白列湖,王孝軍

(1.西北師范大學 政法學院，甘肅 蘭州 730070;2.甘肅省銀行學校，甘肅 蘭州 730030)

所謂“協(xié)同”，通俗地講是指協(xié)調合作?！?+1>2”是對協(xié)同概念最通俗易懂的解釋。[1]目前有關協(xié)同在管理領域中的研究出現(xiàn)大量文獻，筆者經(jīng)過對這些相關文獻的分析、梳理、提煉、概括和總結，將管理中的協(xié)同觀按照歷史演進邏輯概括為：協(xié)作—協(xié)調—協(xié)同三個階段。本文著重對這三個階段中的研究內容進行梳理并作回顧和評述，以更好地指導協(xié)同在管理領域中的應用和實踐，并認識協(xié)同在管理領域發(fā)展的新動向。

一

“協(xié)同”(Synergy)一詞最早源于古希臘，原意是協(xié)調于與合作。但從管理角度研究“協(xié)同”最早可追溯到Adam Smith和Karl Marx，他們雖然沒有直接提出“協(xié)同”的概念，但研究了管理中的協(xié)作，已經(jīng)認識到協(xié)作在企業(yè)中的重要性。其中包含著豐富的協(xié)同思想。1876年，Adam Smith在其《國富論》(又稱《國民財富的性質和原因研究》)中，在討論勞動分工、勞動技巧和勞動生產(chǎn)率的關系時，提出了“雖然在沒有嚴格勞動分工的時代就存在簡單的協(xié)作，但勞動分工則對協(xié)作提出了更高要求”的思想，從而確立了工業(yè)革命以來以分工為基礎的工業(yè)社會的協(xié)調管理的基礎。之后，Karl Marx在《資本論》第一卷中詳細地考察了傳統(tǒng)工廠制企業(yè)和現(xiàn)代股份制企業(yè)產(chǎn)生的原因和發(fā)展規(guī)律后認為：進入資本主義之后，由于社會分工的發(fā)展，協(xié)作得到了很大的發(fā)展，而“協(xié)作”在“歷史上和邏輯上都是資本主義生產(chǎn)的起點”。[2]馬克思認為分工協(xié)作使得企業(yè)得以產(chǎn)生并擴大規(guī)模，并使資本集中，而資本集中則又加速了單個資本向聯(lián)合資本的轉化，從而使資本主義古典企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)過渡。該理論其實質是強調分工和協(xié)作將會使分散的部分整合成為一個整體，最終使每一個成員企業(yè)獲得更高的生產(chǎn)效率，在整體上取得“1+1>2”的效應，協(xié)作導致企業(yè)的產(chǎn)生。

以切斯特·巴納德(Chester Barnard)為代表的社會系統(tǒng)學派倡導的組織理論是最早也是最有效地將協(xié)同思想應用到組織管理理論中。他以社會學的觀點來研究管理，把企業(yè)組織中人們的相互關系看成是一種協(xié)作的系統(tǒng)。他的“協(xié)作系統(tǒng)的結構開始于分離而獨立的個人，他注意到個人除非同其他人在一種相互作用的社會關系中連接起來，否則就不能發(fā)揮作用，正式組織的協(xié)作使團體力量能夠擴大到個人能做的范圍之外?！盵3]他提出任何正式組織的協(xié)作系統(tǒng)都包含了三個基本的要素：協(xié)作的意愿、共同的目標和信息的溝通。組織成員愿意提供協(xié)作條件的勞動和服務是組織程序所不可缺少的，協(xié)作的意愿意味著個人自我的控制，交出對自己的控制權，個人行為的非個人化，其結果是個人的努力結合在一起。沒有這種愿望，就不可能將不同的組織成員的個人行為有機地結合在一起協(xié)調組織活動。而共同目標是達成意愿的協(xié)作的前提，協(xié)作的意愿沒有共同的目標是發(fā)展不起來的。組織的共同作用和不同成員的協(xié)作意愿只有通過信息溝通才能相互聯(lián)系，形成動態(tài)的過程。由于協(xié)作系統(tǒng)組織具有這樣的本質和特征，巴納德認為經(jīng)理人員的職能主要有三項：建立和維護一個信息溝通系統(tǒng)；從不同的組織成員那里獲得必要的服務；規(guī)定組織的共同目標，并用各部門的具體目標來加以闡明。由此可見，巴納德提出的“協(xié)作系統(tǒng)”形成的根本原因是要素間的相互作用的思想已經(jīng)試圖去探究協(xié)同的機理。

