王衛(wèi)東

[摘要]金融危機尚未結(jié)束,市場形勢依然嚴峻,競爭激烈。中小企業(yè)面臨前所未有的壓力。根本之路在于思想的轉(zhuǎn)型——樹立以提升顧客價值為核心的戰(zhàn)略理念,整合優(yōu)勢資源,提高企業(yè)的核心競爭力,以及創(chuàng)新機制的轉(zhuǎn)型。

[關(guān)鍵詞]金融危機 中小企業(yè) 科技開發(fā) 可持續(xù)發(fā)展

百年不遇的全球性經(jīng)濟危機突如其來,影響所及,談之色變。在經(jīng)濟全球化、一體化的今天,很難有一個國家,一個行業(yè)或企業(yè)可以獨善其身。對企業(yè)帶來的沖擊更是前所未有、始料未及的。

國際經(jīng)濟環(huán)境對我國的不利影響正由沿海向內(nèi)地,從勞動密集型產(chǎn)業(yè)和出口導(dǎo)向型企業(yè)向其它企業(yè)擴散,由虛擬經(jīng)濟向經(jīng)濟實體蔓延。因此,金融危機對我國經(jīng)濟的影響還未完全見底。中央政府的宏觀調(diào)控,以及隨后出臺擴大內(nèi)需的種種有力措施,使我國經(jīng)濟受到的影響要小一些。但絕不是可以躲過去的危機,對局部地區(qū),部分企業(yè)的影響仍有可能突發(fā)。因此,必須要有充分的思想準備。

經(jīng)濟發(fā)展的軌跡,不是一條直線運動,而是周期性的波動。有高潮,就有低谷。危機的到來,勢必要淘汰那些占用社會資源卻不能提供最優(yōu)性價比產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè),這是社會進步所必須支付的代價。就目前的經(jīng)濟形勢而言,市場在萎縮,但還不至于消亡。我認為,危機階段的主要任務(wù)是進行正確的戰(zhàn)略決策,練好內(nèi)功,要冷靜分析,沉著應(yīng)對。轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念,不失時機地進行經(jīng)營的結(jié)構(gòu)調(diào)整,在危機中尋找轉(zhuǎn)機。從以下幾方面著手:

一、思想的轉(zhuǎn)型

樹立“以提升顧客價值為目標”的戰(zhàn)略理念,建立面向顧客的價值鏈管理,確定企業(yè)的長期發(fā)展方向。不少中小企業(yè)經(jīng)營者長期以來企業(yè)戰(zhàn)略管理意識模糊。重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略,片面追求利潤最大化,只注重生產(chǎn)技術(shù)層面的管理,對經(jīng)營理念、經(jīng)營戰(zhàn)略等重大問題要么忽視,要么不懂。缺乏長遠打算和擴張動力。經(jīng)營的盲目性、投機性、隨意性特點突出。這些企業(yè)往往經(jīng)不起誘惑,追逐“熱點”,而跌入多元化陷阱。隨著經(jīng)濟的發(fā)展,我國市場形勢和競爭格局已發(fā)生了重大變化,主流產(chǎn)業(yè)已基本進入成熟期,市場空白已微乎其微,影響因素復(fù)雜多變。如今已進入了戰(zhàn)略博弈階段。中小企業(yè)要生存和發(fā)展,需要確立明確的戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略的正確與否,決定企業(yè)的生存與發(fā)展。經(jīng)營者一定要考慮自己所面臨的競爭因素,分析自身所擁有的競爭力要素,明確自己的優(yōu)勢與弱點,從而確定本企業(yè)的戰(zhàn)略目標。投機心理,賭博心理都已經(jīng)不適合企業(yè)的發(fā)展。

