周沄江

當前，國際承包工程市場的競爭日趨激烈，發(fā)達國家、發(fā)展中國家都在努力躋身其中，過去主要由西方發(fā)達國家壟斷的國際承包工程市場，已逐漸演變成群雄逐鹿的局面。隨著國內(nèi)工程企業(yè)競爭實力不斷增強，已有眾多的國內(nèi)工程企業(yè)走出國門，融于世界的國際化的大市場中，涉足國際工程項目的承包?？墒牵壳拔覈S多建筑施工企業(yè)缺乏國際工程項目承包的管理經(jīng)驗，對可能隱含的潛在風(fēng)險混濁不清，在這種條件下，涉足國際工程項目的承包勢必會給企業(yè)本身造成經(jīng)濟效益的損失。為了在未來競爭更為激烈的國際化大市場中站穩(wěn)腳跟，國內(nèi)工程企業(yè)都必須認真分析和研究國際工程項目中所含的風(fēng)險，并有針對性地制定相應(yīng)的具體防范措施，采用科學(xué)的管理手段，以求降低風(fēng)險或轉(zhuǎn)移和分散風(fēng)險，方能在國際化的大市場中立足，方能為企業(yè)創(chuàng)造出更好的經(jīng)濟效益。

一、 國際工程承包商自身風(fēng)險因素分析

作為國際工程承包商，在項目執(zhí)行階段，難免會發(fā)生各類風(fēng)險。其中，外在風(fēng)險因素損失有些是可以通過索賠得到補償，但如果工程項目內(nèi)在風(fēng)險是由于承包商自身局限因素而造成的損失往往難以彌補，需由承包商自己承擔(dān)。造成此類風(fēng)險主要因素包括承包商的投標報價經(jīng)驗、施工技術(shù)、項目實施所需設(shè)備材料采購渠道和網(wǎng)絡(luò)、承包商自身項目管理能力等幾個方面。國內(nèi)工程企業(yè)在國際工程項目執(zhí)行過程中，如果這些風(fēng)險因素不能夠正確辨識和分析研究并提出相應(yīng)的應(yīng)對措施，將對整個項目的順利實施造成嚴重后果。具體分析如下：

1、缺乏投標報價經(jīng)驗

國際工程項目標書的重要性不庸質(zhì)疑。它既關(guān)系到標書的競爭力，更關(guān)系到承包商日后預(yù)期經(jīng)濟目標。而在實踐中，國內(nèi)工程企業(yè)在國際工程的報價時，標價不是偏高就是偏低；報價缺乏科學(xué)性和預(yù)見性；報價漏項比較常見。主要原因是不少國內(nèi)承包商對國際工程承包一些慣例掌握不透。有些承包商無條件遵守招標文件的任何要求，對于招標文件中不合理的要求也沒有加以澄清和拒絕；還有些國內(nèi)承包商對國際工程市場行情了解不透，為了提高中標率，隨意采取低價策略，最終給執(zhí)行工程帶來不利影響。

2.缺乏國際工程合同條件研究

合同條件規(guī)范雙方的權(quán)利、義務(wù)，以及責(zé)任，很大程度上影響著承包商能否順利執(zhí)行項目以及能否實現(xiàn)預(yù)期經(jīng)濟目標。合同條件由業(yè)主方面準備，業(yè)主占主導(dǎo)地位，客觀上傾向于業(yè)主一方。合同條件局限突出表現(xiàn)為：合同專業(yè)人員缺乏項目所在國法律進行系統(tǒng)分析，以及缺乏深入研究項目合同條件；對合同條件理解的局限；對默示合同義務(wù)理解的局限；無法規(guī)避由業(yè)主起草的合同中所預(yù)設(shè)的各類“陷阱”，為項目的執(zhí)行和索賠帶來風(fēng)險。

3.缺乏技術(shù)標準研究

技術(shù)標準是業(yè)主對標書評判的基礎(chǔ)。承包商技術(shù)標經(jīng)驗不足主要表現(xiàn)在對業(yè)主要求的國際規(guī)范和專業(yè)規(guī)范的不熟悉。這是由于中國工程承包企業(yè)在國際規(guī)范和標準的接口上有很大差別，也是國內(nèi)工程企業(yè)的一個很大薄弱環(huán)節(jié)。最大的問題不在于我們沒有這樣的技術(shù)，原因是沒有按照當?shù)鼗驑I(yè)主要求按國際的設(shè)計規(guī)范和標準實施項目，結(jié)果反復(fù)返工，造成巨額損失。如何與國際標準進行對接是今后國內(nèi)工程公司走向國際市場一個重要課題。

4. 缺乏項目工期編制技巧

由于工期直接影響著成本，也影響預(yù)期經(jīng)濟目標。業(yè)主與承包商都非常重視工期的進度安排。雙方都會利用對方在工期的延誤，提出索賠，維護自身利益。在招標文件中，經(jīng)驗豐富的業(yè)主為減少承包商的索賠，或者應(yīng)對承包商將來索賠，在確定項目工期條件時人為縮短項目工期。同時由于承包商的原因在投標階段如果未對項目計劃做細致分析，也沒有采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)軟件詳細制訂工程進度計劃的話，如P3軟件，將會造成工期進度計劃編制不合理，會直接影響承包商預(yù)期收益，甚至還會因為工程延誤，承擔(dān)延誤賠償。

