鄒大斌

CA曾經輝煌一時，一度是全球第二大獨立軟件廠商。然而，隨著王嘉廉2002年退居幕后，CA內部負面消息頻頻傳出，CA與軟件第一集團軍漸行漸遠。

大洋彼岸發(fā)生的事情也影響到了CA在中國的發(fā)展，甚至一度有傳言CA要離開中國。這些年CA到底發(fā)生了哪些事情，未來的CA路在何方？日前，本報總編輯孫定就此話題與CA大中華區(qū)渠道銷售總監(jiān)檀林進行了深入交流。

銷售模式艱難轉型

新的CEO John Swainson上臺后，對CA進行了一次全方位的調整，其中最根本的基因改變，是把直銷模式調整為渠道模式。

孫定: CA是一家很老牌的軟件企業(yè)，早在1995年就正式進入了中國。但是，有一段時間我們一直聽不到CA的任何消息，甚至有傳言說CA要退出中國，這段時間CA到底發(fā)生了什么事？

檀林: CA從2007年11月份開始做了一次比較大的調整，對包括中國、日本、韓國在內的整個中南亞地區(qū)的業(yè)務模式進行了調整，從而導致公司內部發(fā)生了較大變動。

其實，CA的變化醞釀了很久。CA是以主機管理起家的公司，從1976年成立以來，其銷售模式一直以直銷為主。進入新世紀以來，CA遇到了一些經營方面的困難。2005年，新的CEO John Swainson上臺后，就開始對整個CA進行了大刀闊斧的改革，對CA的業(yè)務模式、市場戰(zhàn)略、產品線、組織結構都進行了一次全方位的調整。 現(xiàn)在的CA已經與王嘉廉時代的CA完全不一樣了，可以說是從基因上發(fā)生了變化。

孫定: CA為什么會對銷售模式進行徹底改變，之前的直銷模式出了什么問題？

檀林: CA以大型機管理起家，早期的客戶都是一些大型企業(yè)，數量相對較少，因此選擇了直銷模式。隨著IT環(huán)境從大型機時代進入客戶機/服務器時代，再到現(xiàn)在的互聯(lián)網時代，直銷模式面臨著很多挑戰(zhàn)。為此，CA在直銷模式之外又增加了渠道銷售模式。然而，公司對渠道投入的資源又不夠，特別是整個企業(yè)還保留著直銷模式的文化，導致整個渠道淪落為直銷模式的輔助，不僅沒有促進銷售，相反增加了銷售層次，使銷售過程更為繁瑣。

孫定: CA是如何進行銷售模式的調整的？

檀林: CA總部是從2005年之后，逐漸過渡到以渠道為主的銷售模式，但并未完全拋棄直銷。CA從全球挑選出4000個主要客戶，成立了一個專門的部門，為其提供直銷服務。這4000個客戶中有2000多個在北美、900個在歐洲，剩下的大部分在日本，中國有10多個。這些客戶都是主機系統(tǒng)的客戶。之前，CA在中國區(qū)有一個30人左右的專業(yè)服務團隊，也正是因為這個團隊的存在，CA在國內一直沒有培養(yǎng)出比較有實力的專業(yè)服務合作伙伴。

2007年11月份CA采用新的銷售模式之后，為了避免利益沖突，原有的專業(yè)服務團隊獨立成一家提供CA產品技術服務的公司，主要是在開放系統(tǒng)平臺上提供產品技術服務。

在渠道方面，CA選擇與神州數碼進行合作，將神州數碼定位成為CA公司企業(yè)IT管理軟件在中國內地和香港的獨家分銷商。另外，在主機服務方面，CA也認證了一家合作伙伴——柯萊特，為主機客戶提供CA授權的專業(yè)技術服務。

孫定: 目前這種銷售模式調整完成了嗎？收效如何？

檀林: 銷售模式調整已經完成了。從2005年北美正式開始引入渠道銷售模式起，CA調整的結果還是比較理想的。CA連續(xù)兩年被評為北美渠道方面最有創(chuàng)新能力的公司。另外，CA也連續(xù)8個季度贏利，重新達到40多億美元的銷售額。

產品線全面整合

CA已經把2005年時的1600多種產品收縮成16個產品線、3大類（即IT治理、IT管理和安全）、16個能力解決方案。

孫定: CA除了經營模式進行了這些改變外，在產品方面做了哪些調整 ？

檀林: 產品方面的調整同樣巨大。過去CA給人的感覺是產品特別多、零碎，沒有整體性。如在Unicenter這一品牌之下就有1000多種產品。CA的業(yè)務模式有點像自然界大型食腐動物的生存之道，CA通過不斷地收購來壯大自己。收購使CA獲得了大量的客戶群; 但同時，帶來了產品整合的困難，由于這些公司產品并不先進，實驗室也分散在全球各地，產品間很難進行有效的整合。