戰(zhàn)略決定企業(yè)經(jīng)營的成敗。顧客的價值決定市場的需求以及企業(yè)的成長空間,推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變革。市場競爭實際是企業(yè)圍繞顧客價值的質(zhì)量和實現(xiàn)的效率展開的角逐。成功的企業(yè)戰(zhàn)略必須圍繞以顧客價值的提升為中心。持這一戰(zhàn)略理念的企業(yè)在金融危機的今天更顯得格外引人注目,沃爾瑪?shù)戎疽云涑晒Φ膶嵺`充分說明了這一點。企業(yè)的任務(wù)就是不斷的創(chuàng)造價值。企業(yè)創(chuàng)造價值的過程,是由一系列互不相同但又相互聯(lián)系的增值活動組成的,這些環(huán)節(jié)形成一個完整的鏈狀網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),即價值鏈。價值鏈是增值的過程,在價值鏈上下游環(huán)節(jié)之間實際上是資金流,信息流,物流的交換。這種交換的目的是實現(xiàn)增值,客戶購買的產(chǎn)品和服務(wù)是從原材料到采購,再到制造,銷售并包括其中的倉儲運輸?shù)纫幌盗谢顒觾r值增值的總和。因此在價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)是否增值,增值的大小,企業(yè)獲得增值的能力就是體現(xiàn)企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。一般說來,每個企業(yè)都有自己的上游企業(yè)和下游企業(yè)、上游產(chǎn)品和下游產(chǎn)品。有了“價值鏈”中的各個環(huán)節(jié)和角色,就形成了一個完整的大市場?！皟r值鏈”中的各個環(huán)節(jié)是相互依存、相互制約和共同發(fā)展的關(guān)系。所以在這個大市場中,企業(yè)的地位和生存發(fā)展能力是由它在“價值鏈”上的“升值”有多大所決定的,企業(yè)的“升值”越大,其市場控制能力就越大。所以企業(yè)成功與否,在很大程度上取決于企業(yè)的“價值鏈”是否健全、完善與健康。金融危機之所以爆發(fā)就是資金鏈中斷引起的一系列連鎖反應(yīng)。

任何企業(yè)只要認真分析所處行業(yè)的競爭狀況,了解企業(yè)自身和競爭對手“價值鏈”的異同之處,在任何一個市場上都能運用好有限的資源,建立一個有利用本企業(yè)的“價值鏈”。

二、抓住價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),整合優(yōu)勢資源,提升企業(yè)的核心競爭力

價值鏈分析法由美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾?波特提出的,他把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動。不同的企業(yè)參與的價值活動中,并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值,實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值,這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動,就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢,實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力,就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài),要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力,以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整,也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進,產(chǎn)品的技術(shù)含量不斷提高,生產(chǎn)加工日益高度化和復(fù)雜化。一項技術(shù)復(fù)雜的新產(chǎn)品的完成,涉及越來越多的生產(chǎn)環(huán)節(jié),從研究開發(fā)到產(chǎn)品的完成,乃至增值的實現(xiàn)和市場渠道的開拓,已表現(xiàn)為規(guī)模越來越大的戰(zhàn)略工程。而這種戰(zhàn)略工程是任何企業(yè)都難以在短期內(nèi)獨立完成的。同時,由于科技的不斷進步,新行業(yè)、新領(lǐng)域不斷產(chǎn)生,技術(shù)環(huán)境從過去的相對穩(wěn)定和可預(yù)料變得動蕩多變、難以預(yù)測。這一時期的技術(shù)發(fā)展主要呈現(xiàn)出兩個方面的特征:一方面,產(chǎn)品生命周期不斷縮短;另一方面,投入成本不斷增大。所以,企業(yè)不會再愚蠢地去追求大而全、小而全的過程 ,而是集中資源,專注于若干環(huán)節(jié),培育并增強自己的核心競爭能力。企業(yè)應(yīng)重新審視自己所參與的價值鏈過程,從功能與成本的比較中,研究在哪些環(huán)節(jié)上自己具有比較優(yōu)勢,或有可能建立起競爭優(yōu)勢,集中力量培育并發(fā)展這種優(yōu)勢;從維護企業(yè)品牌角度研究哪些是重要的、核心環(huán)節(jié),保留并增強這些環(huán)節(jié)上的能力,把不具有優(yōu)勢的或非核心的一些環(huán)節(jié)分離出去,利用市場尋求合作伙伴,共同完成整個價值鏈的全過程。瑞士的中小企業(yè)或術(shù)業(yè)專攻,或為大企業(yè)配套生產(chǎn)。專攻某些極小的新興科技領(lǐng)域,處于只是價值鏈的高端;限于比較狹窄的專業(yè)技術(shù)范圍,但不乏高精尖技術(shù)。企業(yè)競爭或產(chǎn)品競爭,表面上是品牌競爭,實際上是價值鏈的競爭。企業(yè)面臨的是一個價值鏈競爭的營銷時代,我們需要整合價值鏈的環(huán)節(jié),不斷的加強價值鏈上的薄弱環(huán)節(jié),正如邁克.波特所說:“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成,當你和其他企業(yè)競爭時,其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭,而不是某一項活動的競爭。”