二

但真正從管理學意義上研究協(xié)同開始于法國著名管理學家法約爾(Henri Fail)，以他為代表的一大批管理學家研究了管理中的協(xié)調問題，其中蘊涵的協(xié)同思想更加豐富。法約爾在《一般管理與工業(yè)管理》一書中提出改善有關企業(yè)經(jīng)營的六個職能。其中在管理職能中提出了協(xié)調，認為“協(xié)調就是指連結、聯(lián)合、調和所有活動及力量”[4]，即協(xié)調就是指企業(yè)的一切工作都要和諧地配合，以便于企業(yè)經(jīng)營順利進行，并且有利于企業(yè)的成功。他依據(jù)企業(yè)部門形成的本位主義缺陷，第一次比較鮮明的提出了協(xié)調的機制。關于協(xié)調機制，他認為最好的方法是部門領導每周的例會。在這種例會上，各個部門和科長以整個企業(yè)的行動計劃為依據(jù)，溝通信息、查控問題、討論并決定行動方案。盧瑟·古利克(L.Gulick)則把管理職能的理論進一步加以系統(tǒng)化，提出了有名的七職能論，即計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調、報告和預算。他認為協(xié)調就是為了使企業(yè)各部門之間工作和諧、步調一致、共同實現(xiàn)企業(yè)目標的職能。他提出通過兩種途徑來實現(xiàn)“協(xié)調”的機制，一是通過組織來協(xié)調，二是通過思想來協(xié)調。

在經(jīng)歷了早期管理理論和科學管理理論階段之后，霍桑實驗使西方的管理理論躍進到行為科學的理論階段。此階段的主要代表人物F·J·勒特利斯貝格爾和梅奧(Elson Mayo)等管理學者也對協(xié)調進行了研究。梅奧提出了自己對“協(xié)調”的認識，認為現(xiàn)代大工業(yè)必須解決三大任務：一是將科學和技術應用于物質資料生產(chǎn)；二是系統(tǒng)化地建立生產(chǎn)經(jīng)營活動的秩序；三是組織工作，其實質是在工作集體中實現(xiàn)持久的合作與協(xié)調。他所論述的三個任務應該是渾然融為一體，只有它們之間平衡，組織才能獲得成功，但在實踐中前兩個歷來受到重視，第三個幾乎完全被忽視。另外，美國管理學者瑪麗·派克·福萊特(Mary Park Follett)也做出了她關于協(xié)作或協(xié)調論述，認為協(xié)調是管理的核心，并將“組織運行的關鍵看成是個人和組織的協(xié)調”[5]。

20世紀60年代由于系統(tǒng)科學的興起出現(xiàn)了系統(tǒng)管理學派，該學派以一般系統(tǒng)論為基礎，借用系統(tǒng)概念分析和考察企業(yè)的組織結構模式以及各項管理功能。認為企業(yè)是一個由人、物資、設備、財、任務、信息六大相互聯(lián)系共同合作的要素或由技術子系統(tǒng)、財務子系統(tǒng)、情報子系統(tǒng)、生產(chǎn)子系統(tǒng)等許多子系統(tǒng)所組成的為了達到一定目標的開放系統(tǒng)，同周圍環(huán)境之間存在著動態(tài)的相互作用，具有內部和外部的信息反饋網(wǎng)絡，能夠不斷地自動調節(jié)，以適應自身的需要。系統(tǒng)思想要求管理工作要力爭實現(xiàn)組織整體的最優(yōu)化和協(xié)調，強調組織協(xié)調要以整體效率與效果為要旨，要求局部或單一部門的優(yōu)化以組織整體的優(yōu)化為出發(fā)點。與上述研究相比，該學派不論是在研究方法上還是在內容的拓展上，使協(xié)調內容納入了一般系統(tǒng)論的觀點，這是管理思想上的一個里程碑，并一直沿用到現(xiàn)在。