5.缺乏建立國際設(shè)備材料采購與管理經(jīng)驗

首先由于國內(nèi)承包商尚未建立設(shè)備材料國際采購渠道和網(wǎng)絡(luò)平臺或者由于業(yè)主為項目指定供貨商，這些因素都可能導(dǎo)致承包商采購環(huán)節(jié)成本增加，或者說承包商難以獲得應(yīng)有的價格優(yōu)惠。

其次，由于缺乏設(shè)備材料管理經(jīng)驗，如：設(shè)備材料采購延遲，影響工程施工安裝進度；設(shè)備材料采購過早，承包商需要支付額外的倉儲保管費用，也會影響供貨商對設(shè)備材料的質(zhì)量擔(dān)保期。

其三，設(shè)計修改與采購之間配合不協(xié)調(diào)，可能會引起重復(fù)采購，造成不必要的浪費。采購與施工之間的配合協(xié)調(diào)不匹配，如設(shè)備材料實際到貨比預(yù)期晚，引起現(xiàn)場施工資源窩工。設(shè)備材料到達項目現(xiàn)場后，如何科學(xué)合理調(diào)配設(shè)備材料，對施工安裝活動也有不可忽視的影響。另外，項目剩余材料也影響項目成本，特別是一些特殊材料，購買時價格很高，但在處理剩余材料時，可能會下跌很多。

6.缺乏國際施工管理與分包管理經(jīng)驗

現(xiàn)在國際工程項目，對承包商的管理能力和經(jīng)驗要求越來越高。施工管理主要體現(xiàn)在現(xiàn)場施工成本管理、施工計劃管理、施工安全管理、人力物力分配協(xié)調(diào)管理等。國內(nèi)工程企業(yè)施工對承包國際大型工程項目因該如何組織協(xié)調(diào)各類資源，以及如何安排施工進度，缺乏實際經(jīng)驗，這將對項目施工管理成本和施工索賠有著重要影響，

同時，承包商分包工作經(jīng)驗和對分包商管理水平的高低，也影響著承包商執(zhí)行項目。一方面，承包商對當?shù)胤职袌鲂星榈恼莆粘潭?，影響著項目分包成本。二是對分包商現(xiàn)場管理。有些分包商施工力量不足，導(dǎo)致承包商工程進度計劃不能實現(xiàn)。還有如承包商協(xié)調(diào)不力，導(dǎo)致不同界面分包商相互干擾，造成現(xiàn)場窩工，影響工期，增加成本。

二、國際工程承包商自身風(fēng)險的防范

對于由于工程承包商自身局限因素而引起的潛在風(fēng)險，承包商減輕風(fēng)險損失的重要工作是努力提高風(fēng)險管理水平，只要能認真分析自身因素的潛在風(fēng)險，并積極應(yīng)對防范，將風(fēng)險損失控制在最低限度。針對承包商自身風(fēng)險防范，提出幾點應(yīng)對措施如下：

1、深入研究招標文件合同條款

承包商在投標過程中，要反復(fù)深入研究招標文件，仔細勘查施工現(xiàn)場，盡可能發(fā)展并探索可能的索賠機會。對于這類問題承包商在向業(yè)主質(zhì)疑和進行合同談判、詢標時，可技術(shù)性處理，使自己處于有利地位?？傊邪瘫仨毦哂袕娏业娘L(fēng)險意識，學(xué)會從風(fēng)險分析與風(fēng)險管理的角度研究合同的每一個條款，對項目可能遇到的風(fēng)險因素有全面深刻的了解。否則，風(fēng)險將給項目帶來巨大的損失。

2、明確合同內(nèi)容，劃清工作界面

合同條文不全面、不完整、不清楚，合同雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系不清楚就會帶來一定的風(fēng)險。在商簽合同過程中，承包商要逐一仔細斟酌合同條款，劃清各方責(zé)任，明確承包內(nèi)容，尤其要對業(yè)主有意轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險和開脫責(zé)任的條款特別注意。如：合同中缺少業(yè)主拖欠工程款的處罰條款以及預(yù)付款支付的相關(guān)規(guī)定。又如：合同中對一些問題不作具體規(guī)定，僅用“另行協(xié)商解決”等字眼。這樣的承包合同在執(zhí)行過程中會導(dǎo)致雙方發(fā)生分歧，最終導(dǎo)致承包商的損失。承包商要注意這些風(fēng)險條款，合理分析所承擔(dān)的風(fēng)險。

