馬海瑞

華裔創(chuàng)業(yè)企業(yè)家謝家華在過去10年間一直致力于網(wǎng)上賣鞋的B2C的探索，在網(wǎng)上購物的紅海中廝殺數(shù)年，終將Zappos品牌做到年8億美元的銷售額，他是靠什么秘訣取得了巨大成功？

在充分競爭的網(wǎng)上購物紅海中，特定領(lǐng)域的垂直B2C業(yè)務(wù)依然被看好。這有一個現(xiàn)實的例子。

十年前，剛剛創(chuàng)立的Zappos就遭遇了網(wǎng)絡(luò)泡沫崩潰的洗禮，企業(yè)幾近倒閉。但謝家華頑強堅持下來，他通過對商業(yè)模式鍥而不舍的探索和服務(wù)能力的提升逐漸走出困境，并在十年間發(fā)展為年銷售額超過8億美元，Zappos因此被譽為“賣鞋的亞馬遜”。

鏖戰(zhàn)紅海

謝家華早年用獨到眼光看到急劇膨脹互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的商機，創(chuàng)辦的網(wǎng)絡(luò)廣告公司LinkExchange。后來，他將LinkExchange以2.65億美元的身價售予微軟，挖到第一桶金，這為謝家華締造網(wǎng)絡(luò)營銷帝國提供了充足的資金保障。

1999年，成為天使投資人的謝家華向斯威姆的網(wǎng)店ShoeSite注入了50萬美元，為其更名為Zappos。此時，網(wǎng)上賣鞋已經(jīng)成為紅海。網(wǎng)上零售業(yè)巨頭亞馬遜也開始涉足，成立了Endless，傳統(tǒng)百貨公司Nordstrom也與Benchmark Capital試水這一領(lǐng)域。

這時Zappos并沒有多少前瞻性，看起來，它只是熱潮的參與者之一。 他最初的設(shè)想是，一家類似eBay模式的網(wǎng)上商店，獲得訂單之后，將訂單轉(zhuǎn)交鞋類生產(chǎn)商。不涉及庫存，輕松獲得豐厚利潤。

但事情并沒有想象中那么順利，但隨后的事情讓謝家華始料未及。Zappos網(wǎng)站開始幾乎賣不出什么東西，而且每10份訂單中就有一份不能履行，而且，供應(yīng)商只是通過網(wǎng)站銷售一些季末的尾貨，顧客并非面對充分的選擇。

Zappos網(wǎng)站1999年沒賣出多少鞋，2000年也只賣出了160萬美元?！澳菚r我們每天都想著可能破產(chǎn)。”這個時候，謝家華展現(xiàn)出了他的企業(yè)家精神，雖然此前他一直在順境中，但是現(xiàn)在他要體驗?zāi)婢?，隨后他從富國銀行獲得了600萬美元的最高借貸額。

為了擴大商品種類，Zappos開始有了自己的庫存。然而意外之處是，庫存使顧客的訂單獲得了及時的響應(yīng)，顧客積極的反饋啟迪了兩位創(chuàng)業(yè)者的認識，“顧客在告訴我們應(yīng)如何建立業(yè)務(wù)?！?

2004年，也就是獲得風險投資的當年Zappos的銷售額為1.84億美元，這比前年翻了一番，成為網(wǎng)上最大的鞋類銷售商。2005年公司的銷售額達到的3.71億美元，又翻了一番。而在2006年，這一數(shù)字進一步達到5.97億美元。

2007年的銷售額超過8億美元，占美國鞋類網(wǎng)絡(luò)市場總值30億美元的四分之一強，彼時謝家華的Zappos就被譽為“賣鞋的亞馬遜”。

從瀕臨破產(chǎn)到成為最大的鞋類網(wǎng)上銷售商，zappos是如何走向復興之路的？在不斷壯大成長的道路上，zappos有哪些獨特的生存秘訣？

服務(wù)為王

2005年初，謝家華在接受《金融時報》采訪時說，“人們很早就知道，提供良好服務(wù)的企業(yè)都會很成功。但卻沒有人那么去做?！敝x家華說：Zappos的定位是一家服務(wù)公司，它只是碰巧賣的是鞋子。

