熊 杰

商品構(gòu)成是超市經(jīng)營的基石。一旦商品結(jié)構(gòu)不合理，貨架就只好替你擺滿滯銷商品。

商品結(jié)構(gòu)惹的禍

某民營A超市位于一個(gè)社區(qū)內(nèi)，經(jīng)營面積約4500m²。在距離A約2000米處，還有一家經(jīng)營面積約1萬平米的大型購物廣場，主營一般大眾生活必需品及家電、服裝等百貨。由于購物廣場商品品種豐富，幾乎涵蓋A超市經(jīng)營的所有品類，部分顧客甚至舍近求遠(yuǎn)前往消費(fèi)，A超市的交易單數(shù)與客單價(jià)均雙雙下滑。

起初，A超市誤以為血拼價(jià)格就能奏效，于是狂打價(jià)格戰(zhàn)。豈料，理性的顧客就沖著部分特價(jià)或負(fù)毛利商品來，買完揚(yáng)長而去，A超市整體銷售額增長仍然回天乏力。

仔細(xì)分析之后才發(fā)現(xiàn)，是商品結(jié)構(gòu)出了問題。

原來，A超市籌建時(shí)，并沒有周密的市場調(diào)研、市場定位及商品構(gòu)成定位分析，只是在進(jìn)駐前，簡單地向當(dāng)?shù)剌爡^(qū)派出所了解了一下商圈人口數(shù)量及家庭戶數(shù)等基本情況。而駐店采購員不熟悉當(dāng)?shù)厥袌銮?，尤其?duì)某些重點(diǎn)地方特色品類或品牌認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致總部在制訂招商、采購條件時(shí)，亦沒有給當(dāng)?shù)匾恍┨厥夤┴浬桃詢?yōu)惠政策。因此，未能引進(jìn)部分顧客比較喜歡的品牌或地方特色品類，超市的商品配置表約90％基本是從總部直接復(fù)制過來的。

開業(yè)3個(gè)月后，雖陸續(xù)淘汰了部分滯銷商品，并引進(jìn)了一些新品，但由于當(dāng)初商品構(gòu)成缺乏整體戰(zhàn)略性思考，加上淘汰更新速度過慢，商品結(jié)構(gòu)仍與目標(biāo)消費(fèi)群的需求相差甚遠(yuǎn)，因此，銷售業(yè)績下滑無可避免。

顧客到超市是買東西的，超市經(jīng)營的核心便是商品，而商品的品種有數(shù)十萬之巨。如何選擇與確定目標(biāo)市場顧客真正需要的商品構(gòu)成，并不是一件容易的事。

因此，A超市總部決定成立緊急調(diào)研小組，由采購部、運(yùn)營部、市場部相關(guān)主管組成，親自蹲點(diǎn)并展開深入地調(diào)研、分析。

商圈定位：確定中高低端品類占比

調(diào)研小組首先鎖定目標(biāo)商圈的消費(fèi)群，詳細(xì)分析了消費(fèi)人口、家庭規(guī)模、收入水平以及消費(fèi)習(xí)慣、地域等方面的差異。

分析顯示：商圈內(nèi)家庭基本均為中等收入；注重生活品質(zhì)與食品安全，對(duì)品牌尤其是市場一二線品牌忠誠度較高；尤其在購買食品時(shí)，多數(shù)顧客會(huì)較關(guān)注保質(zhì)期限、是否有Qs標(biāo)志；滿足社區(qū)家庭需要的便利性品類不足。

結(jié)合競爭對(duì)手的優(yōu)劣勢及5WH分析后，A超市調(diào)整了相應(yīng)品類和商品的占比。

首先，將原中檔商品的比例70％下調(diào)為60％，放棄原經(jīng)營的低端品類；將中偏高品類，主要為嬰兒奶粉、進(jìn)口食品、進(jìn)口個(gè)人清潔護(hù)理類等提高到30％，以滿足或貼近小資家庭對(duì)生活品味的需求；并兼營10％高檔商品，同時(shí)要求采購部據(jù)此引進(jìn)商品及物價(jià)部訂價(jià)時(shí)均須嚴(yán)格遵守。

其次，確定以生鮮“菜籃子”為龍頭的策略，并要求每個(gè)部門和部門下的中分類商品定位必須圍繞門店定位來展開。如生鮮部的定位是中高品質(zhì)、新鮮、吸客、聚客、保銷售，生鮮部門中的蔬菜、鮮肉、水產(chǎn)、水果等均是社區(qū)民生必需品；每一個(gè)品類定位也要有分別，如蔬菜的定位是低毛利、聚客、保銷售，蔬菜是商圈內(nèi)顧客每天頻繁消費(fèi)的民生必需品，每一個(gè)品類必須保持約20％30％的低價(jià)以保持低價(jià)形象，而水果的定位則是吸客、聚客、保毛利、保銷量。

