竇彥莉

“內有整齊思慮,外而敬慎威儀”,這是京渤石化公司信息部總監(jiān)江波的MSN簽名檔的內容。江波是一個做事很嚴謹的人,他最大的長處就是能夠亂中取勝。

在江波剛剛加盟京博石化的時候,那里大小系統(tǒng)幾十套,但都是部門級應用,各部門各自為政,一個集團企業(yè)甚至沒有一套企業(yè)級應用系統(tǒng);選擇供應商的權限放在各業(yè)務部門,造成以部門級的應用來適應企業(yè)級的需求。這直接導致了信息部整天追在業(yè)務部門的后面去解決問題的局面。

如何在這種雜亂無章的局面中理出頭緒?如何在一個集團企業(yè)中實施全面信息化管理?江波新上任就燒了三把火:遵循ITIL的原則整頓信息部,建立全新的信息化建設組織結構;建立“一個平臺、三個中心”的綜合信息化管理系統(tǒng);制定信息化整體規(guī)劃,建設和完善戰(zhàn)略管控信息平臺。

要作戰(zhàn)先布陣

江波認為,要想解決以前雜亂的信息化建設局面,首先要從組織結構上進行整頓,明確信息化建設人員的職責,組建以信息化建設推進委員會為核心,需求引導、信息部門主推、全員參與的信息化建設體系。

信息部門遵循ITIL(IT治理)的原則,圍繞服務管理展開工作,同時兼顧知識管理,從而實現問題的提出、解決、分析、總結、積累的良性循環(huán),保證服務質量不斷提高。

應用實施部負責實施信息化工程項目,總結項目實施經驗,整理項目文檔,建立項目管理知識庫;完成項目實施過程中的立項評審、需求調研、實施、培訓、驗收等工作;以項目目標完成率、項目文檔完整性、項目質量指標符合度為考核依據,解決項目實施時介入程度不深的問題。

IT項目監(jiān)理專員直接對信息總監(jiān)負責,獨立行使督察監(jiān)理職責,監(jiān)督信息化項目從需求分析、立項、實施到運行的全過程,有監(jiān)督權、督辦權、建議權、考核權。信息化項目建設成本控制到位率、工期符合率、質量合格率是考核依據。這種做法解決了信息化項目由于專業(yè)性強、技術含量高而監(jiān)管困難、易暗箱操作的問題。

基礎設施部對已竣工信息化項目,包括軟件、硬件、網絡進行維護,負責公司信息系統(tǒng)穩(wěn)定運行。該部門可以建立日常問題維護庫,實現知識管理。系統(tǒng)穩(wěn)定性、客戶服務響應速度、服務態(tài)度指標是該部門的考核依據。這種做法解決了每人各管一攤,知識互不交流的問題,可以保留并傳播信息管理知識,確保信息系統(tǒng)穩(wěn)定、健康運行。

數據分析部做到了報表中心的集中管理,改變了傳統(tǒng)管理手段。公司所有報表由此部門出具(通過系統(tǒng)設置自動生成)。報表數據準確性、決策界面的精美度、報表制作的效率、整體績效指標的設置是該部門的考核依據。

此外,明確規(guī)定各分公司IT設施管理員的職責,要求他們配合信息技術服務部進行所在公司區(qū)域的IT設施管理,處理所屬區(qū)域IT設施一般性故障,保證所屬區(qū)域IT資產的完整可用。區(qū)域IT設施的可用程度、IT資產的完好率是該部門的考核依據。這種做法解決了信息部門因人員緊張導致工作覆蓋面不夠廣的問題。

江波說:“以上分工,以應用實施部作為信息系統(tǒng)的龍頭拓展部門,以基礎設施部作為信息工程的后勤保障部門,以數據分析部作為信息系統(tǒng)成果的展現部門,通過設置IT項目監(jiān)理專員為信息化項目建設提供制度化保障。各部門將知識管理作為重要的管理提升手段,將知識經驗在不同的部門有重點地保留下來,保證同一知識會被兩個以上的部門所了解。這種做法實現了項目經驗推廣最大化,解決了各部門各自為政、協同不力的問題。”