公司承諾，給顧客最好的購物體驗。為了方便顧客挑選，Zappos為庫存的每一款鞋從八個角度拍攝了照片。當然這一過程只能用手工的方式來完成，基于所涉及的數(shù)字，整個過程工作量頗大，2004年的數(shù)據(jù)是，Zappos有5.8萬個款式。

Zappos把倉庫搬到了聯(lián)合包裹服務(wù)公司(UPS express)的機場附近，這家名列世界第9大航空公司的快遞公司，緩解了顧客焦急的情緒。雖然Zappos承諾四天內(nèi)送達，但是通常情況下，顧客第二天就可以收到他們訂購的鞋。謝家華希望，這一策略可以贏得顧客“哇”的驚喜，超越顧客期望意味贏得了品牌忠誠度。

網(wǎng)上買鞋的困擾是顯而易見的，即不合適怎么辦？Zappos對顧客作出承諾，如果覺得鞋買得不合適，送貨和退貨的運費都是免費的。之后被總結(jié)為，“鞋合適就穿，不合適就換”。

這一舉措并非是Zappos首創(chuàng)，但它卻是做得最為徹底的。

事實上，有四分之一的鞋被送了回來。但是，費用已經(jīng)包含在傳統(tǒng)銷售通路的附加值中，根據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，Zappos平均每份訂單的金額為90美元，在考慮了退貨因素之后，毛利率還是達到了35%，仍然相當有吸引力。

退貨這一Zappos最重要的的營銷環(huán)節(jié)，一方面要提升顧客滿意度，同時又要有效控制成本，謝家華沒有忘記他經(jīng)營的實際上是一家技術(shù)公司，他開發(fā)了一套電子郵件系統(tǒng)，能夠自動應(yīng)答顧客提交的退貨要求。

接下來Zappos推出了售后延遲付款的方式，顧客購買Zappos的商品后90天之內(nèi)可以不付款，這與免費退換貨對應(yīng)，使顧客再一次釋放了決策壓力。

一系列的服務(wù)措施逐步健全后，Zappos的收入瓶頸終于被打破了，2001年收入增長了五倍，達到860萬美元，此后開始了持續(xù)增長。

苦練內(nèi)功

2004年1月，謝家華決定將公司從舊金山搬至內(nèi)華達州拉斯維加斯，理由是那里更容易招募到樂于從事服務(wù)業(yè)的員工，包括眾多有呼叫中心經(jīng)驗的人，能夠為Zappos的顧客提供一天24小時一周7天的高質(zhì)量服務(wù)。

同其他B2C網(wǎng)站一樣，除去互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟應(yīng)用，以及花花綠綠的鞋子之外，Zappos擁有眾多的客戶服務(wù)人員。 Zappos強調(diào)，客戶服務(wù)人員所接聽的每一通電話都要能保證顧客滿意地掛下電話。不采用程式化的客服用語，更禁止為了多接電話而有意減少與每一位顧客的通話時間。

如果Zappos沒有顧客所需要的鞋，客服人員會推薦顧客到競爭網(wǎng)站購買。這一大度的做法進一步贏得了顧客的認同，而當他們需要通過網(wǎng)絡(luò)購買鞋的時候，最先考慮的無疑是Zappos。

身為公司總裁，謝家華和所有新員工一樣，也參加職前訓練，且不因故缺席或早退。 頗為值得一提的是，Zappos還有一項花錢鼓勵員工離職的舉措。當這些新員工開始融入工作的時候，他們的主管會出價：“如果你今天離職，我們會全額支付薪水，另外還提供1000 美元的獎金?！边@項舉措很早就開始實施，只是一開始獎金沒有那么多。

這實際上成為了人力資源管理的一個案例：雇傭一段時間之后再解雇成本更為高昂，而公司如果沒有合適的人手，很難貫徹具體的措施。這是一個很公平的方式，在培訓中感覺自己不那么適合的人會離開。