源整合的專業(yè)化主要體現(xiàn)在整合路徑選擇上。整合路徑大致沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈共享、核心競爭力延伸以及競爭或投資驅(qū)動三個方向展開。

產(chǎn)業(yè)價值鏈共享是指利用自己優(yōu)勢的價值鏈環(huán)節(jié)作為整合的杠桿。浙江日報報業(yè)集團在多個價值鏈環(huán)節(jié)與其他媒體整合。與浙江廣電集團在新聞報道、媒體推廣、廣告置換等方面相互支持;與新聞出版報社在采編業(yè)務(wù)和經(jīng)營管理方面開展了全方位的合作;與阿里巴巴集團充分利用各自的資源、團隊優(yōu)勢,通過各種合作方式,實現(xiàn)網(wǎng)上網(wǎng)下資源的共享共贏,創(chuàng)新傳統(tǒng)媒體與互聯(lián)網(wǎng)融合發(fā)展的新路徑。溫州日報報業(yè)集團有限公司成立圖書出版策劃中心,對外承接書刊設(shè)計、編輯、營銷、咨詢等一系列出版相關(guān)業(yè)務(wù)。長沙晚報報業(yè)集團與湖南人民出版社合作出品“生活在長沙”系列叢書,涉足出版業(yè)全流程。深圳報業(yè)集團成立印務(wù)公司,拓展印刷產(chǎn)業(yè)上下游價值鏈。新華社新聞信息中心與北京世紀東方通信有限公司共同打造以“新華移動傳媒”為品牌的手機媒體傳播平臺。湖南衛(wèi)視“快樂購”與三湘都市報《新壹周》聯(lián)姻,致力打造《新壹周&快樂購》購物品牌。

核心競爭力延伸是指以無形的品牌資源和能力作為資源整合的杠桿。山東大眾報業(yè)集團投資創(chuàng)建山東文化產(chǎn)業(yè)職業(yè)學(xué)院,今年開始招生。貴州日報報業(yè)集團與貴州師范大學(xué)戰(zhàn)略合作,開展產(chǎn)學(xué)研一體化合作。遼沈晚報、遼寧省策劃學(xué)會等單位聯(lián)手打造一個名叫“喜劇廠”的娛樂演出品牌。河南日報報業(yè)集團與河南大學(xué)合作舉辦河南大學(xué)民生學(xué)院。廈門東南快報推出報紙購物服務(wù)“哈樂購”,以深入家庭的都市報紙為購物平臺,配以電話訂購、網(wǎng)絡(luò)訂購、貨到付款、本地化物流配送等方式。

傳媒出于強化市場競爭優(yōu)勢的原因或開辟新的投資領(lǐng)域而對社會資源進行整合,是第三種路徑。南方報業(yè)傳媒集團與廣東聯(lián)通合作,創(chuàng)新傳播模式,探索全面通信解決方案,提高信息化支撐能力,致力實施新媒體戰(zhàn)略,創(chuàng)新“報業(yè)+運營商”模式。重慶晨報聯(lián)合建設(shè)銀行推出首張媒體類聯(lián)名信用卡,持卡者自動成為重慶晨報會員。大眾報業(yè)集團與中石化結(jié)盟,在品牌維護、市場營銷、信息調(diào)查、資源互惠、文化建設(shè)等方面實現(xiàn)深度戰(zhàn)略合作,并推出“加好油讀好報”活動。在投資方面,浙江日報報業(yè)集團牽頭的傳媒產(chǎn)業(yè)投資基金——東方星空文化傳播投資有限公司,希望通過東方星空基金的拓展,培育一批新興的文化傳媒產(chǎn)業(yè),為浙江日報報業(yè)集團從單一的報業(yè)集團升級為現(xiàn)代傳媒集團奠定完整的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。

滄海橫流,方顯英雄本色。在多重危機和挑戰(zhàn)面前,泡沫逐漸破滅,各種資源更易向那些具有核心競爭力的強勢傳媒集中,導(dǎo)致出現(xiàn)“強者恒強,弱者更弱”的效應(yīng)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型,探索新商業(yè)模式

