于清教

2000年4月30日，柯達(dá)官方宣布：公司全球副總裁、北亞區(qū)主席兼總裁葉鶯正式離職，北京公共關(guān)系部撤銷。5月上旬，葉鶯“華麗轉(zhuǎn)身”——正式加盟默默無聞的美國水處理環(huán)保公司納爾科。

一個在記者、外交官和跨國公司高層之間游刃有余的女人，一個敢把任何顏色搭配穿到身上的色彩大師，一個裙子很短鞋子很高總是成為焦點的女人，一個不放過任何問題并能迅速找出解決方案的女人，這是外界對于葉鶯激情的描述和評價。

曾是美國政府中第一位被任命為公使銜商務(wù)參贊的女性，曾作為華裔女性第一個出現(xiàn)在世界500強(qiáng)企業(yè)副總裁的崗位上，2003年，葉鶯被進(jìn)為中國十大科技影響力人物，中國十大財經(jīng)新銳、中國海內(nèi)外最具影響力的十大女性及十大最具影響力的華商女企業(yè)家，她是“98協(xié)議”、柯樂合資項目的靈魂人物，被譽(yù)為“柯達(dá)女神”。2005年11月1日，她第N次如愿以償，在柯達(dá)轉(zhuǎn)型最艱難的時期再次榮升為柯達(dá)北亞區(qū)主席兼總裁。

葉鶯的離職，曾引發(fā)了諸多猜疑。但柯達(dá)總裁兼首席逯營官方熙公開表示，對于葉鶯為柯達(dá)所做出的貢獻(xiàn)。尤其是中國業(yè)務(wù)的增長，加上她供職12年來取得的卓越成績以及對公司的忠誠，柯達(dá)深表感謝。柯達(dá)全球CEO彭安東給葉鶯離職時的信中甚至還“毫不夸張地說”：如果沒有你的鞠躬盡癢、矢志不渝，柯達(dá)無法取得今天在中國的地位。

有人說，葉鶯與柯遲的和諧共贏、和諧共生是成功的案例，葉鶯是中國職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)桿，是第二個“唐駿”；也有人說是戰(zhàn)略上執(zhí)拗與執(zhí)行上緩慢的柯達(dá)最終逼走了葉鶯；更有人認(rèn)為葉鶯是失敗的職業(yè)經(jīng)理人，是業(yè)績不佳致其最終離開。孰是孰非，局外很難看清，柯達(dá)究竟發(fā)生7什么?葉鶯究竟怎么了?

柯達(dá)：自負(fù)的經(jīng)營者

一個世紀(jì)前，柯達(dá)公司創(chuàng)始人喬治·伊士曼提出了一個口號——“只要按下按鈕，其余的都交給我們!”這句口號成為貫穿柯達(dá)發(fā)展歷程的核心精神。膠片時代，柯達(dá)依據(jù)其獨特的競爭力和行業(yè)地位設(shè)計了沖洗和打印的健全經(jīng)營體系，成為上個世紀(jì)中國膠片市場的霸主。在此基礎(chǔ)上，柯達(dá)通過實施低價策略來拉動其相機(jī)的銷售，再從相片沖印所需的藥水和相紙中獲取最大利潤，儼然締造了一個壟斷地位的影像王國。有人分析認(rèn)為，柯達(dá)數(shù)碼轉(zhuǎn)型的最大障礙是因為它的膠卷太成功了，成為很難改變的東西。葉鶯指出。柯達(dá)的膠卷和印鈔機(jī)沒什么兩樣。沉浸在成功的光環(huán)下，柯達(dá)迷失了，它沒有充分重視數(shù)碼時代的到來，即便是后來每年投入巨大的數(shù)碼相機(jī)研發(fā)費用，但終因機(jī)體龐大、效率太低、固執(zhí)的戰(zhàn)略而將市場拱手相讓于佳能和尼康。

