陳友良

[摘要]文章就目前施工企業(yè)在項(xiàng)目成本管理方面存在的問(wèn)題作了具體分析并針對(duì)性地提出了具體解決之策，對(duì)現(xiàn)實(shí)工作有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

[關(guān)鍵詞]項(xiàng)目；成本；研究

隨著國(guó)家擴(kuò)大內(nèi)需力度的逐步加大，基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)項(xiàng)目的逐步展開(kāi)，為施工企業(yè)提供了較為廣闊的發(fā)展空間。但是，由于建設(shè)市場(chǎng)能力過(guò)剩，“僧多粥少”，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。從近年的投標(biāo)情況來(lái)看，多方承諾，讓利壓價(jià)低價(jià)位競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象越來(lái)越突出，多數(shù)項(xiàng)目中標(biāo)均為保本價(jià)格，虧本爭(zhēng)標(biāo)的現(xiàn)象也不斷發(fā)生。如何在惡劣的大環(huán)境下，保持較高的中標(biāo)率，如何在低價(jià)中標(biāo)后保證企業(yè)足夠的預(yù)期利潤(rùn)，又如何確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)入長(zhǎng)期良性循環(huán)動(dòng)作中，是每個(gè)施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者不得不面對(duì)的一個(gè)重要難題。而項(xiàng)目成本管理，是建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制和轉(zhuǎn)變新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，是施工企業(yè)生存發(fā)展的根本，因此工程項(xiàng)目成本管理的地位越來(lái)越重要。

1項(xiàng)目成本管理中存在的主要問(wèn)題

十多年來(lái)，雖然一些施工企業(yè)意識(shí)到項(xiàng)目是企業(yè)的成本中心，只有搞好每個(gè)項(xiàng)目的成本管理，才能給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，因而推行了項(xiàng)目法施工，取得了一定的成效。但是，受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制的影響，在項(xiàng)目管理的深度和廣度方面，在成本管理的方法上，還存在不少問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：

1.1項(xiàng)目成本承包基數(shù)不科學(xué)。目前，很多施工單位對(duì)項(xiàng)目承包基數(shù)的核定，都是按照合同價(jià)款，將其中的稅金、利潤(rùn)、上級(jí)管理費(fèi)、部分臨時(shí)設(shè)施費(fèi)等上交公司，余下部分作為承包基數(shù)，這樣做雖簡(jiǎn)單易行，但還分得不細(xì)、不徹底、未考慮項(xiàng)目本身的施工方案、施工企業(yè)自身的管理和技術(shù)裝備水平、投標(biāo)策略等諸多影響成本的因素，因而其承包基數(shù)的準(zhǔn)確性也大打折扣，其過(guò)高過(guò)低，都起不到控制成本的作用。

1.2成本控制范圍狹窄。成本控制的范圍主要集中在財(cái)務(wù)成本(即直接材料、直接人工、制造費(fèi)用)等項(xiàng)目上，未能將與工程項(xiàng)目有直接關(guān)系且能夠按受益對(duì)象進(jìn)行劃分的期間費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)成本、安全成本和質(zhì)量成本納入項(xiàng)目成本控制的范圍。使一些企業(yè)將管理費(fèi)在工程項(xiàng)目上隨意盈虧狀況，不利于企業(yè)在宏觀上對(duì)工程項(xiàng)目的成本管理水平進(jìn)行考核與控制。

1.3注意事后控制，忽視事中、事前控制。項(xiàng)目的成本形成貫穿于整個(gè)施工過(guò)程中，許多施工企業(yè)對(duì)事后的成本核算非常重視，但對(duì)成本事前、事中控制不力，使得項(xiàng)目經(jīng)理部人員事前不清楚各分布分項(xiàng)的成本控制計(jì)劃，因而不知道在施工過(guò)程中采取組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施和合同措施對(duì)工程分包和施工管理費(fèi)等成本進(jìn)行控制，造成公司和項(xiàng)目經(jīng)理不能隨時(shí)掌握項(xiàng)目成本的真實(shí)情況，發(fā)現(xiàn)偏差進(jìn)行糾正，最終導(dǎo)致項(xiàng)目成本失控。