3、謹慎合理報價

根據(jù)工程項目的特點和實際，適當選擇計價式合同形式，從而降低工程的合同風(fēng)險。例如：對于水文地質(zhì)條件穩(wěn)定且承包單位有類似施工經(jīng)驗的中小型工程項目，實際造價突破計劃造價的可能性不大，其風(fēng)險量較小，可以采用總價合同的報價方式，但要注意其變更條款的清晰，合情、合法謹慎報好工程量單價。對于工程量變化的可能性及變化幅度均較大的工程項目，其風(fēng)險量較大，應(yīng)采用單價合同報價方式。在報工程量單價時，要特別注意單價的內(nèi)容、范圍及完成單價內(nèi)容的全部工藝及程序，且要根據(jù)實物量可能調(diào)整的幅度，采用不平衡單價的差異報價方法，將工程量變化的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給業(yè)主方。對于無法測算成本狀況的工程，貿(mào)然估價將導(dǎo)致極大風(fēng)險，宜采用成本加酬金合同，將工程風(fēng)險轉(zhuǎn)移給業(yè)主方。

4、加強國際標準與規(guī)范的研究

跟蹤研究國外工程技術(shù)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢。逐步吸收和采用國際工程技術(shù)標準。盡量避免或減少因技術(shù)標準方面的因素影響承包商的預(yù)期經(jīng)濟目標，承包商務(wù)必加強自身專業(yè)技術(shù)隊伍建設(shè)，加強對國際標準規(guī)范方面的培訓(xùn)和人才培養(yǎng)。必要時，承包商可以聘請咨詢公司，共同完成工程技術(shù)方面的工作。

5、慎重選擇分包商

全面考核分包商在財力、物力、人力和經(jīng)驗等方面是否具備足夠的實力。要在分包合同中明確承包商及分包商的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，在發(fā)揮分包商作用的同時制約分包商，要規(guī)避風(fēng)險，保證工程合同的安全履行。

6、建立國際設(shè)備材料采購體系

設(shè)備材料采購處于EPC項目的中間環(huán)節(jié)，既決定著設(shè)計目標的實現(xiàn)，也影響著施工作業(yè)的進行，對項目成本、工期都是關(guān)鍵影響因素。按照保障供貨產(chǎn)品質(zhì)量、降低采購價格、縮短供貨周期的目標，建立國際廠商數(shù)據(jù)庫和評價體系，開發(fā)了合格廠商分級管理系統(tǒng)，確定戰(zhàn)略合作廠商名單。同時，加強設(shè)備材料管理流程管理，降低以施工成本，提高采購利潤。

7、靈活編制進度管理

對于承包商承擔(dān)的工作，在編制進度計劃時應(yīng)有意識地使作業(yè)時段增長，一方面為自己的工作安排留有余地，另一方面可以形成多條關(guān)鍵線路，為日后提出工期索賠做準備。因為在多條關(guān)鍵線路并存的情況下，承包商易于發(fā)現(xiàn)要求索賠工期的理由，只要由于業(yè)主或咨詢工程師的原因?qū)θ我魂P(guān)鍵線路上的工作造成影響，比如開工許可、業(yè)主提供材料、提供圖紙、施工驗收等工作，應(yīng)編制在關(guān)鍵線路內(nèi)。對于這類工作應(yīng)減少承包商參與的前置工作作業(yè)，并增加后置工作作業(yè)，這樣在業(yè)主和咨詢工程師沒有按計劃完成作業(yè)時，承包商可以盡可能地免除自身的責(zé)任，承包商即可對其總工期造成拖延，要求延長工期和增加相關(guān)費用。

三、結(jié)束語

國際工程承包除受到外部客觀風(fēng)險因素的制約外，主要是受到國內(nèi)工程承包商自身競爭能力、經(jīng)營水平、施工管理水平及相關(guān)工作經(jīng)驗等自身風(fēng)險因素的左右。國內(nèi)工程承包商如何在報價、施工、管理等各個方面、各個環(huán)節(jié)全面地對各種自身風(fēng)險因素進行分析，制定相應(yīng)的風(fēng)險防范措施和風(fēng)險管理，才有可能避免和減小風(fēng)險。同時國內(nèi)工程承包商還應(yīng)提高經(jīng)營管理水平、優(yōu)化工程管理、加強對項目目標的主動控制。只有這樣，我們的國內(nèi)工程承包商才會真正增強競爭實力，提高利潤?！?/p>

參考文獻：

[1] 王雪青等編 《國際工程項目管理》 中國建筑工業(yè)出版社 2003年12月

[2] 顧孟迪, 雷鵬. 風(fēng)險管理[M]].北京: 清華大學(xué)出版社. 2005

[3] 許文凱. 國際工程承包[M]. 北京: 對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社. 2003

[4] 徐陽. 國際承包工程面臨的若干風(fēng)險及對策[J].國際經(jīng)濟合作,2001,(1):39-43

[5] 陳立文 項目投資風(fēng)險全過程管理[Ｊ] 基建優(yōu)化，1997，18（3）：19-20

[6] 楊俊杰. 國際工程管理實物[M].北京: 海洋出版社.1998

[7]BIAN Chan—cai(邊燦才)．Risks of construction project and its avoiding measures(建筑工程項目風(fēng)險及規(guī)避對策)[J]．Construction enterprises management(施工企業(yè)管理)，2002