新的CEO John Swainson上臺后，重新定義了CA的產品戰(zhàn)略。把公司名稱從Computer Association簡化成CA，提出了新的口號“Transform IT”和EITM（Enterprise IT Management）理念，并把EITM整合成三大類解決方案，這就是IT治理、IT管理和安全。

與以往不同的是，CA從2004年開始的系列收購，方向與以前完全不一樣，收購的都是行業(yè)內代表著最領先技術和潮流的公司，如Netegrity、 Concord、 Wily、 Niku、 Xosoft等，這些公司在各自的領域都是數一數二的。

孫定: CA對過去的那些產品如何處理？CA目前有哪些產品？

檀林:CA現(xiàn)在的產品線是以2004年～2006年這幾年收購的產品為主，再把原來CA的一些好的產品或者產品中好的功能整合進去。當然，也有不少被放棄了或者交給了開源組織。從整體上說，CA已經把2005年時的1600多種產品收縮成三大類產品，即IT治理、IT管理和安全，和16個能力解決方案。

在IT治理方面，主要以CA 2006年底收購的Niku公司的產品Clarity為主，提供從IT項目的需求采集，到項目審批、IT預算、多個項目之間的資源調配，以及狀態(tài)監(jiān)控等全套的解決方案。值得一提的是，這是CA的第一個以SaaS模式提供的產品，目前已有客戶租用這一產品服務。

在IT管理方面，除了原來的Unicenter中的一些存儲功能外，采用2005年收購的Concord公司的產品 。另外，2006年收購的Wily的產品，可以對J2EE和.NET的應用性能進行管理。

在安全方面，CA現(xiàn)在的重點是用戶身份管理，包括單點登錄，產品主要來自于CA 2004年收購的Netegrity。

進軍SaaS不遲疑

CA專門成立了一個部門來推動SaaS業(yè)務，目前已經有3種服務。同時，在全球建有3個數據中心來支持這3種服務。

孫定: 剛剛你談到CA在IT治理方面的產品Clarity時，說它是一種SaaS模式的產品，能詳細介紹一下CA在這方面的打算嗎？

檀林: Clarity的架構設計完全采用了SOA架構，它也是CA的第一個可以以SaaS模式提供服務的產品。換而言之，該產品設計采用了多租戶模式。當然，客戶除了可以租用Clarity的服務外，也可以按照通常的產品銷售模式來購買產品。

事實上，SaaS模式已經成為CA重要的產品服務模式。在2008年夏天，CA單獨成立了一個部門，即On demand business division。這個部門現(xiàn)在提供3種服務: 提供風險控制和合規(guī)性方面的服務，即GRC（Governance Risk Compliance）; 為新產品研發(fā)，IT治理和專業(yè)服務自動化提供項目與項目組合管理服務; 提供及時數據恢復和容災的在線服務。為了支持SaaS模式，CA在全球建有3個數據中心。

孫定: IT管理方面的產品和解決方案是否也提供SaaS模式的服務？

檀林: CA在IT管理方面還沒有完全采用SaaS模式，從長遠來看，CA肯定會往SaaS方向發(fā)展。在這個領域，CA正在培養(yǎng)一批MSP（Manage Service Provider），它們購買我們的產品，然后向最終客戶提供服務。對最終客戶而言，同樣不用購買軟件和相應的硬件，只需要訂購這些MSP提供商的服務就可以了。目前，這方面的收入已經占到了CA銷售額的20%，而且增長的趨勢很明顯。

孫定: 看來，CA的業(yè)務在向SaaS模式靠攏，CA在中國有這樣的MSP開展合作嗎？CA是否計劃在中國建設自己的數據中心?

檀林: 我們正在中國找MSP合作伙伴，但是相對于傳統(tǒng)意義上的合作伙伴，還需要一些時間。因為MSP的門檻比較高，它必須有自己的網絡運維中心（NOC）。國內只有類似中國電信這樣的公司或者一些大型的軟件公司，像東軟、石化盈科等具有這種能力。

CA也考慮在國內建設自己的數據中心，但出于國家政策等方面的限制，我們在國內更傾向于尋找合作伙伴，這個合作伙伴必須有自己的網絡運維中心、自己的數據中心和專業(yè)化的IT服務團隊。CA可以為合作伙伴提供企業(yè)IT管理平臺、前期的架構和服務組合設計，以及業(yè)務模式的落地等等。

力爭3年內重返高峰

要在3年之內達到CA在中國最高的水平，必須有一支過硬的團隊，還需要有渠道和合作伙伴的支持。

孫定: 從整個CA全球的業(yè)務來看，CA在中國的業(yè)務占多大規(guī)模？CA對中國市場有什么預期？

檀林: CA在中國市場的業(yè)務最高不到全球業(yè)務的1%，顯得有些微不足道。這也反映出CA這些年在中國市場做得并不太成功，從2004年到現(xiàn)在大概經歷了5任不同的中國區(qū)總裁，前任們把一些國外的做法直接移植到中國來，但效果不是太好。這也許是CA決定啟用本土IT職業(yè)經理人來嘗試破冰的一個原因。目前CA對中國市場的預期是在3年之內達到CA在中國的最高水平。如果拋開金融危機和一些不可控的因素來說，實現(xiàn)這個目標還是有可能的。通過這幾個月對CA產品的了解，我十分有信心。