動(dòng)銷分析：只賣適銷對(duì)路的

接著，調(diào)研小組通過分析POS系統(tǒng)1～6月的動(dòng)銷商品數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)：由于在最初設(shè)計(jì)商品結(jié)構(gòu)時(shí)并沒有結(jié)合當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣，逾二成的商品處于滯銷或零銷售狀態(tài)；銷售下降幅度最大的是食品部，占下降總額的46％，非食品占36％，生鮮部占18％。

于是，調(diào)研小組重點(diǎn)分析了食品部和非食品部的商品構(gòu)成。以食品部為例，分別對(duì)備個(gè)中分類，如餅干、糖果、糧油，飲料、奶粉、保健品等，交叉分析了暢滯商品銷售排名及毛利率，發(fā)現(xiàn)休閑食品品類經(jīng)營過深，品牌過多、過雜，應(yīng)予以優(yōu)化，并淘汰約50％的單品數(shù)。

全盤分析之后，調(diào)研小組認(rèn)為原有的商品構(gòu)成廣度過大，深度不足，沒有經(jīng)營重點(diǎn)，似乎“什么都想賣，但什么都賣得不好”；而且，中心價(jià)格帶偏離了商圈的購買水平，部分品類的定位完全與市場偏離。如個(gè)人護(hù)理類商品，其品牌構(gòu)成為定位于16～28歲的少女與年青女性為主的卡尼爾、采詩、丁家宜等，而該社區(qū)的主流女性消費(fèi)群卻是25～35歲的家庭主婦，滯銷也就不足為奇了。

據(jù)此，調(diào)研小組先收窄A超市商品構(gòu)成的廣度，重點(diǎn)強(qiáng)化以生鮮區(qū)蔬果、面包、鮮肉、水產(chǎn)、熟食等作為聚客、保銷售的龍頭。

調(diào)整后的主力商品構(gòu)成，主要是與社區(qū)居民日常生活密切相關(guān)的品類，如花卉肥料；并重點(diǎn)強(qiáng)化與擴(kuò)充“便利性”品類的深度，如家用小五金、嬰幼兒食品、嬰幼兒用品等。糾正以前似乎什么都想賣，而實(shí)際什么也賣不好的現(xiàn)象。

最后，堅(jiān)決剔除一些周轉(zhuǎn)較慢的類別，如工藝品、家具、汽車飾品、居家裝飾品等，盡可能地滿足社區(qū)居民最主要的需求，保持與目標(biāo)市場定位協(xié)同一致。

品類沒錯(cuò)，為啥滯銷?

分析發(fā)現(xiàn)，A超市的嬰兒食品，如奶粉的銷售，一直不理想，店經(jīng)理也曾建議壓縮嬰兒食品區(qū)。難道嬰兒食品不適合A超市?

從小區(qū)物業(yè)管理處了解到，社區(qū)內(nèi)剛成家的年輕夫婦約占60％，且入住均逾一年以上。這說明商圈內(nèi)的顧客對(duì)嬰兒用品的需求潛力應(yīng)該很大，那為何還滯銷呢?

原來，還是品類構(gòu)成不合理!

A超市的嬰兒奶粉類別中，全是清一色的國產(chǎn)奶粉。而現(xiàn)商圈內(nèi)的許多父母都相信并希望購買進(jìn)口奶粉，于是她們幾乎是集體選擇了“罷買”。而對(duì)于A超市來說，雖然有些品牌奶粉銷售差，但廠家肯投放費(fèi)用，每月如TG臺(tái)促銷費(fèi)、排面促銷費(fèi)等贊助可觀，所以還是愿意將最好的貨架陳列資源“賣”給該廠家。

為此，調(diào)研小組重新規(guī)劃了奶粉品類，引進(jìn)了諸如惠氏、美贊臣、多美滋等在內(nèi)的進(jìn)口奶粉；同時(shí)，重新梳理了價(jià)格帶，并規(guī)劃將嬰幼兒食品、用品(如紙尿片、奶瓶等)組成嬰幼兒專區(qū)，以提升顧客連帶購買，方便顧客選購。

商品構(gòu)成是超市經(jīng)營的基石。失去這個(gè)基石，其他都是奢談。在商品構(gòu)成策略方面，不僅要考慮商品的種類與檔次，還要進(jìn)一步考慮商品線的寬度與深度。商品構(gòu)成是動(dòng)態(tài)的，并非靜止不變，或許去年商品構(gòu)成還是合理的，但到了今年就有問題了，需及時(shí)進(jìn)行修正。