一個平臺三個中心

信息化隊伍改造好后,就要入手整頓系統(tǒng)了。以前,由于部門級應用系統(tǒng)繁多,沒有整體規(guī)劃,一個需求變更往往要牽涉到多套系統(tǒng)的基礎數據,而部門管理者可能要透過很多套系統(tǒng)來看同一個問題,決策者也不能借助信息系統(tǒng)做出正確決策。

江波認為,所謂集團企業(yè)信息化,就要在同一個平臺上來處理決策平臺、部門管理、底層操作的問題。他說:“我們的信息化目標是建立‘一個平臺、三個中心的綜合信息化管理系統(tǒng)。”

一個平臺是指實現整個集團公司一本賬,建立一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略執(zhí)行平臺。這一平臺能夠支持戰(zhàn)略,并能將戰(zhàn)略分解成可量化的分/子目標,實現集團業(yè)務流程與審批流程的電子化和自動化。

三個中心是指預警中心、報表中心、績效中心,三者分層加深信息化應用,依照戰(zhàn)略執(zhí)行的事前控制、事中分析、事后激勵進行設立。

預警中心根據戰(zhàn)略需要,通過設置多種運營監(jiān)控指標,結合宏觀情報信息,透視公司內部信息;通過公司相關規(guī)章制度的多種運營指標比對,對影響公司運營的情況進行實時監(jiān)控;按照不同的風險級別,采用圖形、表格和儀表盤等形式展示各種指標,且預測結果,使決策者可以直觀、清晰地掌握集團的經營狀況并做出正確決策。預警中心可以提供多種預警條件與預警手段,可以將風險及時報告給相關責任人,便于及時規(guī)避風險。

報表中心使公司所有報表都由系統(tǒng)自動出具,不需手工報表,降低了人工成本,減少了報表環(huán)節(jié),避免了人工干預,從而提高了報表可信度。此外,該中心可以實時報告公司各種信息報表、資金日報、經營日報、庫存日報、成本收入報告等,實現報表格式、數據格式的高度統(tǒng)一。

績效中心通過設置多種指標體系作為決策者評價企業(yè)經營績效的標尺,通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解到企業(yè)績效目標,針對目標完成情況,實現指標體系的瀏覽、查詢,使主管能夠動態(tài)觀察和監(jiān)控集團的經營狀況。

整體規(guī)劃實現戰(zhàn)略管控

集團型企業(yè)(特別是民營集團型企業(yè))在創(chuàng)業(yè)期向成長期發(fā)展過程中,信息化建設普遍存在著這樣的問題:總公司對分公司的人力、資金、預算執(zhí)行信息、經營信息、市場信息等核心資源的控制能力相對薄弱,不能做到資源利用率最大化;業(yè)務協同控制鏈條有缺失環(huán)節(jié),運營系統(tǒng)的整體效率還有待提高;現有信息系統(tǒng)不能為分公司各職能中心和運營環(huán)節(jié)的決策層提供量化、結構性的全面的信息,不能實現以數據為支撐的科學化決策。

江波認為,只有運用信息化管理手段提升公司的決策能力、管控能力、協同能力,才能更好地支持企業(yè)的長期發(fā)展。所以要建設和完善戰(zhàn)略管控信息平臺,然后圍繞這一平臺,逐步建設各業(yè)務運營系統(tǒng)。

江波說:“下一步公司的信息化建設將轉向集團級應用,從更高的層面有效利用信息技術,增強京渤石化公司核心競爭力。在這個過程中,必須通過切實可行的規(guī)劃,使公司信息化進程始終圍繞公司總體戰(zhàn)略目標進行,確保平臺統(tǒng)一、數據統(tǒng)一,為信息系統(tǒng)集團級應用打下堅實基礎。”