三、廣納天下英才,建立面對技術(shù)進步的快速創(chuàng)新機制,為企業(yè)的升級戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)

要走出當前的經(jīng)濟低迷,雖然不可避免需要借助財政貨幣政策工具,但根本途徑還在于科技創(chuàng)新。當前,世界經(jīng)濟的競爭越來越表現(xiàn)為技術(shù)創(chuàng)新成果的商品化深度、廣度和速度的較量。技術(shù)轉(zhuǎn)移在推動創(chuàng)新成果產(chǎn)業(yè)化的過程中,發(fā)揮著越來越重要的作用。技術(shù)轉(zhuǎn)移是技術(shù)創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力過程中不可逾越的環(huán)節(jié)。同時,也是發(fā)展中國家實現(xiàn)技術(shù)追趕和技術(shù)跨越進而提升技術(shù)能力的有效途徑。大量的事實證明,從國外引進先進的技術(shù)、設(shè)備、人才是技術(shù)落后國家趕超技術(shù)先進國家的捷徑。現(xiàn)在,世界經(jīng)濟已經(jīng)進入調(diào)整階段,不論是各國政府還是企業(yè)都在進行結(jié)構(gòu)調(diào)整,科技創(chuàng)新的步伐大大加快,力圖早日走出困境。早在1976年,沃爾瑪就有遠見地建立起最初的通過衛(wèi)星聯(lián)絡(luò)的互聯(lián)網(wǎng),并大力投資巨大的自動化配送中心。在八九十年代,沃爾瑪擁有國內(nèi)最先進的信息系統(tǒng),沃爾瑪能在全球范圍內(nèi)采購商品,并使之符合各市場和分店之需要,最終使沃爾瑪在雄厚的實力支持下,以最集約的成本,最優(yōu)質(zhì)的服務(wù),最快捷的管理模式進行全方位的運作。高科技的通訊系統(tǒng)使信息在公司內(nèi)部及時、快速通暢地流動,正是這一先進的通訊系統(tǒng)成為沃爾瑪高效管理的技術(shù)基礎(chǔ),沃爾瑪也被稱之為“由衛(wèi)星指揮的商業(yè)帝國”。信息技術(shù)的投資強化了企業(yè)的核心價值。先進的信息管理系統(tǒng)和強大高效的分銷系統(tǒng)讓競爭對手望塵莫及,打敗了凱馬特和西爾斯,后來居上,僅由一個名不見經(jīng)傳的山村小店而成為行業(yè)老大?？梢哉f,沒有發(fā)達的信息技術(shù),就不可能有沃爾瑪?shù)慕裉?。不管采取成本?yōu)先還是差異化戰(zhàn)略都是以一定的技術(shù)優(yōu)勢為基礎(chǔ)的。危機階段的市場開發(fā)收效也極其有限。采取減員增效的措施固然湊一時之效,但歸根結(jié)底起決定作用的因素還是科技開發(fā)?！爸R是推動經(jīng)濟增長的引擎”。擯棄粗放經(jīng)營的狹隘思維,提高產(chǎn)品的技術(shù)含量與附加值,是走出困境的唯一出路,也是真正的科學(xué)和可持續(xù)發(fā)展。人類歷史上重大科學(xué)技術(shù)的革命性突破多在危機階段誕生,企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注與企業(yè)相關(guān)的科學(xué)技術(shù)的變化趨勢,廣納天下英才,加大科技開發(fā)的投入和力度。力爭在危機時期開發(fā)出擁有前瞻性自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù),將是決定危機之后競爭格局的重要看點,為即將到來的經(jīng)濟騰飛打下堅實基礎(chǔ)。

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