1998年，葉鶯憑借高超的公關(guān)手段促成了柯達(dá)投資12億美元、全面整合中國感光影像行業(yè)的“981辦議”。該協(xié)議直接導(dǎo)致柯達(dá)取代富士成為中國膠卷市場上的絕對主宰，一直到2003年柯達(dá)在中國幾乎都在獨享這份超級蛋糕。在此期間，柯達(dá)甚至投巨資在全國建起了8000余家膠卷彩擴(kuò)點，但與開、數(shù)碼時代的快速發(fā)展相比，柯達(dá)的經(jīng)營投資和市場戰(zhàn)略因此遭遇了滅頂之災(zāi)。錯誤的投資、錯誤的市場趨勢預(yù)知并沒有讓柯達(dá)清醒，最終亦步亦趨地滑八連續(xù)虧損的邊緣。

一個成功者不愿輕易承認(rèn)錯誤，多年所處的主宰地位讓他們覺得有能力左右市場。實際上，這是柯達(dá)決策層最大的失誤?？逻_(dá)前總裁鄧凱達(dá)在回憶這段歷史時分析說，彼時的柯達(dá)已掩耳盜鈴，希望在高端壟斷數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)，但卻始終沒付諸行動?？逻_(dá)錯誤地低估了形勢的發(fā)展和變化，在延長膠卷生命周期、繼續(xù)壟斷賺取豐厚利潤的異想天開中喪失了機(jī)會。葉鶯當(dāng)時分析，市場比最善變的女人更善變，比最無情的男人更無情。此言可謂意味深長。

2000年初時美國市場銷售的新相機(jī)中，數(shù)碼相機(jī)還僅占1／20。但在年底數(shù)碼相機(jī)卻迅速崛起，膠卷產(chǎn)品需求大幅下滑甚至開始停滯。但這并沒有引起柯達(dá)的警覺，到最后，自負(fù)與固執(zhí)的決策者只能自食苦果。

直到2003年9月，柯達(dá)才宣布全力進(jìn)軍數(shù)碼領(lǐng)域，實施重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。起大早趕晚集，昔日的輝煌和不甘心霸主地位的旁落，使柯達(dá)的轉(zhuǎn)型除了加強(qiáng)數(shù)碼領(lǐng)域的自主研發(fā)力量外，業(yè)務(wù)的并購和重組也成為這家昔日巨頭的家常便飯。

而為應(yīng)付龐大的并購和重組費用支出及債務(wù)，柯達(dá)幾年來屢次碰壁，甚至斷臂求生。2004年虧損1.13億美元，2005年虧損7.99億美元，2006年虧損3.46億美元。經(jīng)歷過2007年、2008年的裁員、業(yè)務(wù)重組等一系列大手術(shù)后，柯達(dá)并未改寫繼續(xù)虧損的尷尬。2009年1月29日，柯達(dá)公布其2008年第四季財報，報告顯示，柯達(dá)2008年第四季度虧損1.33億美元，連續(xù)第三年出現(xiàn)年度營收下滑。

葉鶯：孤獨的經(jīng)理人

是權(quán)力的制約，是柯達(dá)文化的短板，還是經(jīng)理人的天花板，如此讓葉鶯在柯達(dá)高處不勝寒?在筆者眼里，葉鶯并不能稱得上是一個真正意義上的戰(zhàn)略型企業(yè)家，她只是一個高明的公關(guān)活動家?；\罩于跨國公司太多的聚光燈和鮮花下，葉鶯的孤獨具有其必然性。

經(jīng)歷了殘酷市場變局的柯達(dá)對盈利能力的要求已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越于單純的政府公關(guān)，因此葉鶯與柯達(dá)緣盡也不足為奇。任何一家公司在特定的階段需要特定的人才，除了追求業(yè)績，沒有什么可以永恒，因為生存、健康是第一要義。在葉鶯看來，人應(yīng)該創(chuàng)造被利用的價值。而今正是柯達(dá)的轉(zhuǎn)型和重重危機(jī)使得葉鶯“被利用的價值”被稀釋，而默默無聞、急于拓展中國市場的納爾科此時更需要葉鶯去創(chuàng)造這樣的公關(guān)價值。

納爾科董事會主席、總裁兼首席執(zhí)行官方華德一再強(qiáng)調(diào)，葉鶯對納爾科最大的效用就是“公關(guān)”價值——擁有獨特的企業(yè)及政府運營經(jīng)驗，能迅速為納爾科以及其不斷壯大的中國團(tuán)隊帶來可喜的變化。