1.4成本控制手段落后。由于目前的成本控制對(duì)象僅限于對(duì)產(chǎn)品的直接成本進(jìn)行控制，因此其相應(yīng)的手段，也僅限于采用制定標(biāo)準(zhǔn)成本和財(cái)務(wù)預(yù)算、成本預(yù)測(cè)、差異分析等方法。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，企業(yè)在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，要想控制工程項(xiàng)目的成本，光依靠上述幾種方法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。例如：企業(yè)必須在承攬工程項(xiàng)目之前，采取風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)技術(shù)，對(duì)承接工程項(xiàng)目的可行性進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，力爭(zhēng)將工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度。在制定工程施工部署方案和技術(shù)方案時(shí)，企業(yè)可以預(yù)計(jì)在施工生產(chǎn)中遇到的各種問(wèn)題，利用價(jià)值工程的原理，綜合考慮采取何種技術(shù)方案，消除可能遇到的不利地質(zhì)環(huán)境的氣候條件的影響，從而達(dá)到降低工程成本的目的。

1.5成本控制時(shí)間跨度的局限性。目前施工企業(yè)成本控制只涉及到從項(xiàng)目開(kāi)工到項(xiàng)目竣工這一階段時(shí)間范圍。然而，工程項(xiàng)目成本的內(nèi)涵不僅僅是項(xiàng)目的直接成本(即產(chǎn)品直接材料、直接人工、制造費(fèi)用)，它還包括企業(yè)在承接工程項(xiàng)目之前所投入的經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估咨詢所花費(fèi)的評(píng)估咨詢費(fèi)用、在工程開(kāi)工前投入的開(kāi)辦費(fèi)用，以及在項(xiàng)目竣工后一段時(shí)間對(duì)工程進(jìn)行維護(hù)和質(zhì)量保修所花費(fèi)的服務(wù)費(fèi)用。因此企業(yè)成本控制的時(shí)間跨度應(yīng)該包括：投標(biāo)報(bào)價(jià)材料采購(gòu)施工生產(chǎn)竣工驗(yàn)收質(zhì)量保證和產(chǎn)品維護(hù)整個(gè)項(xiàng)目生命周期。

1.6項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)和約束機(jī)制不完善。受傳統(tǒng)管理模式的影響，公司在對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的各種管理、考核、獎(jiǎng)罰的規(guī)章制度建立方面，在為項(xiàng)目的人才、資金、勞務(wù)、材料等生產(chǎn)要素市場(chǎng)服務(wù)方面，做得不好。一些公司實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)制，人員、材料采購(gòu)、分包等都由其說(shuō)了算，由于其權(quán)力過(guò)大，缺少必要的約束，造成公司與項(xiàng)目經(jīng)理的利益不斷摩擦，往往是權(quán)力下放了，成本反而失控，公司經(jīng)濟(jì)利益上不來(lái)，管理起來(lái)非常困難；也有的公司未將項(xiàng)目經(jīng)理的收入與項(xiàng)目成本掛鉤，成本權(quán)力由公司掌握，結(jié)果項(xiàng)目經(jīng)理部人員缺乏控制成本的熱情，公司各部門(mén)為了自己利益，甚至是個(gè)人的利益，對(duì)項(xiàng)目干涉過(guò)多，其結(jié)果是誰(shuí)也不對(duì)成本負(fù)責(zé)，肥了個(gè)人，虧了公司。

1.7項(xiàng)目承包合同獎(jiǎng)懲不兌現(xiàn)。許多企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施之初都簽訂了項(xiàng)目成本承包合同，但在工程竣工后并未完全兌現(xiàn)，這一方面可能是當(dāng)初的獎(jiǎng)懲條款不明確，操作性比較差，也可能是其它原因造成獎(jiǎng)罰不能兌現(xiàn)，結(jié)果是承包合同失去了嚴(yán)肅性，從而使一心一意為企業(yè)做貢獻(xiàn)，希望光明正大獲得相應(yīng)報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)不能實(shí)現(xiàn)，助長(zhǎng)了一些人利用手中的采購(gòu)、審批、簽字等權(quán)力，為個(gè)人牟取灰色收入，這給將來(lái)的項(xiàng)目成本管理帶來(lái)困難。

2加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理的辦法

為解決上述工程項(xiàng)目成本管理工作中存在的問(wèn)題，促進(jìn)項(xiàng)目成本管理工作的進(jìn)一步發(fā)展和完善，全面提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，下面我結(jié)合工作實(shí)踐，對(duì)如何加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理談一些粗淺看法：