孫定: 要在3年內達到CA在中國的最高水平，你主要的挑戰(zhàn)在哪里？

檀林: 主要挑戰(zhàn)來自三方面: 一是需要改變人們對CA的印象。這需要我們踏踏實實地做事情，保證讓每一個客戶都滿意、都成功; 第二是要找到合適的合作伙伴，加大對合作伙伴的培養(yǎng)力度，讓它們能對CA新的業(yè)務、新的技術方向認同和理解; 第三是要以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)來做事情。

孫定: 具體到2009年，CA在中國會有什么樣的計劃？

檀林: 在中國我們有3個工作方向: 一個是與行業(yè)內更為廣泛的系統(tǒng)集成商結成合作聯(lián)盟; 第二個，按產品線來發(fā)展服務合作伙伴; 第三個就是推動OEM業(yè)務，具體包括采用類似于CA與SAP在全球的合作模式，與本地軟件應用供應商合作，把CA的應用性能監(jiān)控產品嵌入到對方的解決方案中去，另一種是積極地與本土硬件制造商合作，類似于CA與戴爾的全球性合作，戴爾在北美已經把CA的XOSoft(連續(xù)數據保護)產品作為自身解決方案的一部分直接向用戶推薦，就像銷售自身產品一樣; 現(xiàn)在我們也希望能將這一模式在近期引入到國內來。

采訪手記

不同的CA

在稍有些資歷的IT人的記憶中，CA是一家知名的大型管理軟件公司，其產品Unicenter也一直與IBM的Tivoli、惠普的Openview齊名，至今在很多金融、電信、政府和大型企業(yè)中應該還有CA的軟件在運行。然而，進入新世紀以來，CA給人的感覺是漸行漸遠，漸漸脫離了軟件的第一集團隊伍，讓人唏噓不已。

導致CA淪落到如今地步的原因很多，但最為根本的原因還是沒有跟上時代的步伐。CA以主機服務起家，其銷售方式、產品乃至企業(yè)文化都是根植在主機系統(tǒng)之上的。而隨著主機系統(tǒng)逐漸退出歷史舞臺，CA沒有調整: 銷售模式依然延續(xù)直銷方式，產品線一直復雜而且凌亂，從而拖累了CA。處境艱難的CA意識到了自己的問題，從2005年開始大刀闊斧地進行改革: 經營模式進行了調整，產品也進行了調整。

實際上，今天我們看到的已經是一個完全不同的CA了。盡管今天的CA面臨諸多艱難，但CA這一次是行進在正確的道路上。更為難得的是，我們看到了一個面向未來的CA，這就是全線產品向SaaS轉型。在全球范圍內與MSP合作，利用共建的數據中心為更多的企業(yè)，特別是越來越多的參與全球競爭的中小企業(yè)提供他們曾經可望而不可及的企業(yè)IT管理服務。

一個嶄新的、充滿希望的CA正向我們走來。（文/大斌）

人物印象

選擇檀林是CA實現(xiàn)本土化的開始

檀林是一名職業(yè)經理人，西裝革履，舉止得體、干練，回答問題條清理晰，對CA的購并歷史、各種產品的發(fā)展以及有關數據幾乎都是隨口而出，看得出他對這些情況已經了如指掌。

如果說這些細節(jié)展示出檀林良好的職業(yè)素養(yǎng)，那么采訪中頻頻脫口而出的英文則充分顯示出檀林的英語功底。事實上，檀林比大多數中國人更了解西方人的文化和思維方式，這源于他接受的西方教育和長期接受西方文化的熏陶。檀林的大學時光是在加拿大度過的，此后的工作也一直在外企，如Sybase、Plantinum Technology、Apple、Hyperion、Oracle等，長期在外企擔任高管的經歷早就讓檀林習慣于與歐美人士共事。而另一方面，檀林也同樣十分偏愛中國的傳統(tǒng)文化，業(yè)余時間還愛好填詞作賦。記者有幸拜讀過檀林寫的一首名為《臨江仙》的詞，其中的“鐵板銅弦高唱罷，披襟風月無涯”的語句可以看出檀林志存高遠。

我們無從得知，是否因為這種雙重文化的背景讓CA選擇了他，而毋庸置疑的是，了解中西文化的高管人員對于眼下的CA來說，檀林這樣的同時了解中西文化的高管人員不可或缺。眾所周知，這些年CA的中國區(qū)負責人走馬燈似地輪換，業(yè)務卻并沒有太多的起色，原因之一就是這些負責人對中國不了解。因此，既能與高層的老板順利溝通、又能深刻了解中國文化內涵的檀林，也許正是幫助CA解開當前困局的最合適人選。（文/大斌）