三

20世紀60年代，H·Igor Ansoff在《公司戰(zhàn)略》一書中提出了“戰(zhàn)略四要素”說(即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同)，其中，他從經(jīng)濟學意義上借用投資收益率確立了“協(xié)同”的含義，即為什么企業(yè)整體價值有可能大于各部分價值的總和。他認為協(xié)同模式的有效性部分來源于規(guī)模范圍經(jīng)濟帶來的好處，也包括其他一些比較抽象的好處，他將其稱為“經(jīng)理的協(xié)同”。如經(jīng)理們有可能把他們在一個企業(yè)中積累的經(jīng)驗和知識應用于其他新的企業(yè)，如果新企業(yè)的管理和決策由此得到改善，那么協(xié)同就會發(fā)生作用，但是相反的情況也可能發(fā)生。在談到企業(yè)不同業(yè)務產(chǎn)生“協(xié)同效應”時，他提出企業(yè)首先要發(fā)現(xiàn)在管理、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)取得協(xié)同效應的可能性，然后和企業(yè)自身所擁有資源和技能的優(yōu)勢和不足進行比較分析。[6]之后，日本戰(zhàn)略專家伊丹廣之對協(xié)同進行了比較嚴格的界定，認為協(xié)同是一種發(fā)揮資源最大效能的方法，他將資源分為實體資源和隱形資源兩種，實體資源是指諸如生產(chǎn)設備等資產(chǎn)，隱形資源是指商標、顧客認知度、技術專長和企業(yè)文化等無形資源。認為只有隱形資源才真正是企業(yè)競爭優(yōu)勢的不竭源泉，因為它是企業(yè)特有的，并且只有當企業(yè)開始使用它的隱形資源時，才能產(chǎn)生真正的協(xié)同效應。他把安索夫的協(xié)同概念分解成了“互補效應”和“協(xié)同效應”兩部分。“互補效應”是指企業(yè)通過提高實體資產(chǎn)使用效率來節(jié)約成本、增加銷售的方式，它不是協(xié)同的真正的來源。“協(xié)同效應”是指企業(yè)使用它獨特的隱形資產(chǎn)所產(chǎn)生的效應，如使用隱形資產(chǎn)可以創(chuàng)造出一些新的東西。他形象的把協(xié)同比做“搭便車”，因為從公司某一局部發(fā)展出來的隱形資產(chǎn)可以被同時用于其他領域，而且不易被損耗。另外，羅伯特·巴澤爾和布拉德利·蓋爾也對“協(xié)同”做了定義，他們認為協(xié)同是相對于各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的業(yè)務表現(xiàn)而言的企業(yè)群整體的業(yè)務表現(xiàn)。認為協(xié)同創(chuàng)造價值的方式主要有四種：對資源或業(yè)務行為的共享、市場營銷和研究開發(fā)的擴散效益、企業(yè)的相似性(如知識和技能可以被處于相似知識領域的企業(yè)所共享)和對企業(yè)形象的共享。此階段的研究內容主要包括：