2.1實(shí)行公司授權(quán)下的項(xiàng)目經(jīng)理承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制。各施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，通過(guò)“工程內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包合同”，完善項(xiàng)目經(jīng)理的管理模式，理順公司各職能部門(mén)與項(xiàng)目經(jīng)理部關(guān)系，建立以施工現(xiàn)場(chǎng)為重點(diǎn)，公司各職能部門(mén)為項(xiàng)目服務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理在公司授權(quán)范圍內(nèi)充分行使職權(quán)，對(duì)所管項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)管理，除完成質(zhì)量、安全、工期等指標(biāo)外，重點(diǎn)考核項(xiàng)目總成本完成情況的激勵(lì)和約束機(jī)制，從而達(dá)到降低項(xiàng)目成本的目的。在承包合同中應(yīng)特別注意以下幾點(diǎn)：

2.1.1合理核定承包指標(biāo)，包死上交基數(shù)。公司對(duì)外簽訂合同的價(jià)格，反映的是公司經(jīng)營(yíng)水平，由于每一項(xiàng)目均有其特殊性，因此在確定了項(xiàng)目班子后，公司開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目投標(biāo)的人員應(yīng)對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行投標(biāo)情況交底，以保持經(jīng)營(yíng)工作的連續(xù)性。項(xiàng)目經(jīng)理組織其班子中的經(jīng)營(yíng)、技術(shù)人員等，對(duì)投標(biāo)中每一分部分項(xiàng)，根據(jù)定額、當(dāng)?shù)氐娜斯?、材料、機(jī)械的市場(chǎng)價(jià)、管理人員的的配置、大型機(jī)械的臺(tái)班數(shù)及進(jìn)出場(chǎng)的時(shí)間、各種材料的損耗率及管理費(fèi)等資料，尤其注意投標(biāo)時(shí)的錯(cuò)漏項(xiàng)目，按合同和規(guī)范可能發(fā)生費(fèi)用的項(xiàng)目和其它不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)用，詳細(xì)列出每一分部的成本，然后匯總成項(xiàng)目的總成本，作為雙方簽訂內(nèi)部成本承包合同的依據(jù)。

2.1.2明確雙方的職責(zé)。內(nèi)部承包合同，除一般的權(quán)利和義務(wù)條款外，還應(yīng)明確是在按合同條件、規(guī)

范、圖紙及工程量清單施工，并在保證工期、質(zhì)量、安全、貫徹IsO質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)的前提下，由項(xiàng)目經(jīng)理承包上述成本。同時(shí)合同中還應(yīng)強(qiáng)調(diào)，項(xiàng)目經(jīng)理部的人員由公司人事部門(mén)和項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商確定，以免任人唯親，項(xiàng)目經(jīng)理只有項(xiàng)目?jī)?nèi)部的人事調(diào)動(dòng)權(quán)和分配權(quán)；在材料采購(gòu)、分包等方面，除極少數(shù)零星材料和變更項(xiàng)目可由項(xiàng)目經(jīng)理決定報(bào)公司備案外，其余材料采購(gòu)和分包必須由公司總部負(fù)責(zé)，強(qiáng)化公司總部的服務(wù)與控制功能，公司總部定期檢查監(jiān)督考核責(zé)任合同的履行。

2.1.3獎(jiǎng)懲辦法應(yīng)具有科學(xué)性和可操作性。項(xiàng)目經(jīng)理部是公司最基層的生產(chǎn)部門(mén)，其工作的好壞，對(duì)公司利潤(rùn)有較大影響，因此，內(nèi)部承包合同中必須明確獎(jiǎng)懲辦法。在獎(jiǎng)勵(lì)方面，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部人員，包括項(xiàng)目經(jīng)理，可以實(shí)行年薪制，但在施工期間，以發(fā)一部分為宜，完成目標(biāo)成本后，再發(fā)余下部分；也可以先發(fā)基本工資，視成本目標(biāo)完成情況，按成本節(jié)約額提取一定比例，對(duì)項(xiàng)目班子實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)；還可以獎(jiǎng)勵(lì)新的項(xiàng)目；將項(xiàng)目經(jīng)理提拔到更重要的等等。在懲罰方面，對(duì)未完成目標(biāo)，除實(shí)行經(jīng)濟(jì)處罰外，還可以讓項(xiàng)目經(jīng)理在一定年限內(nèi)不再任新項(xiàng)目經(jīng)理、降職等?？傊?，獎(jiǎng)罰辦法既要確保公司的預(yù)期效益，又要使項(xiàng)目經(jīng)理既有壓力又有動(dòng)力，既有風(fēng)險(xiǎn)又有利益，不得不采取各種措施，最大限度地控制成本支出。同時(shí)，項(xiàng)目完成后，獎(jiǎng)懲一定要兌現(xiàn)，以體現(xiàn)公司制度的嚴(yán)肅性，以利后續(xù)工程項(xiàng)目的成本管理。

