何春梅

雷士照明為業(yè)界提供了一個(gè)10年內(nèi)銷售增長(zhǎng)超過110倍的成長(zhǎng)藍(lán)本。在眾多國(guó)際照明巨頭全力以赴的奧運(yùn)登陸戰(zhàn)中，雷士照明與飛利浦、GE、松下等國(guó)際品牌同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，并拿到7600萬元的訂單，成為訂單量最大的國(guó)內(nèi)照明品牌。是什么成就了雷士照明？

10年內(nèi)銷售增長(zhǎng)超過110倍，這不是天方夜譚。

雷士照明就是這樣一個(gè)優(yōu)秀的成長(zhǎng)藍(lán)本。

雷士創(chuàng)立之初，注冊(cè)資金僅有100萬元，無論是資本實(shí)力，還是企業(yè)規(guī)模，在珠三角強(qiáng)手如林的3000多家照明廠商中，無疑是一只幼小的雛鷹。

然而，就是這樣一家雛鷹般的傳統(tǒng)制造企業(yè)，卻創(chuàng)出了驚人的銷售增長(zhǎng)業(yè)績(jī)：10年110倍。在年均近70%復(fù)合增長(zhǎng)率的推動(dòng)下，雷士照明于2007年力壓銷售15億元的佛山照明和17億元的浙江陽光等業(yè)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，成為國(guó)內(nèi)銷售規(guī)模最大的照明企業(yè)。

雷士照明的迅速崛起，還引來了風(fēng)險(xiǎn)資本的關(guān)注，軟銀先后兩次共注資3200萬美元，高盛于2008年9月逆市注資3700萬美元。

奧運(yùn)是目前專業(yè)照明行業(yè)里最高端的領(lǐng)域之一，照明效果直接影響到運(yùn)動(dòng)員的臨場(chǎng)發(fā)揮、裁判的判罰質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)觀賽以及電視轉(zhuǎn)播的效果。因此，每一屆奧運(yùn)照明設(shè)施的采購(gòu)在技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)上都設(shè)有很高的準(zhǔn)入門檻。在眾多國(guó)際照明巨頭全力以赴的奧運(yùn)登陸戰(zhàn)中，雷士照明突出重圍，在奧運(yùn)盛宴中占了一席之地。

是什么成就了雷士照明的成功突圍？

貼錢請(qǐng)人開專賣店

雷士照明成長(zhǎng)故事的背后是對(duì)傳統(tǒng)渠道的顛覆。

專賣店模式并不陌生，但在國(guó)內(nèi)照明領(lǐng)域卻是由雷士率先引用。10年前，照明產(chǎn)品的銷售終端主要是雜貨店或五金店。剛成立不久的雷士照明因資金有限做不起廣告，開始嘗試專賣店模式，并以3萬元的補(bǔ)貼政策吸引經(jīng)銷商開設(shè)專賣店。

如此“優(yōu)惠”的政策，吸引了大量的經(jīng)銷商加盟，雷士照明很快建立了自己的渠道。2000年7月，第一家雷士專賣店在沈陽開張，2003年專賣店達(dá)到300多家，2004年達(dá)到600多家，2005年超過1000家，截至2008年10月超過2200家。

平均3萬元的補(bǔ)貼一度讓處于起步階段的雷士照明捉襟見肘，但卻讓其收獲了顯著的長(zhǎng)期利益。在發(fā)展初期，專賣店形式有助于雷士照明樹立品牌形象，使其既避開了和國(guó)際大品牌的正面競(jìng)爭(zhēng)，又和“散、亂、差、弱”的國(guó)內(nèi)品牌劃清了界線，這可能是當(dāng)前雷士照明一年7000-8000萬元廣告費(fèi)也難以達(dá)到的效果。

在實(shí)施專賣店計(jì)劃后的4年中，雷士照明的銷售收入增長(zhǎng)了10倍，從最初的6000萬元增長(zhǎng)到2004年的6億元。但專賣店的弊端也開始暴露出來。一方面，專賣店模式的門檻并不高，很容易被模仿；另一方面，經(jīng)銷商與公司之間并沒有股權(quán)約束關(guān)系，同一區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商為了增加各自的銷量，“價(jià)格戰(zhàn)”和“竄貨”等問題也隨之而來，從而阻礙渠道的良性發(fā)展。

為此，雷士照明再一次進(jìn)行渠道變革。2005年4月，公司成立了36個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，由各省市較大的經(jīng)銷商擔(dān)當(dāng)，除了繼續(xù)原有的終端銷售外，還負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品配送、品牌服務(wù)、市場(chǎng)秩序維護(hù)和銷售規(guī)劃，規(guī)模較小的經(jīng)銷商均劃歸各區(qū)域的運(yùn)營(yíng)中心直接管理。同時(shí)，為了加強(qiáng)對(duì)渠道的控制，雷士照明還在全國(guó)設(shè)立辦事處，協(xié)助運(yùn)營(yíng)中心管理經(jīng)銷商和專賣店。至此，雷士照明的渠道模式基本成型。