(1)識別協(xié)同機會

“協(xié)同”具有潛在的巨大效能而使許多企業(yè)為之追求，但在具體實踐中，許多協(xié)同機會在理論上分析被認為可能實現(xiàn)的“協(xié)同效應”卻出現(xiàn)相反的結果，這就使管理學者們對協(xié)同機會的分析、篩選給予了認真的考慮。為了尋求協(xié)同機會，管理學者們研究出了許多分析框架。其主要代表人物有波特(Michael Porter)、C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)、伊夫L.多茲(Yves L.Doz)、克里斯托弗J.克拉克(Christopher J.Clorke)和基爾瑞·布倫南(Kieron Brennan)等。其中，Michael Porter通過利用價值鏈分析方法對企業(yè)每項業(yè)務行為如何影響企業(yè)的整體戰(zhàn)略和企業(yè)間基于業(yè)務行為和技能的共享所形成的相互關系進行了研究。他把價值鏈中的各項業(yè)務行為分為主體業(yè)務行為和輔助業(yè)務行為兩種，其中主體業(yè)務行為包括導入型后勤、運營、輸出型后勤、市場營銷和銷售、服務，輔助業(yè)務行為包括企業(yè)的基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)和采購。[7]他認為價值鏈分析可以使人們對企業(yè)的各種業(yè)務行為和競爭優(yōu)勢的來源有更好的認識和把握。在分析企業(yè)間相互關系時，他提出并闡述了三種業(yè)務關聯(lián)，即有形關聯(lián)、無形關聯(lián)和競爭性關聯(lián)。有形關聯(lián)說明業(yè)務行為是如何產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的；無形關聯(lián)說明通過技能或技巧的傳播產(chǎn)生競爭優(yōu)勢；競爭性關聯(lián)則說明在“多領域競爭者”中將企業(yè)在各個行業(yè)中的業(yè)務連接在一起獲得競爭優(yōu)勢。他將這三種業(yè)務關聯(lián)中的每一種業(yè)務行為放在價值鏈中進行了詳細的分析，認為利用價值鏈可以識別出協(xié)同的機會，幫助企業(yè)經(jīng)理認識到關聯(lián)是怎樣使成本降低或使差異化程度得到提高。Porter價值鏈分析為企業(yè)有很好的協(xié)同機會實現(xiàn)下屬企業(yè)間的相互聯(lián)接開拓了新的思路，但對如何確認關鍵性聯(lián)接以及聯(lián)接利益產(chǎn)生的相關組織成本沒有考慮。C.K.Prahalad和Yves L.Doz兩位管理學家正是看到Porte價值鏈分析的不足而認為對企業(yè)經(jīng)理來說最大的挑戰(zhàn)就是確定哪些是關鍵性聯(lián)接，并認為這一任務是價值鏈分析方法無法完成的。即使相互聯(lián)接可以給企業(yè)帶來定量化的經(jīng)濟利益，但這些經(jīng)濟利益只有與那些不易定量化分析的組織成本和管理成本相比較才有實際意義。因此，識別協(xié)同機會就必須考慮組織成本和管理成本的問題。Christopher J.Clorke和Kieron Brennan兩位管理學家對實行多元化戰(zhàn)略企業(yè)失敗的原因進行了研究，認為失敗的原因既不是對協(xié)同機會做出了錯誤的判斷，也不是企業(yè)對協(xié)同潛在效應過于樂觀，而是企業(yè)從根本上忽略了協(xié)同機會的存在。因為企業(yè)經(jīng)理們過于關注戰(zhàn)略業(yè)務單元的發(fā)展而忽略了企業(yè)整體的運行狀況，于是他們認為企業(yè)經(jīng)理們應該把關注的焦點從單獨的業(yè)務轉移到更為綜合性和整體性的問題上來。

Michael Porter、C.K.Prahalad與Yves L.Doz以及Christopher J.Clorke和Kieron Brennan的共同之處在于都重視戰(zhàn)略業(yè)務單元之間的聯(lián)接和整體性，認為對戰(zhàn)略單元的過分關注將會影響企業(yè)協(xié)同效應的發(fā)揮。不同之處是C.K.Prahalad和Yves L.Doz提出識別協(xié)同機會的分析框架不僅強調Michael Porter的業(yè)務關聯(lián)，還注意到企業(yè)間相互聯(lián)接時產(chǎn)生的組織成本和管理成本，而Christopher J.Clorke和Kieron Brennan比他們更強調綜合性和整體性的特征。