項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)將成本責(zé)任分解落實(shí)到各個(gè)崗位，落實(shí)到專人，同時(shí)根據(jù)公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部獎(jiǎng)懲辦法，制定項(xiàng)目的獎(jiǎng)懲措施，以便對(duì)成本進(jìn)行全過(guò)程管理、全員管理、動(dòng)態(tài)管理，形成一個(gè)分工明確，責(zé)任到人的成本管理體系，使降低成本成為每一位管理人員的自覺(jué)行動(dòng)。

2.2加強(qiáng)合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入。首先深入研究招標(biāo)文件、合同內(nèi)容，正確編制施工圖預(yù)算，凡是政策允許的，要做到該收的點(diǎn)滴不漏，以保證項(xiàng)目的預(yù)算收入，稱為“以支定收”。但是不能將項(xiàng)目管理不善造成的損失也列入施工圖預(yù)算，更不允許違反政策高估冒算。其次把合同規(guī)定的“開(kāi)口”項(xiàng)目，作為增加預(yù)算收入的重要方面。一般來(lái)說(shuō)，按照設(shè)計(jì)圖紙和預(yù)算定額編制的施工圖預(yù)算，必須受預(yù)算定額的制約，很少有靈活伸縮的余地；而“開(kāi)口”項(xiàng)目的取費(fèi)則有比較大的潛力，是創(chuàng)收的關(guān)鍵。例如：合同規(guī)定，預(yù)算定額缺項(xiàng)的項(xiàng)目，可由乙方參照相近定額，經(jīng)監(jiān)理工程師復(fù)核后報(bào)甲方認(rèn)可。這種情況，再編制施工圖預(yù)算時(shí)，預(yù)算人員可根據(jù)設(shè)計(jì)要求，充分發(fā)揮自己的業(yè)務(wù)技能，提出合理的換算依據(jù)，以此來(lái)擺脫原有的定額偏低的約束。另外要根據(jù)工程變更資料，及時(shí)辦理增減帳，并通過(guò)工程款結(jié)算從甲方取得補(bǔ)償。

2.3制定先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，落實(shí)技術(shù)組織措施。施工方案主要包括四項(xiàng)內(nèi)容；施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會(huì)不同，所需機(jī)具也不同，因而發(fā)生的費(fèi)用也會(huì)不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級(jí)要求為依據(jù)，聯(lián)系項(xiàng)目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場(chǎng)條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素綜合考慮?？梢酝瑫r(shí)制定幾個(gè)施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟(jì)的一個(gè)。落實(shí)技術(shù)組織措施，走技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的道路，以技術(shù)優(yōu)勢(shì)來(lái)取得經(jīng)濟(jì)效益，是降低工程成本的又一個(gè)關(guān)鍵。一般情況下，項(xiàng)目應(yīng)在開(kāi)工前根據(jù)工程情況制定技術(shù)組織措施計(jì)劃，作為降低成本計(jì)劃的內(nèi)容之一列入施工組織設(shè)計(jì)。為了保證技術(shù)組織措施計(jì)劃的落實(shí)，并取得預(yù)期效果，工程技術(shù)人員、材料員、現(xiàn)場(chǎng)管理人員應(yīng)明確分工，形成落實(shí)技術(shù)組織措施的一條龍。

2.4合理組織材料進(jìn)場(chǎng)，降低材料損耗。材料費(fèi)在項(xiàng)目成本中占有相當(dāng)大的比重，而一個(gè)項(xiàng)目往往有上百種材料，所以首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)定額和施工進(jìn)度編制材料計(jì)劃，并確定好材料的進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間。材料消耗要嚴(yán)格執(zhí)行材料消耗定額，通過(guò)限額領(lǐng)料來(lái)落實(shí)；對(duì)各種材料，要堅(jiān)持余料回收；改進(jìn)施工技術(shù)，推廣新技術(shù)、新工藝、新材料；加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，合理堆放，減少倉(cāng)儲(chǔ)和損耗等。另外，合理降低材料的消耗還在于材料的巧用，使材料的損耗率降低到最低水平。如定額規(guī)定，鋼材有1～3％的損耗量，這部分鋼材可用于管道支架的制作，即節(jié)約了資金又不影響工程美觀。