2009年,傳統(tǒng)媒體特別是報業(yè),一方面繼續(xù)鞏固和發(fā)展原有核心業(yè)務(wù);另一方面實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型,繼續(xù)探索建立新的傳播體系和商業(yè)模式,向多媒體融合性傳媒集團邁進。傳統(tǒng)媒體數(shù)字化轉(zhuǎn)型努力體現(xiàn)在多個層面:

一是生產(chǎn)流程的再造。解放日報報業(yè)集團開發(fā)了多通道數(shù)字出版系統(tǒng),通過流程再造融合新老媒體。系統(tǒng)通過流程再造融合新舊媒體,實現(xiàn)協(xié)同解放日報報業(yè)集團數(shù)字傳播中心、新媒體部和資料中心等多個部門共享資源完成采、編、發(fā)工作,以及傳統(tǒng)紙媒體與新媒體的同步出版。此一系統(tǒng),為解放日報原來所推出的“4I”戰(zhàn)略(手機報I-news、網(wǎng)絡(luò)數(shù)碼雜志I-mook、電子報I-paper、公眾新聞視屏I-street)提供了生產(chǎn)平臺,標志著其數(shù)字化戰(zhàn)略提升到了新的高度。

二是全媒體人才的培育。湖北日報傳媒集團打造全媒體記者應(yīng)對新的傳播需求。從2009年初開始,湖北日報傳媒集團嘗試把記者的手機和旗下的荊楚網(wǎng)結(jié)合,湖北省各地記者站的記者用手機短信直接向荊楚網(wǎng)的新聞欄目發(fā)稿,然后編輯又從這些稿件中選取適合刊登在報紙上的稿件。

三是多渠道傳媒終端建設(shè)。除了過去的手機報、數(shù)字報紙、戶外電子媒體、傳媒網(wǎng)站等終端形式外,2009年,融合性傳媒終端出現(xiàn)了新的方向,那就是網(wǎng)絡(luò)電視臺。中央電視臺啟動打造國家網(wǎng)絡(luò)電視臺戰(zhàn)略,規(guī)劃將網(wǎng)絡(luò)電視臺進行多種渠道傳播,電腦、手機電視、IP電視、互聯(lián)網(wǎng)電視、公共汽車、地鐵、機場以及戶外廣場大屏幕都是未來的傳播終端。在報業(yè)方面,重慶日報報業(yè)集團也明確提出將開辦網(wǎng)絡(luò)電視臺,并逐漸實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)電視臺、網(wǎng)絡(luò)報、手機報、數(shù)字報等形式多樣的新媒體發(fā)展平臺。

四是充當新媒體孵化器。5月份,中南出版?zhèn)髅郊瘓F股份有限公司宣布尋找優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)或手機媒體項目,并且將設(shè)立投資額達20億元的文化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略投資基金。9月份,文新集團成立數(shù)字文化產(chǎn)品貿(mào)易中心,文新集團的其他涉外數(shù)字化產(chǎn)品業(yè)務(wù),將在今后陸續(xù)注入該中心。

雖然傳統(tǒng)媒體在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面進行了積極探索,不過,并沒有取得突破性的進展。傳統(tǒng)媒體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不能固守既有的思維,將傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容等資源簡單地移植過去,而需要創(chuàng)造性地將傳統(tǒng)優(yōu)勢與新的技術(shù)特性完美嫁接,并成功發(fā)現(xiàn)有效的商業(yè)模式。而這,在2009年還沒有很成功的案例。

轉(zhuǎn)企改制,釋放傳媒生產(chǎn)力

2009年是傳媒產(chǎn)業(yè)特別是新聞出版改革的攻堅年。4月,新聞出版總署發(fā)布《關(guān)于進一步推進新聞出版體制改革的指導(dǎo)意見》,為新聞出版改革確立路線圖和時間表,其核心內(nèi)容是:經(jīng)營性新聞出版單位全部完成轉(zhuǎn)制,成為真正的市場主體;鼓勵骨干出版?zhèn)髅狡髽I(yè)上市融資、聯(lián)合重組、跨地區(qū)發(fā)展,三五年內(nèi)培育六七家“雙百億”大型出版?zhèn)髅狡髽I(yè)。7月,國務(wù)院發(fā)布《文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》,將文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展提升到國家戰(zhàn)略層面,確立了文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的目標、任務(wù)、路徑和政策,為文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展確立政策保障。