在利益和權(quán)力的雙重刺激下，各運(yùn)營(yíng)中心紛紛向三四級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張，加速了雷士照明全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)步伐。在浙江、江蘇和山東試點(diǎn)期間，這三個(gè)省的有效銷售網(wǎng)點(diǎn)在15天之內(nèi)就新增了100多個(gè)。更重要的是，運(yùn)營(yíng)中心模式使公司將管理成本在一定程度上釋放到渠道運(yùn)營(yíng)商身上，迫使其與公司利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。目前雷士照明36個(gè)運(yùn)營(yíng)中心中，有相當(dāng)部分的銷售業(yè)績(jī)過億元。

“陰謀”和“陽謀”雙管齊下

與一般產(chǎn)品不同，照明產(chǎn)品的銷售還有隱形渠道，即通過眾多家裝公司、工裝公司、設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)師、裝修工、電工等實(shí)現(xiàn)銷售。

數(shù)據(jù)顯示，約60%以上的照明產(chǎn)品，尤其是工程用燈，由設(shè)計(jì)師隊(duì)伍所主宰。因此，2002年起，雷士照明在向二級(jí)市場(chǎng)滲透的同時(shí)，開始針對(duì)當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計(jì)師、設(shè)計(jì)院和裝修公司等隱形渠道進(jìn)行開發(fā)和維護(hù)。

雷士照明開發(fā)隱形渠道的路徑有以下四種：一是動(dòng)員經(jīng)銷商組建專業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，并對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行專門的培訓(xùn)管理；二是對(duì)當(dāng)?shù)匮b修公司和設(shè)計(jì)院進(jìn)行跟蹤和拜訪，加強(qiáng)與專業(yè)設(shè)計(jì)人員的聯(lián)絡(luò)；三是定期邀請(qǐng)裝修公司及設(shè)計(jì)院的專業(yè)人士參觀企業(yè)，加深他們對(duì)企業(yè)及產(chǎn)品的了解；四是對(duì)設(shè)計(jì)公司及設(shè)計(jì)院的活動(dòng)提供各種形式的贊助。

除此之外，雷士照明還舉辦一些行業(yè)性的活動(dòng)拉近與設(shè)計(jì)師的距離，如設(shè)計(jì)師交流會(huì)、設(shè)計(jì)師論壇等。2005年9月，“雷士杯”照明設(shè)計(jì)大賽在全國(guó)拉開了序幕，高達(dá)300萬元的總獎(jiǎng)金吸引了眾多設(shè)計(jì)師參與，成為設(shè)計(jì)行業(yè)內(nèi)的一大盛事。

截至目前，快速增長(zhǎng)的雷士照明累計(jì)獲得投資6900萬美元，并吸引了一批業(yè)內(nèi)高端人才加盟，如TCP中國(guó)區(qū)前CEO夏雷、飛利浦照明中國(guó)前工程渠道總監(jiān)殷慷和飛利浦照明前中國(guó)銷售總監(jiān)張清宇等。資本與人才的雙重優(yōu)勢(shì)成為其海外布局的重要基礎(chǔ)。

2006年初，雷士照明成立海外事業(yè)部，并將國(guó)內(nèi)較為成熟的渠道模式復(fù)制到海外市場(chǎng)，于2007年10月在馬來西亞開設(shè)海外首家自主品牌旗艦店，之后進(jìn)入泰國(guó)、越南、印度尼西亞等地。目前已在20多個(gè)國(guó)家設(shè)立了銷售機(jī)構(gòu)。

雷士照明的海外策略分為兩部分：在欠發(fā)達(dá)地區(qū)以自有品牌全面復(fù)制國(guó)內(nèi)模式，在發(fā)達(dá)地區(qū)采取貼牌方式以熟悉游戲規(guī)則。2008年，雷士照明的海外銷售將超過5億元。

從商業(yè)照明起家的雷士照明，通過自我積累、兼并收購(gòu)和戰(zhàn)略合作等方式，打造涵蓋商業(yè)照明、家居照明、戶外照明、辦公照明、電工產(chǎn)品和光源電器六大產(chǎn)品群的完整產(chǎn)業(yè)鏈。這一完整產(chǎn)品鏈與渠道的互補(bǔ)，大大提升了公司銷售規(guī)模，并推動(dòng)雷士照明登上了行業(yè)第一的寶座。產(chǎn)品鏈的不斷豐富，提升了企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

在北京奧運(yùn)工程招標(biāo)中，雷士照明與飛利浦、GE、松下等國(guó)際品牌同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，并拿到7600萬元的訂單，成為訂單量最大的國(guó)內(nèi)照明品牌。