在材料的采購(gòu)上，應(yīng)當(dāng)引進(jìn)物流的理念。物流是以實(shí)物自身的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)為基礎(chǔ)，充分運(yùn)用流通經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)律，以尋求獲得實(shí)物流轉(zhuǎn)的最大時(shí)間和空間效益。被稱為是“企業(yè)的第三利潤(rùn)源泉”。大型建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門(mén)的“材料配送中心”負(fù)責(zé)公司所有工程項(xiàng)目的主材采購(gòu)與供應(yīng)。實(shí)現(xiàn)材料的批量采購(gòu)，解決各分公司自行采購(gòu)材料所造成的庫(kù)存不合理、流動(dòng)資金占用過(guò)多以及運(yùn)輸過(guò)程中的交叉對(duì)流現(xiàn)象。降低采購(gòu)成本，保證材料質(zhì)量，優(yōu)化資源配置。

2.5合理控制人工費(fèi)支出，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。施工企業(yè)的最大特點(diǎn)是勞動(dòng)力使用及分配的不固定性和不穩(wěn)定性。工程建設(shè)項(xiàng)目的不同性質(zhì)、不同規(guī)模、不同階段所使用勞動(dòng)力的數(shù)量、工種都不盡相同。勞動(dòng)力的合理調(diào)劑使用，最大限度地減少勞動(dòng)力占用，是降低工程成本的最有效途徑。實(shí)施目標(biāo)成本管理必須根據(jù)工程特點(diǎn)和工程建設(shè)的不同階段，合理安排人力，努力降低人工費(fèi)用，以最少的人力投入，取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。人工費(fèi)的控制，應(yīng)按部位分工種列出定額用工(工日)，作為人工費(fèi)承包依據(jù)，全面考察施工人員的技術(shù)水平、工程業(yè)績(jī)、據(jù)人工單價(jià)衡量、確定各工種施工隊(duì)伍，采用工作項(xiàng)、量包死的方式，以便做到施工的初期就可基本確定人工費(fèi)用的支出，能準(zhǔn)確地把握人工的盈虧情況。但在簽定勞務(wù)分包合同時(shí)，條款應(yīng)詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、明確，否則結(jié)算時(shí)會(huì)出現(xiàn)難以預(yù)見(jiàn)的偏差。

2.6提高機(jī)械利用率。機(jī)械使用率占工程成本的比重并不大，一般在5％左右。但是，預(yù)算成本中的機(jī)械使用費(fèi)，是按機(jī)械購(gòu)建時(shí)的歷史成本計(jì)算的，而且折舊率也偏低，以至實(shí)際支出超過(guò)預(yù)算收入的虧損現(xiàn)象相當(dāng)普遍。因此，對(duì)項(xiàng)目管理者來(lái)說(shuō)，則應(yīng)聯(lián)系實(shí)際，從合理組織施工，提高機(jī)械利用率著手，努力節(jié)約機(jī)械使用費(fèi)。節(jié)約機(jī)械費(fèi)有以下三個(gè)方面：

2.6.1結(jié)合施工方案的制定，從機(jī)械性能、操作運(yùn)行和臺(tái)班成本等因素綜合考慮，選擇最合適項(xiàng)目施工特點(diǎn)的施工機(jī)械，要求做到既實(shí)用又經(jīng)濟(jì)。

2.6.2做好工序、工種機(jī)械施工的組織工作，最大限度地發(fā)揮機(jī)械效能；同時(shí)對(duì)機(jī)械操作人員的技能也要有一定的要求，防止因不規(guī)范操作或操作不熟練影響正常施工，降低機(jī)械使用率。

2.6.3做好平時(shí)的機(jī)械維修保養(yǎng)工作，使機(jī)械始終保持完好狀態(tài)，隨時(shí)都能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.7加強(qiáng)分包成本管理。工程分包應(yīng)本著量入為出的原則，對(duì)分包成本進(jìn)行控制。在每個(gè)單項(xiàng)工程分包之前，項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)業(yè)主確定的價(jià)格，分別由項(xiàng)目經(jīng)理部職能部門(mén)進(jìn)行社會(huì)詢價(jià)，至少找2家以上的分包隊(duì)伍進(jìn)行每個(gè)單項(xiàng)工程分包招標(biāo)。在招標(biāo)之前，經(jīng)營(yíng)部事先進(jìn)行分包成本預(yù)測(cè)，然后編制分包標(biāo)底，這