(2)創(chuàng)造協(xié)同效益

盡管管理學者們對協(xié)同和協(xié)同機會識別進行了很多的關注和研究，但實踐中失敗的例子俯仰皆是。研究發(fā)現(xiàn)，導致協(xié)同失敗的原因是：一是企業(yè)經(jīng)理們把根本不是競爭優(yōu)勢來源的業(yè)務或技能聯(lián)接起來或實現(xiàn)共享而盲目追求并不存在的協(xié)同效應所致；二是有些潛在的協(xié)同效益對企業(yè)來說是可望而不可及的，企業(yè)無法實現(xiàn)。于是，以羅莎貝絲·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)、克里斯托弗·巴特利特(Christopher Bartlett)和蘇曼特拉·戈莎爾(Sumantra Ghoshal)、小約瑟夫 L.巴達拉科(Joseph L.Badaracco)和安德魯·坎貝爾(Andrew Campbell)等為代表的管理學者從不同視角對獲取協(xié)同效益遇到的困難進行了研究，并提出一些創(chuàng)造協(xié)同效益的不同方法。Rosabeth Moss Kanter從大型公司內如何創(chuàng)造協(xié)同效益為切入點，提出了實現(xiàn)協(xié)同的三個必要條件：[8]①公司高層領導的信心和決心；②獎賞和激勵團隊；③企業(yè)內部的溝通交流。Christopher Bartlett和Sumantra Ghoshal從跨國公司如何在快速變化的環(huán)境中開拓全球性業(yè)務而創(chuàng)造協(xié)同的視角出發(fā)，認為公司可以通過企業(yè)之間在業(yè)務行為、技能、信息和知識等方面的共享，實現(xiàn)協(xié)同效益。但同時，他們認為這種共享的實現(xiàn)是有障礙的，克服障礙的最好方法是創(chuàng)建具有新能力的新型的組織形式。Joseph L.Badaracco認為企業(yè)最重要的資源——知識和能力往往是有限的，因此，企業(yè)要在未來的競爭中保持優(yōu)勢，就必須尋求它所需要的特殊知識和能力的外部合作者，通過聯(lián)盟形式實現(xiàn)協(xié)同效益。但真正實現(xiàn)聯(lián)盟比較困難，這與聯(lián)盟存在的風險、聯(lián)盟雙方的共識、價值訴求、知識和能力傳播的特性有關，他認為解決的方法是合作雙方在開始建立廣泛的聯(lián)盟合作之前，通過小型或實驗性的項目考察合作的可能性。Andrew Campbell從另外一種不同形式探討如何實現(xiàn)協(xié)同效益，他認為企業(yè)通過建立核心技能可以實現(xiàn)協(xié)同效益。同時提出了建立核心技能的方法，首先要通過成功與失敗分析法、標準尺度法和技能部件分析法等方法識別出核心技能，然后運用“壓力強度法”保證核心技能在企業(yè)其它領域中的傳播，最終實現(xiàn)協(xié)同效益。Andrew Campbell的“核心技能”理論與哈默和普拉哈拉德在1990年提出的“核心競爭力”理論在本質上是一致的，他們都對協(xié)同理論進行了拓展和延伸，認為公司在競爭中取得競爭優(yōu)勢的關鍵是培育出“核心技能”或“核心競爭力”。不同之處是哈默和普拉哈拉德明確提出“核心競爭力”不是由單一業(yè)務單元、也不是僅通過一種業(yè)務行為就能發(fā)展出來的，核心競爭力實際上是公司各種行為綜合作用的結果。可以看出，他們對創(chuàng)造協(xié)同效益的論述大多數(shù)都集中在大企業(yè)和跨國企業(yè)，對中小企業(yè)如何創(chuàng)造協(xié)同效益關注不夠。

除上述研究之外，在上個世紀60年代到80年代，隨著耗散結構理論、協(xié)同學、超循環(huán)理論和突變論為代表的自組織理論的興起，為管理理論的研究注入了新的活力，提供了重要的科學思維方式。特別是哈肯協(xié)同學，作為一門以研究完全不同的學科中共同存在的本質特征為目的的新的理論，“突破了以往線性科學著眼他組織的局限，探討在突變點上系統(tǒng)如何通過內部各子系統(tǒng)之間的協(xié)同、競爭、自組織起來形成結構的內在機制思想”[9]，在科學、技術、社會、經(jīng)濟等領域取得了廣泛的成果，同時它給現(xiàn)代管理提供了新的視角和啟迪，在管理領域中具有廣闊的應用前景。當前，把協(xié)同學思想引入管理領域研究諸如供應鏈協(xié)同、戰(zhàn)略協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、組織協(xié)同、企業(yè)文化協(xié)同、技術創(chuàng)新協(xié)同、物流協(xié)同、協(xié)同商務等管理中存在的問題已經(jīng)成為現(xiàn)代管理研究中的一個新動向。這是值得廣大管理理論與實踐工作者關注的。

[參考文獻]

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