從操作上來說,2009年傳媒產(chǎn)業(yè)改革主要體現(xiàn)在轉(zhuǎn)企改制全面啟動,同時以此帶動了投融資機制的優(yōu)化、市場退出機制的落實、制播分離的嘗試。而這些都有助于破除束縛傳媒發(fā)展的桎梏,釋放傳媒生產(chǎn)力。

全面推動經(jīng)營性新聞傳媒單位轉(zhuǎn)企改制,是2009年體制改革的政策主軸。目前,出版社大部分已經(jīng)完成了轉(zhuǎn)企改制。報刊也正在進行中,部分先行者已經(jīng)完成了改制。5月,上海商報傳媒有限公司掛牌,上海商報由此成為經(jīng)國家新聞出版總署正式批準的全國第一張改制成為企業(yè)的日報。11月,中國文化報社轉(zhuǎn)企改制組建為中國文化傳媒集團有限公司。寧夏、昆明、太原等地的傳媒經(jīng)營性業(yè)務(wù)包括出版、廣電、報刊、互聯(lián)網(wǎng)等都在各地主管部門的統(tǒng)一安排下轉(zhuǎn)制為企業(yè)。此次傳媒轉(zhuǎn)企改制更多是由政策自上而下推動的,其目的是讓傳媒成為真正的市場主體,建立公司制的法人治理結(jié)構(gòu),股份多元化。

與企業(yè)身份相適應(yīng)的是傳媒業(yè)的投融資機制優(yōu)化。相關(guān)政策鼓勵社會資金參與傳媒企業(yè)的股份制改革,鼓勵傳媒企業(yè)通過跨媒體、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制并購重組,鼓勵傳媒企業(yè)進入資本市場。2009年,10余家傳媒集團謀劃進入資本市場。江蘇新華發(fā)行集團IPO已選定A股市場,上市前期準備工作就緒,湖北日報傳媒集團借殼國藥科技。中國出版集團公司、湖南出版投資控股集團、安徽新華發(fā)行集團、南方報業(yè)傳媒集團、大眾報業(yè)集團、寧波日報報業(yè)集團、湖北長江出版?zhèn)髅郊瘓F、江西出版集團等,開始謀劃上市。

傳媒市場退出機制開始引人關(guān)注。新聞出版總署在遼寧、河北進行試點報刊退出機制。而引起更多關(guān)注的則是,8月中華全國新聞工作者協(xié)會主辦的《中華新聞報》因經(jīng)營不善,嚴重資不抵債,正式停辦。這是首家中央級報紙因市場因素而?？Ｒ?guī)范的傳媒退出機制,有助于資源向具有核心競爭力的傳媒企業(yè)集中,提升市場資源的配置效率,優(yōu)化競爭環(huán)境。

上海文廣新聞傳媒集團一分為二,制播分離與轉(zhuǎn)企改制同步進行。10月,上海文廣拆分為上海廣播電視臺、上海東方傳媒(集團)有限公司。上海廣播電視臺將繼續(xù)維持事業(yè)體制,掌控播出資源和涉及新聞制作的部門。東方傳媒將由上海廣播電視臺投資、控股并進行管理。東方傳媒將囊括上海文廣除新聞以外的全部制作資源及經(jīng)營業(yè)務(wù),并轉(zhuǎn)制為企業(yè),由上海廣播電視臺投資、控股并進行管理。這是首家在整個集團層面實施制播分離的嘗試,拉開廣電系統(tǒng)制播分離改革的大幕,為廣電制作資源整合以及其他社會資金的進入,打開了一扇新的大門。隨后,遼寧廣電開始跟進?？梢灶A(yù)計,制播分離將成為明年廣電系統(tǒng)改革的熱點。

2009年傳媒經(jīng)營創(chuàng)新實績頗為醒目,但由于受到過多力量的牽制與羈絆,中國傳媒經(jīng)營多見溫和的漸進性創(chuàng)新,少見狂飆突進的跨越式突破。中國傳媒所面臨的結(jié)構(gòu)性問題、體制性問題仍然頑強地存在;傳統(tǒng)媒體如何實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、創(chuàng)造新的商業(yè)模式和增長路徑,更是懸而未決。種種難題,需要傳媒業(yè)在實踐中通過持續(xù)不斷的改革創(chuàng)新來逐一解決。

(作者為中國傳媒大學(xué)電視與新聞學(xué)院副教授)