樣能夠較好地控制分包工程的成本。對(duì)分包工程的結(jié)算，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)嚴(yán)格按照分包合同執(zhí)行。各項(xiàng)都須先經(jīng)工程、質(zhì)量部門(mén)驗(yàn)收合格后，再由經(jīng)營(yíng)部進(jìn)行工程量的核實(shí)。

2.8降低其他直接費(fèi)及間接費(fèi)用的支出。施工企業(yè)其他直接費(fèi)和間接費(fèi)用支出在很大程度上影響著工程效益的高低。施工企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本管理必須制定合理費(fèi)用的支出限額，嚴(yán)格各項(xiàng)費(fèi)用支出，盡可能地降低間接費(fèi)用支出，實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。

2.9完善項(xiàng)目成本監(jiān)控系統(tǒng)。由于工程工程項(xiàng)目施工周期長(zhǎng)，影響成本的因素又很多，項(xiàng)目的成本總是處在不斷的變化中，因此必須建立完善的成本監(jiān)控系統(tǒng)：

2.9.1以項(xiàng)目為單位單獨(dú)列帳。簽訂內(nèi)部承包合同后，項(xiàng)目經(jīng)理部是內(nèi)部獨(dú)立核算單位，對(duì)內(nèi)部外部的經(jīng)濟(jì)往來(lái)都應(yīng)實(shí)行有償服務(wù)，所有的收入支出均應(yīng)通過(guò)公司統(tǒng)一帳戶，并單獨(dú)列賬，以防止人為調(diào)賬、轉(zhuǎn)賬，不能真實(shí)反映項(xiàng)目成本。

2.9.2做好項(xiàng)目成本計(jì)劃。成本計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施之前所做的成本管理準(zhǔn)備活動(dòng)，是項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)和先決條件，應(yīng)當(dāng)根據(jù)內(nèi)部承包合同確定的目標(biāo)成本、施工組織設(shè)計(jì)和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進(jìn)度計(jì)劃，確定項(xiàng)目月、季成本計(jì)劃和項(xiàng)目總成本計(jì)劃，作為控制施工過(guò)程生產(chǎn)成本的依據(jù)，使項(xiàng)目經(jīng)理部人員無(wú)論在工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能事前清楚知道自己的目標(biāo)成本，以便采取各種措施控制成本。

2.9.3加強(qiáng)項(xiàng)目成本核算和分析。項(xiàng)目成本核算是對(duì)施工中各種費(fèi)用支出和成本的形成進(jìn)行核算，項(xiàng)目經(jīng)理部作為企業(yè)的成本中心，做好項(xiàng)目的成本核算，就為成本管理各環(huán)節(jié)提供了必要的資料。因此。必須建立完整的成本核算帳務(wù)體系，正確收集實(shí)際成本數(shù)據(jù)，并根據(jù)這些信息，運(yùn)用專門(mén)的科學(xué)方法，逐月分析各分部分項(xiàng)成本計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果，查明成本節(jié)約和超支的原因及影響因素，尋求進(jìn)一步降低成本的途徑和方法，并編寫(xiě)出虧本分析報(bào)告和盈虧預(yù)算報(bào)告，以便公司領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理隨時(shí)掌握項(xiàng)目的成本情況，采取有效措施，防止工程竣工工時(shí)成本嚴(yán)重超支，影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.9.4及時(shí)進(jìn)行竣工總成本結(jié)算以及項(xiàng)目解體前的經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)審計(jì)。工程完工后，項(xiàng)目經(jīng)理部將轉(zhuǎn)向新的項(xiàng)目，所以應(yīng)組織有關(guān)人員，及時(shí)清理現(xiàn)場(chǎng)的剩余材料和機(jī)械，辭退不需要的人員，支付應(yīng)付的費(fèi)用，以防止工程竣工后，繼續(xù)發(fā)生包括管理費(fèi)在內(nèi)的各種費(fèi)用。同時(shí)由于參加施工人員的調(diào)離，各種成本資料容易丟失，因此應(yīng)根據(jù)施工過(guò)程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結(jié)算，并根據(jù)其結(jié)果，評(píng)價(jià)項(xiàng)目的成本管理工作，總結(jié)其得與失，及時(shí)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及有關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)罰。