劉宏君

萬事皆有度，蘇寧的選擇不應該是

最快速的擴張，而是最合理的擴張。

黃光裕栽了，蘇寧的機會來了！

一是國美管理層疲于應付“黃光裕被拘”事件，難于集中精力應對年關之戰(zhàn)；二是老板出事，國美品牌受損，微妙影響著消費者的品牌取舍；三是近兩三年，蘇寧的運營效率和償債能力都略高國美一籌，現(xiàn)金流充足，必將更受供應商的優(yōu)先支持；四是前期國美在行業(yè)高峰期擴張過于激進，多次大規(guī)模收購，可能將面臨更長的業(yè)務整合期；五是2010年國美還將面臨46億元的可轉債償還壓力，將給公司帶來沉重的資金壓力和管理壓力。這些顯然為蘇寧“爭一”提供了更多的機會。

在這樣的行業(yè)大局面前，雖然經(jīng)濟大勢正值嚴冬，蘇寧也不會放棄這一超越國美的好時機，這是常理。

在全球經(jīng)濟不見好轉的情況下，采取以退為進的穩(wěn)健策略固然無可厚非，而逆勢擴張、頂風揚帆的風險策略，也值得在理性評估后進行嘗試。守正結合出奇，先守正再出奇，是事實證明更有效的企業(yè)戰(zhàn)略之道。

問題的關鍵是：蘇寧將如何擴張？

重復舊的行為，只能得到舊的結果

一直以來，蘇寧相對國美，采取的是穩(wěn)健的擴張戰(zhàn)略，并完善與此相對應的更高網(wǎng)點質量，更加完善的后臺支撐，包括：信息系統(tǒng)對整個經(jīng)營管理流程的控制和優(yōu)化。這也使得蘇寧能夠在嚴峻的行業(yè)形勢下笑傲寒冬，并且看來將成為笑到最后的贏家。

國美為了擴大規(guī)模，先后收購了眾多的家電賣場，但收購之后的整合并沒有跟上，利潤也沒有提高。而蘇寧的規(guī)模不如國美，卻有了高于國美的利潤?，F(xiàn)在看來，國美吃了太多但消化并不好，而且引起了連鎖腹痛，真還不如不吃。

重復舊的行為，只能得到舊的結果。這句簡單的話無疑可以得到廣泛的認同。張近東說：蘇寧此次擴張不僅是內涵式擴張，也有外延式擴張。那么，到底是堅持自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢，還是沖昏頭腦傻到成為“國美第二”，這是蘇寧成敗的關鍵因素。

須知，規(guī)模大對企業(yè)來說是必要的，但不是全部，重要的是利潤。蘇寧取勝的關鍵就在于能否把自身本就引以自豪的根本堅持下去，找到蘇寧企業(yè)發(fā)展的合理速度。

回歸商業(yè)本質

許多企業(yè)在面對新的機會誘惑之時，往往會偏離已有的商業(yè)軌道，對于自己是什么、自己是干什么的認識不清。這也是目前蘇寧必須注意的問題。

電器連鎖的商業(yè)本質就是以消費者需求為中心，讓顧客購買電器更舒服、更方便。蘇寧也立足于此，所以蘇寧花大力氣建立了信息化系統(tǒng)。系統(tǒng)是重要的，但更關鍵的是處理好人與機器的關系。比如一個細節(jié)：如何讓所有員工包括廠家促銷員對蘇寧的系統(tǒng)都能熟練操作？不斷引入的新人如何及時培訓？這些“小問題”能否解決，將決定蘇寧服務的“大質量”。而服務，又是商業(yè)企業(yè)管理的重中之重。

一家偉大的公司并不是靠運氣或賭注來贏得未來，而是靠人，靠培養(yǎng)人。一直以來，蘇寧重視人才的培養(yǎng)，但對人才的重視到什么程度都不為過，尤其是在企業(yè)的擴張期。

在家電連鎖的產業(yè)鏈中，過去，國美、蘇寧收取的促銷費、進場費、返利、店慶費等費用讓供應商苦不堪言，而且國美更是經(jīng)常延后支付供應商的銷售款。這種靠“壓榨”供應商而不是為消費者提供價值的運營方式，是不利于整個家電生態(tài)鏈發(fā)展的。而反思今天黃光裕的窘境與因果，我們就會發(fā)現(xiàn)：商業(yè)競爭一旦跨入你死我活的窄門，危機就不遠了。那么，對蘇寧來說，現(xiàn)在必須深刻反思“頭腦”：現(xiàn)有的連鎖商業(yè)模式還能支撐自己走多遠？而不是單純討論還能圈多少地的“四肢”問題。

蘇寧的選擇無可厚非，但萬事皆有度。蘇寧的聰明選擇不應該是最快速的擴張，而是最合理的擴張。蘇寧，要堅守“冷靜”。

責任編輯：楊 光