或許是葉鶯深諳中國政治、經(jīng)濟(jì)的精髓和西方文化的需要，即使孤獨轉(zhuǎn)身，她也看清了下一輪新的經(jīng)濟(jì)形勢和未來變化。葉鶯在分析自己的職業(yè)生涯時說，自己的每一步都烙有中國時代發(fā)展的印跡，中國面臨新的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，特別是可持續(xù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與環(huán)境保護(hù)，政府圍繞綠色GDP推出了一系列業(yè)績衡量指標(biāo)，如節(jié)省能源、降低排放、廢物利用等。保護(hù)自然生態(tài)，重視綠色經(jīng)濟(jì)，為下一代多留下一些資源建設(shè)更美好的明天。這是葉鶯加盟納爾科的心理和夢想追求上的巨大轉(zhuǎn)變。喜歡做搭建橋梁的事，這也就注定橋建好后。葉鶯將離去尋找下一個橋梁。加盟納爾科前，葉鶯曾坦言，納爾科也不是她的最后一站。如此看來，葉鶯的孤獨仍將繼續(xù)下去。但留給中國職業(yè)經(jīng)理人的借鑒和啟示是，和諧共贏、創(chuàng)造價值，才能讓職業(yè)熠熠生輝。

有一種破壞叫創(chuàng)新

未來偉大的公司不是巨無霸式的通用汽車，也不是今天的世界5D。強(qiáng)，而是那些能適應(yīng)市場變化、能準(zhǔn)確把握趨勢的公司?？逻_(dá)、樂凱在面對科技發(fā)展與創(chuàng)新變化的同時，更需要一場深刻的趨勢認(rèn)知、思想變革。變化才是永恒的，而固守壟斷無法阻擋時代發(fā)展的洪流只能被水淹沒。

柯達(dá)、樂凱創(chuàng)造了一個影畫時代，卻最終將面臨被大眾市場拋棄的命運。雖然創(chuàng)立一個偉大的公司需要耐心，需要進(jìn)行長期投資、持續(xù)投資，但是錯誤的投資猶如病毒，它在加速自身危機(jī)的同時必然對社會鏈條造成傷害。更為重要的是，緊迫感、危機(jī)感的重建需要真正貫穿于這些公司的戰(zhàn)略核心。

透過柯達(dá)緩慢轉(zhuǎn)型，我們還必須清楚的是，東西方文化差異對跨國公司“涌進(jìn)來”和中國公司“走出去”的經(jīng)營拓展存在不小的鴻溝，但不是不可逾越。在中國，TCL的李東生對此有著切膚之痛：一定要對當(dāng)?shù)匚幕⑸鐣?、市場有充分了解，要有長期規(guī)劃和戰(zhàn)略，要尋找最能發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢的領(lǐng)域。推進(jìn)速度不宜過快，要在自己可承受的范圍內(nèi)，資金能周轉(zhuǎn)過來。要提前培養(yǎng)人才，國際化人才要充足。中國企業(yè)要“走出去”首先必須過文化差異這一關(guān)。顯然，教訓(xùn)是深刻的，我們一定不能、也沒有機(jī)會重蹈覆轍。

有一種破壞叫創(chuàng)新，創(chuàng)新是雙刃劍。任何企業(yè)的成敗都是不可復(fù)制的，什么時候做什么事情，不是每個企業(yè)、企業(yè)家都能踏準(zhǔn)基點，錯誤的時間干了正確的事或正確的時間干了錯誤的事都不會成功，做正確的事情比把事情做正確更重要，創(chuàng)新如是。柯達(dá)們在需要轉(zhuǎn)型的時間卻固執(zhí)地干起了重復(fù)投資的事兒，沒有把握準(zhǔn)趨勢，再大的創(chuàng)新注定是失敗。

只有那些成功轉(zhuǎn)型的公司才能更好地體現(xiàn)差異化競爭，持續(xù)創(chuàng)造利潤并鎖定忠誠的顧客，而基于產(chǎn)品創(chuàng)新和顧客需求的企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)型才是柯達(dá)們迫在眉睫的事情。對于中國公司而言，這不能不讓我們深刻反思。

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