陳　言

楊超的普通話中，依舊留存著一些上海口音，普通南方人的中等身材。穩(wěn)重細膩的生活及工作方式，讓楊超從四十年前的一名插隊知青，走到了今天全球最大的保險公司的掌舵人——中國人壽保險（集團）公司總裁兼中國人壽保險股份有限公司董事長的職位上。

1977年，在農(nóng)村插過隊、在農(nóng)村做過赤腳醫(yī)生的楊超，完成了在外語大學里的學習，成為當時中國少有的能夠到國外去開眼界的人物之一。楊超回憶說：“三十年前從北京到倫敦，要飛三十多個小時，中途?？績蓚€機場。我那時二十多歲，坐在飛機最后面。別的乘客中途下去了，看我們還坐在那里，問我們?nèi)ツ睦?。我告訴他是去英國開會。對方很難相信，反復問我們是不是去英國打乒乓球?！比昵?，去國外開會那是難以想象的事，能出國的最多的是那些乒乓球運動員。

自2005年成為中國人壽集團公司總裁和股份公司董事長以后，楊超幾個月不去國外開會反而要讓人覺得奇怪了。2008年9月美國暴發(fā)金融危機后，歐美市場金融指數(shù)跌幅接近60%，金融機構(gòu)的估值大幅下跌，資產(chǎn)泡沫和水分被大量擠出。危機還造成不少歐美金融機構(gòu)流動性不足，很多企業(yè)、機構(gòu)把救助的希望寄托在了中國人壽身上。現(xiàn)在流動性比較充足的中國保險企業(yè)有了走出國門、通過業(yè)務收購和海外股權(quán)并購、實質(zhì)性地進入國際市場的機會。此時楊超需要判斷何時出手，如何來應對這種劇變的國際環(huán)境。

在國外的10年工作經(jīng)驗，讓楊超具有某種來自感官上的對國外企業(yè)、全球經(jīng)濟局勢作出判斷的能力。在保險業(yè)從業(yè)33年，還讓楊超對國內(nèi)外這個行業(yè)的一草一木有著超出他人的理解。如果中國人壽在國內(nèi)的工作重點是“調(diào)結(jié)構(gòu)、增效益”的話，那么楊超的十二字方針中的“防風險、穩(wěn)增長”，則多少有些對在國際市場上到底該如何行動，給出了一個方向。朝著國際頂級金融保險集團的目標前進這個不會有變化，但楊超不允許自己在這條路上有半點閃失。

說到“增效益”，楊超看到國家刺激內(nèi)需、保障民生的政策給保險業(yè)提供了長期可持續(xù)發(fā)展的良好機遇。城鎮(zhèn)醫(yī)療體制改革的持續(xù)深化，農(nóng)村各項改革的穩(wěn)步推進，合作醫(yī)療的快速發(fā)展，讓整個社會基本保障面得到擴大，而中央4萬億投資計劃，帶動了地方及私營投資部門十幾萬億的投資規(guī)模?！氨ｋU業(yè)有了切入進去的好時機?！睏畛f。

楊超要做的是，讓中國人壽這樣的大型保險企業(yè)發(fā)揮投資的功能。他這里有資金優(yōu)勢，可以在國家振興經(jīng)濟的大政策下，通過保險資金的投資來支持國家重大基礎(chǔ)設施建設。楊超還看到，還可以發(fā)揮保險的功能作用，創(chuàng)新產(chǎn)品服務，為重大項目建設和經(jīng)濟平穩(wěn)運行提供相應保障。

指揮70萬員工從個人、企業(yè)那里一單一單地做保險，回答國內(nèi)外股東提出的各種問題，楊超有條不紊?！澳贻p時我學過醫(yī)。醫(yī)生就是要給人治病，發(fā)現(xiàn)病情，找到病根，及時給出處方，對癥下藥。企業(yè)也是個活物，會不斷遭遇各種問題，需要管理者一個一個地去治理，確?？沙掷m(xù)健康生存與發(fā)展?！痹跅畛难壑校ｋU公司負責人與一名醫(yī)生，在工作理念和方法上并沒有太大的不同。

但企業(yè)的治理畢竟又不同于醫(yī)生的望聞問切。楊超說：“我后來還學習了法律。法律的思維方式，讓我在處理工作時，不是因為誰催得緊，就先辦哪個工作。一切工作要有序，按照法律順序、規(guī)定程序來?！?/p>

像醫(yī)生一樣關(guān)注企業(yè)健康，像律師法官一樣要求企業(yè)依法合規(guī)、遵紀守法。中國人壽連續(xù)六年入選美國《財富》雜志“全球500強企業(yè)”，2008年位居第159位，比2007年上升了33位?？偛脳畛淖饔茫挥闷渌麛?shù)據(jù)、語言去表述，國際社會自有評說。